企业全面预算管理的困境及对策探讨

王芳

摘要：随着国家开放战略向更深层次拓展以及信息化的发展，企业面临的市场环境日新月异，机遇和挑战并存。对每一个企业来说，其有限的资源与远大的理想总存在着矛盾，如何合理有效地分配这些资源，实现其战略目标，是摆在每一个企业面前最大的问题。全面预算管理于是应运而生，它对优化企业资源的配置，提升企业的实力有着重要作用，是实现企业战略的重要管理工具。然而，多数企业的预算管理工作存在落实不到位、流于形式等问题，不能真正发挥全面预算管理的作用。本文从企业在实行全面预算管理过程中要从战略出发、增强管理者及员工的预算管理意识、提升预算人员的能力水平等角度提出了相应的解决方法和措施，以期不断提高全面预算管理工作的质量和成效。

关键词：全面预算管理;困境;措施

全面预算管理是现代企业的重要管理工具之一，它在引导企业的战略目标实现上有着举足轻重的作用。然而，它仅仅是一个工具，如何发挥工具的作用，则是企业要考虑的问题。任何工具的效用都与人紧密相关，全面预算管理的落实、落地也不例外。由于有人的参与以及企业的资源有限性和在当前市场环境下的前途不确定性，全面预算管理在实施过程中存在种种困境，如何摆脱困境，使全面预算管理在企业战略实现过程中发挥作用，是摆在管理层面前的重大问题。

一、企业全面预算管理概述

（一）企业全面预算管理的概念

全面预算管理是基于企业的战略目标，通过充分沟通协调，利用信息化手段对业务进行全方位、全流程、全程跟踪的综合管理体系。全员体现在预算管理不能仅是财务部门的事情，无论是企业管理人员，还是企业普通的员工都需要树立全面预算管理理念，建立成本效益意识。业务全面体现在企业的一切经济活动，包括日常经营活动和投融资活动，全程更是体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后的全面管理。

（二）企业全面预算管理的必要性

第一，全面预算管理有助于全体员工了解企业战略目标，并为实现组织内部目标一致发挥协同作用。在编制全面预算的过程中，员工不但可以了解到企业战略规划目标，还可以增进内部沟通，将企业整体目标、部门目标和职工个人目标进行有机协调。部门间通过不断沟通，可以更为详细地了解彼此的工作需求，为其他部门的计划和需求对自己的影响作出准确评估，找到改善的方向。另外，部门之间、员工之间、部门与员工之间关系处理融洽，企业的运转效率才会得到提升，从而促进战略目标的达成。

第二，全面预算管理有助于实现绩效评价以及为绩效考核提供有力依据。“三分战略，七分执行”，企业的战略蓝图画得再好，如果不能得到有效的执行和落实，那也是空中楼阁。将战略落到实处，离不开全面预算管理，在很多人眼里，战略十分深奥、难以捉摸，因此，将战略目标细分到具体实践中至关重要，也是得到大多数人支持的不二选择。全面预算管理就是确保战略落地的工具，它將战略目标分解为阶段性的预算目标，同时规范具体事项的执行要求与考核标准，以便管理者和执行者在审视战略的实施情况与绩效的优劣时有据可循。

第三，全面预算管理有助于企业控制风险。风险无处不在，企业如何规避风险，确保企业健康、良性地发展是企业必须面对的问题。全面预算管理在预算编制、动态纠偏、绩效考核等环节中，已将主要风险点考虑进去，并制定相应的应对策略，达到化解或规避风险的目的。

二、企业全面预算管理的困境

全面预算管理的开展服务于企业战略，以战略目标为导向，提升企业的前瞻性管理意识。但目前，我国很多企业对全面预算管理的认识流于表象，对全面预算管理的理解是片面的、不科学的，主要表现在以下四个方面：

（一）全面预算管理与战略目标贴合度不高

战略的实施涉及企业的各个方面，面临的问题多如牛毛，但其首要问题就是解决企业的财务、实物和人力资源的配置问题。全面预算管理作为一种能系统配置企业各种资源的工具，在战略目标达成过程中起到了重要作用。然而，在现实中，这种作用大打折扣。一是市场情况变化太快，全面预算管理在快速变化的市场面前显得呆滞，执行者畏首畏尾，受制于各种条条框框，不能主动去拥抱市场、迎接挑战，企业的战略目标也就难以实现。二是企业的战略是基于长远利益来考量的，预算编制大部分是基于短期利益来制定的，加上预算编制人员素质参差不齐，所持有的立场不同，编制出来的阶段性目标有可能符合当前市场的情况，但与企业的长远利益背道而驰。

（二）全面预算管理意识淡薄，员工缺乏参与主动性

第一，部分企业管理者缺乏全面预算管理意识。这里面分为两种情况：一种情况是企业管理者脑海中根本就没有全面预算的概念;另一种情况是企业管理者基于过往良好的经营绩效，认为有无全面预算，对业绩影响不大，且实际经营情况复杂多变，预算起不到作用。因此，主观上并没有推动全面预算管理的积极性。第二，部分员工认为制定企业战略是管理层的事情，而预算的编制和执行是预算部门或者财务部门的事情，与自己无关。

（三）全面预算缺乏信息化平台，预算管理体系不科学

第一，对于组织机构复杂、人员庞大、业务种类繁多的企业，为了追求短期利润最大化，忽视了企业信息化建设方面的投入，没有强大的信息化建设体系支撑，信息化建设未能与业务发展相适应，较多的经济指标靠人工统计，数据不准确。第二，没有一个强力的部门来沟通协调，预算编制仍然停留在各部门各行其是的阶段。大部分企业的管理者片面地认为全面预算管理应由财务部门来组织实施，财务部门也觉得责无旁贷，但在组织和实施过程中就会发现处处卡壳。首先，财务部门的话语权不可能凌驾于平行部门之上，因此在全面预算管理过程中需要其他部门合作的地方，需花费很大的力气来调动其积极性，财务人员认为这项工作是他们的额外付出。其次，出发点不同，在全面预算管理过程中，会涉及各个部门的利益，缺乏全局意识。最后，很多部门只是被动消极地应付这项工作，部分业务部门未真正参与到预算编制中，影响了预算的科学性和权威性，使得预算流于形式，没有量入为出的预算意识，没有形成强有力的企业预算文化，严重阻碍了企业的良性发展。

（四）缺乏全面预算管理的考核制度，内控管理缺失

第一，对全面预算管理的考核应当慎之又慎，不合理的考核机制很可能将预算管理行为带偏。另外，企业在编制预算目标时，多衡量的是企业的业绩，对于非财务指标关注很少甚至不关注。第二，企业激励机制不够健全，过于单一，只是简单的物质奖励，缺乏良性的、以企业长远发展目标为导向的激励措施，使部门及员工唯利是从，导致预算真实性大打折扣。第三，内控管理缺失。没有一个有效的组织架构，往往是“一言堂”，缺乏有效的分权与制衡。企业内部没有建立相关的内控制度，导致责任无法得到落实，人员缺乏敬畏之心，损害企业的利益。

（五）全面预算人员缺乏预算管理知识和管理能力

企业全面预算管理组织体系健全有效，才能确保全面预算管理在企业内部顺利推行，并且起到预算管理不松散、不随意，预算编制、执行、考核等各环节不流于形式，使得预算管理有效发挥作用。而组织体系的建设的有效性、预算管理流程的科学性、预算执行的落实落地、预算考核的合理性，都离不开预算管理团队的整体素质和管理能力。并非公司实行了全面预算管理，就能达到预算管理的管理效果，企业要重视全面预算的组织领导工作，制定切实有效的预算管理体制，明确各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。

三、改善企业全面预算管理问题的有效措施

全面预算管理准确地说是引导方向而不是一堆枯燥无味的数字，它的本质是合理调配资源、支持企业的战略目标，为战略目标服务。很多企业随大流，没有结合自身实际情况，纯粹为了预算而预算，这样就会本末倒置。那么如何摆脱上述困境，建议从如下几个方面着手，以实现企业资源的最大化利用，提升运营效率。

（一）加强战略目标的指导作用

战略与预算是紧密相关的，但又不能等同，但这并不是说在战略目标与预算目标不匹配时就可以置之不理。首先，要突出战略在企业的中长期发展过程中的引领作用，预算目标是在战略目标基础上建立的，是从属关系，不能喧宾夺主。其次，预算是战略的分阶段实施计划，是外部环境与企业资源相对接的结果，因此，预算要体现战略的目标。战略目标贯穿于全面预算管理始终。企业的预算编制要以战略目标为导向，协调好长、短期目标以及各预算编制单位间、单位与企业整体的利益关系，确保全面预算管理工作服务于公司战略。

（二）提高企业员工对全面预算管理的认识程度

第一，公司管理层要号召全体员工参与进来，只有全体员工的参与，才能解决预算过程中的各种细节问题，因为员工才是一线的实践者，是企业循环运转过程中的毛细血管，他们最能感知市场的脉搏，能为管理者提供一手的市场信息。充分调动员工的积极性，是全面预算管理中一项必不可少的措施。第二，全面预算管理是一项全面的管理活动，涉及企业内部的各个部门，而不单是财务部门能独立完成的。在这个过程中，企业的负责人要让企业的所有人员都要重视自己在预算执行过程中所担负的责任与义务，只有人人参与到预算的编制与执行、控制等环节，企业的战略目标才能落地生根。第三，加强对员工进行全面预算管理的宣传和培训工作，以期在最大共识上达成企业的战略目标。上下同欲者胜，让员工意识到在企业这个平台上，只有了解企业的经营目标，通过全面预算管理模式参与其中，共同努力实现企业的战略目标，个人才能有更大的发展前景。第四，要设置专门的机构来统一领导、组织、协调跨部门的预算管理事项。打破各部门之间的壁垒，协调各部门的行动，解决预算编制过程的各种痛点，让财务人员专心于自己的本职工作，提高工作效率和工作质量。

（三）搭建信息化平台，科学促进企业全面预算管理体系的建设

第一，通过平台化运作，提高效率，实现资源的有效利用。以云服务的方式操作，将全面预算过程中的编制、执行、纠偏通过大数据联系起来，降低预算编制的难度、工作量，同时方便数据的获取、调集同时保证数据的时效性。第二，信息化可以对预算进行动态纠偏。由于市场瞬息万变，前期预算可能存在与市场不匹配的地方，在没有信息化平台的时候，往往需要逐层反映，等到决策层级决策时，可能信息已经过时，市场也发生了翻天覆地的变化，调整速度赶不上变化的速度。有了信息化平台后，预算管理委员可以及时审核预算的执行情况，对出现的问题进行动态纠偏，防止问题拖延过久而丧失市场机遇。第三，营造全面预算的企业文化氛围。小事靠流程、大事靠文化，小事靠智、大事靠德。只有营造全面预算文化氛围，才能让每一个人自觉遵守业务准则要求，绝不在任何包括最细微的业务场景中，进行所谓的“灵活处理”，让全面预算管理真正地对企业的发展发挥举足轻重的作用。

（四）对预算进行闭环管理，加强预算内控工作

为了实现企业的中长期目标，企业要进一步加强预算支撑战略执行的力度，各相关单位要定性和定量评估战略达成的情况，坚持过程复盘。因此，预算决策部门还要建立起与全面预算相适应的绩效考核机制，对预算进行闭环管理。

第一，务必保证绩效考核指标是建立在预算目标合理性基础之上的。预算目标的合理性与否，可以结合本部门与市场的实际情况进行考量，合理的预算目标既能激发部门的积极性、创造性，也能使企业的利益最大化。第二，在预算绩效考核过程中，健全约束激励机制，坚持权、责、利相匹配的原则，清晰界定权责边界。企业中不同部门获取资源的能力不同，承担的职责也不一样，在制定考核机制时，要防止小马拉大车现象。考核机制最重要的是体现公平性，只有在公平的前提下，才能最大限度地调动员工积极性，避免内耗。第三，全面协同做好预算内控工作。内部控制的核心是防控风险，以预防为主，过程中对关键节点进行管控，并对内部各单位强化穿透管理。重点在全面预算、财务报告、资金活动、资产管理、税务及担保业务六个方面开展内控建设活动，并通过关键节点进行过程管控、成熟度评估、内外审计监督、定期复盘等手段保证全年预算内控工作有效落地。

（五）提高预算人员的整体素质，提升财务团队的水平

建立健全预算管理组织机构，加强预算组织领导，做到预算编制横向到边、纵向到底的全员参与模式，形成有效的执行、控制和分析程序。全面预算管理工作机构主要决定和处理预算管理的日常运行工作，主要包括预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，而这一系列重要的全面预算管理工作，在我国绝大多数企业集团里基本上都是安排财务部门负责牵头管理。这就要求预算管理岗位的人员必须具备预算专业知识，财务人员作为预算管理中必不可少的一员，要定期进行预算管理方面的培训，提升预算编制的高效性和高质量性。其次，预算人员一定要参与并了解企业的战略目标，这样在审核及调整的环节才能真正发挥有益作用，确保经营目标与战略目标相一致。另外，预算分析是预算管理和企业战略的纽带，起到对战略任务是否最终有效达成的检查与反馈。企业要强化预算分析制度，加强预算管理人员的学习转化能力，將培训过程中学到的预算管理分析工具，结合企业的经营特点灵活的运用起来，做到与企业战略目标有机结合，构建“始于战略，终于战略”的良性循环。

四、结束语

作为支撑企业战略实施的重要工具，全面预算管理在强化业绩管理与预算执行协同方面起到了重要保障作用。随着我国深度开放战略的施行，企业面临的外部环境将发生重大变化，以往的粗放式管理模式在外部力量的冲击下，将很难获得生存和发展的空间。只有紧跟世界潮流，拥抱互联网，充分运用现代信息通信技术，动态弹性管理预算执行，落实资源聚焦，全面加强预算管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]朱玉凤.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2020 （33）： 108-109.

[2]马丽君.企业全面预算管理的困境及对策分析[J].中国集体经济，2019 （14）： 43-45.

[3]王晶.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2019 （03）： 252-253.

[4]高艳梅.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].现代商业，2019 （35）： 105-106.

[5]高志艳.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2020 （02）： 29-30.