保险企业全面预算管理的困境及对策研究

李静

摘要：全面预算管理因其有效性与经济性被很多企业所采用，已经成为企业普遍使用的一种管理模式。保险企业也不例外。但是由于长期以来保险公司重视规模发展，忽视了业务质量的管理，这种粗放式的管理模式造成全面预算管理并没有得到足够的重视，甚至在某些公司只是流于形式，面临着很多困境，本文阐述了保险企业全面预算管理过程中的四个困境并提出应对措施，困境一是全面预算管理缺乏全面性，编制前与公司战略结合不夠紧密。可以通过加大宣传力度，将公司战略分解至基层，做有的放矢的预算。困境二是预算编制过程简化，差异化预算编制能力有待提高。可以通过充分运用科学技术手段搭建信息化平台，以大数据为抓手提高差异化管理水平。困境三是预算控制僵化，不利于分支机构个性化发展。可以通过实行销售费用预算总量控制，放权给分公司，分支机构自主评估决策费用去向，提高费用使用效率。困境四是全面预算考核与绩效评价结合不够，没有充分发挥全面预算管理的作用。可以建立科学合理的绩效考评机制，充分结合预算考核结果，二者统一结合，发挥“1+1>2”的效果。

关键词：保险企业;全面预算管理;困境;对策

长期以来，很多保险公司都是“跑马圈地”，以机构网点的扩张带动保险业务增长，以增员带动保险业务增长，以银行保险业务带动保险业务增长。随着人口老龄化社会的加速和劳动力人口的减少，国内适龄的人口红利大巅峰已过，保险行业面临严峻的发展困境，新单、价值等重要指标告急，代理人大量流失，保费规模增速缓慢，甚至有些公司出现负增长。保险公司要长期发展必须要转型，打破重规模轻质量的思想，运用全面预算管理的方法，从企业愿景和发展战略出发，全面预测影响企业财务状况和经营成果的各种因素，最终制定一系列计划指标，包括财务指标和非财务指标，并加以考核和评价，计划并协调各部门的发展，促进企业资源的有效配置，通过加强全面预算管理助推企业实现可持续发展。

一、保险企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于提高公司经营效益

保险公司全面预算管理具有全面性、全员性、全过程的特点。不仅涉及展业、承保、理赔服务、续保等业务流程，还涉及财务、人资、办公室等管理环节，通过全面预算管理，根据公司目标规划及企业重点发展的业务渠道、险种等，对企业经营活动进行一系列量化的整体安排，对资源进行合理配置，使有限的资源发挥最大化的作用，引导公司投入产出的最大化，提升企业经营效益。而且能够根据市场的变化，合理调整和改进企业资源的配置，确保资源得到充分合理的利用，提高公司经济效益。

（二）全面预算管理有助于促进公司战略目标落地

全面预算是由一系列预算构成，比如保费收入预算、保险理赔预算、费用管理预算、投资预算、资金预算等，涉及所有部门。这些预算相互联系，同时由于各部门职责不同，目标预算也不可避免出现冲突，这就需要发挥预算管理的高度综合协调能力。各部门围绕战略规划和财务规划进行目标分解，各自站在本领域专业的角度编制相应的预算，充分发挥职能部门主观能动性，公司进行统筹安排，协调一致，互相配合，确保全面预算的效果，形成合力，有效地对企业内部进行管控，兼具激励、评价等功能为一体的预算管理体系，为财务管控奠定了基础，是贯彻企业经营战略的基石，是促进公司战略目标细化落地的重要保障。

（三）全面预算管理有助于企业进行绩效考核

全面预算管理是企业经营目标细化后对具体目标的结果评价，通过全面预算管理细化各层级各部门的职责权限，并明确各自的发展方向及评价指标，各条线的评价指标经过不断摸索以及优化，逐渐形成比较科学合理的内部评价标准体系，从而对各单位经营活动进行有效评价。企业的绩效考核要充分结合全面预算管理的评价结果，建立合理规范的激励机制，预算考核与绩效奖惩两者充分结合互相促进，为公司战略目标服务，既有利于业绩评价，又有利于全面预算管理向更科学更高效的水平迈进。

二、保险企业全面预算管理面临的困境

（一）全面预算管理缺乏全面性，编制前与公司战略结合不够紧密

目前保险公司全面预算编制工作主要以公司总部为主导，分支机构参与度不高，缺乏全面性。总部主要以财务部为主导，其他部门被动参与，缺乏主动性。编制过程中过于依赖历史数据，缺少与公司战略规划相结合。年度预算主要集中在管理费用和业务费用及保费收入的编制上，理赔预算、投资预算、人力成本预算等对公司经营成果影响较大的预算编制流于形式。在管理费用中过多的关注日常费用投入情况，对固定资产、房屋租赁等大额管理费用过多的依赖历史数据，缺少与公司战略相统一的机构筹建、撤销方面的预算，一旦大量的新筹机构出现，将对公司的经营结果产生较大影响。业务费用过多的停留在现有的产品结构上编制预算，与未来产品结构计划不能联动，缺少前瞻性、发展性。公司发展是一整盘棋，各个部门相互联动，相互配合才能越走越远。部门之间彼此孤立，大家都觉得自己做的很好，但是没有共同的目标，不能形成合力，只会分散资源，缺乏核心竞争力。出现这样的结果，主要是编制前没能统一思想，结合公司战略目标不紧密，不知道做预算为了什么。预算不是一味压缩费用，也不是一味高增长，所有的预算导向归根结底是看公司的战略目标，公司不同的发展阶段有不同的战略目标，全面预算要为战略目标服务。

（二）编制过程简化，差异化预算编制能力有待提高

其一，单一的预算编制方法不能与复杂的业务结构及多变的市场环境相匹配。保险公司主要经营风险业务，影响经营成果的因素较多，不确定性强，所以预算编制的难度更大。通常预算编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等。每种预算方法都有各自的优缺点，但是目前保险公司预算编制方法较为单一，与公司复杂的业务结构不匹配，造成预算编制不能保证公司资源的有效配置，预算编制方法的单一忽略了外部市场环境的多变，会造成投入产出的失衡。

其二，费率一刀切，忽略了费率的地方发展及竞争的不平衡性，造成资源配置不合理，不利于业务的发展壮大。保险公司的费用通常分为销售费用和管理费用。销售费用与保费收入正相关，不同分支机构同一险种费率相同，对于发达地区完全竞争的保险市场来说，获取相同的保费收入需要付出的成本，必然会比相对竞争压力小的保险市场要高，但是由于一刀切费率的限制可能会失去部分业务。相反竞争压力小的保险市场即使获客成本低，也未必能获得更多的客户，因为客户的多少还受地区人群保险意识及经济发达程度的限制，落后地区人们的保险意识相对薄弱，这种资源的错配势必会影响公司的整體业绩，错失客户和资源浪费这对矛盾也将必然影响公司整体业务的发展。

（三）预算控制僵化，不利于分支机构个性化发展

一方面，保费收入预算不能根据实际情况进行预算调整。保险公司业务具有季节性、阶段性和政策导向性等特点，并不是所有时间段的保费收入都是固定的，如果保费收入预算定得过高，分支机构确实难以达成业务目标，不及时调整的话会严重影响业务机构的内驱力，压力不会变动力，反而会造成“破罐子破摔”的局面。不利于公司整体业务的达成。

另一方面，销售费用控制僵化。表现一是对分支机构区分销售渠道管控僵化，不利于分支机构发挥主观能动性统筹安排，不利于分支机构的个性化发展。分支机构被严格的险种费率和刚性管控束缚，有些比较稳定的渠道预算有富余，有些处在发展阶段又有发展潜力的渠道钱不够花，僵化的管控会严重影响整体业务的发展。二是，销售费用出现偏差时，不能及时做出调整，使相关数据信息的可靠性和真实性不够，缺乏决策参考价值。

（四）全面预算考核与绩效评价结合不够

随着保险机构的不断增加，保险行业的竞争更加激烈，大家对保费规模及市场占有率、市场排名等指标更加关注，很多公司将保费达成情况的好坏直接与绩效评价的结果关联，造成规模导向。抢占市场盲目扩大保费规模，开发拓展新的业务渠道，忽略了对成本的控制，致使承保利润不理想，这种重规模的考核导向不利于公司长远的发展。全面预算与绩效考核评价脱钩，预算就会流于形式，失去控制力和约束力。绩效考核如果完全和预算挂钩，就会出现讨价还价严重。因此预算与绩效考核结合得是否恰到好处，是全面预算管理充分发挥作用的关键。很多公司仅以规模论英雄，或简单的结合个别财务指标，没有将预算考核与绩效考核充分结合，造成大家对预算的不重视，达不到预算管理的效果。

三、完善保险企业全面预算管理的对策

（一）加大宣传力度，将公司战略分解至基层，做有的放矢的预算

一是通过公司会议或文件学习等方式宣导公司战略目标，任务分解落实到基层。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。全面预算是为公司战略目标服务的，既然战略目标如此重要，就需要加大宣传力度让大家都知道。不仅要知道公司整体的战略目标，还要知道细分到自己的目标，这就需要分解细化公司战略目标。将公司战略目标自上而下分解到责任单位。通过逐层分解，使目标深入人心，在编制预算的时候才能有的放矢。

二是通过培训等方式宣导全面预算管理的重要性，强调预算编制的全员性、全面性，预算管控的全过程性。充分调动基层人员的工作积极性，立足本岗位，发挥专业判断力，从承保、理赔、后援服务等各个环节出发，参与到全面预算管理中去，考虑如何更好地完成本部门工作目标，如何更优化资源配置，由点及面，每个点做好了，公司整体的全面预算管控才能真正发挥作用。

总之，不管是自上而下还是自下而上或是上下结合的方式编制预算，分支机构都能够清晰的定好位，并结合自身的特色及优劣势，编制出有价值的预算，通过上下联动形成合力，团结一心提高企业核心竞争力，促进公司长远优质发展。

（二）充分运用科技手段，以大数据为抓手提高差异化管理水平

针对单一的预算编制方法不能与复杂的业务结构及多变的市场环境相匹配的问题，可以对现有预算方法进行评估，根据公司所处的发展阶段及市场环境的变化，选择合适的预算编制方法，或者针对不同的费用性质采取多种预算编制方法相结合，降低单一预算编制方法的缺陷。

针对费率一刀切的问题，理清预算管理思路，运用科学的管理方法，建立多维精益信息化管理平台，运用大数据对既往数据进行分析比较，重点分析不同地区相同渠道相同险种的实际费率差异，对费率实行差异化管理。首先实现核算的多维精益，按照险种、渠道、地区等维度对业务进行全流程精细化核算。然后对多维度的业务质量进行分析，可以看到不同地区的实际费率差，也可以分析出不同渠道不同险种的投产比。最后根据差异化的费率进行差异化管理，也可以根据不同渠道不同险种投产比的好坏确定优质业务，从而进行资源的更好配置。总公司也可以制定相对居中的费率，建立动态的预算调整机制。及时的根据市场环境、监管政策、客户需求的变化进行预算调整。在综合费率不超支的情况下进行差异化管理。提高资源配置效率，促进公司整体市场竞争力的提升。

（三）销售费用总量控制，分公司自主决策费用去向，提高费用使用效率

对于预算僵化不能及时调整的问题，应采取长效机制，动态监测、强化过程控制，定期调整。比如保费收入预算，可以根据分支机构实际开展业务的情况及市场宏观环境进行及时调整。保费收入预算过低影响公司整体战略发展，过高挫伤分支机构展业信心，适度的预算目标不是一成不变的，是需要适时调整纠偏的，既考虑公司年度目标又兼顾市场行情。

对于分支机构分渠道管控销售费用的问题，总部可以对分支机构适度放管服。搭好合规防线，在合规的前提下，对分支机构销售费用实行综合费用率控制，分支机构可以自主评估并决策费用去向，提高费用使用效率，把有限的资源投入到公司有特色可持续发展的潜力业务上。既不影响公司整体利益，又能充分调动分支机构做优做强做大的积极性，有助于公司探索优势特色业务的发展模式。

（四）建立科学合理的绩效考评机制，充分结合预算考核结果

预算管理通过建立清晰科学的结果指标，可以提高财务资源的使用效率，引导后续再投入的科学合理，并对所有指标进行客观的业绩评价，促进企业持续稳定发展。绩效考核要充分结合预算考核结果，才能助推公司战略目标落地。预算公平最终靠绩效考核公平实现，公平的绩效考评可以充分引导和激发企业的创新动力，奖惩不到位的绩效考核不但没有效果，而且对公司产生巨大负面影响。因此建立科学合理的绩效考评机制，充分结合预算考核结果，二者统一结合，不仅对保费规模达成率考核，更要加强分支机构综合费用率、赔付率等考核，规模与品质兼顾，挖掘公司特色，促进企业资源的良性循环，助力公司高质量可持续发展。

四、结束语

综上所述，全面预算管理需要得到企业足够的重视，通过公司精益化管理，利用科技手段，去伪存真，去粗求实，走出具有公司优势及特色的发展之路。随着我国经济的不断发展，保险行业的不断发展壮大，公司间的竞争越来越激烈，保险公司要主动把握发展机遇，运用有效手段提升自身综合实力，迎接挑战，促进企业长远的立足行业发展，练好过硬内功，重视全面预算管理，将全面预算管理与公司战略目标紧密结合，做实分支机构全面预算管理，运用科技手段搭建信息化平台促进预算差异化管理，通过销售费用总量控制，充分发挥分支机构主观能动性，提高资源配置效率，结合预算考核结果建立科学的绩效考评机制，奖优罚劣，促进公司可持续高质量发展。

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