小额贷款企业全面预算管理存在的问题与对策研究

张薇薇

摘要：近年来，随着国家金融体制改革，逐步对民间资本开放，大量新型金融业态出现，然而受经济环境及银行业务下沉等诸多方面影响，小额贷款行业不良贷款率攀升，业务投放减缓，整体行业市场环境相对低迷，面临调整转型。全面预算管理是一项重要的企业内部控制制度，通过全员参与有效控制成本，保障企业战略目标的实施，实现企业长期稳定发展。本文以小额贷款企业为例，对全面预算管理中存在的问题进行梳理，提出通过建立健全预算制度体系，以企业长期战略经营目标为基础，加强人员素质培训，改进预算编制方法和手段，注重预算评价考核等一系列方式，是解决这些问题的有效对策，希望以下分析能为处在困境中的小额贷款企业带来启发。

关键词：小额贷款企业;全面预算管理;问题;对策

小额贷款行业发展十余年来，如今发展日渐趋于理性，受经济环境以及银行业竞争压力等不利因素的影响，目前仍面临比较多的市场问题和经营困难。资本市场细分尚未形成，小额贷款行业将在未来较长一段时间内面临巨大压力。小额贷款企业除了结合自身实际和特点，整合优势资源加大服务力度以外，还必须在规范发展前提下加强经营管理，努力提升自身品质，实现企业可持续发展。

一、企业加强全面预算管理的重要性

全面预算管理是指将企业内部资源与企业内各部门资源进行整合，通过预算进行集中评估、控制和分配，是加强企业内部管理控制提高核心竞争力的重要方法和手段。

（一）加强全面预算管理有利于促进企业战略目标的实现

企业通过全面预算管理推动资源的高效配置，制订企业整体战略目标与年度经营计划，并按照目标和计划进行分解和细化，分阶段逐步实现。企业经营者可充分掌握目标和计划的执行情况，在实施过程中及时对出现的偏差采取相应对策进行调整，确保实现最终的整体战略目标。

（二）加强全面预算管理有利于促进企业内部良好沟通和交流

全面预算管理重在“全”，体现全员性的特点。企业中各个部门、各个层级参与进来，全体人员团结协作，增强团队的凝聚力和战斗力，有效推动企业发展壮大。在预算编制过程中，各个部门对经营目标各项数据反复修订直至最终定稿;在预算执行过程中，各个部门有计划有目的的实施预算，一旦执行与预算偏离必须及时沟通并调整;在考核评价过程中，各个部门对预算的执行情况进行及时反馈。加强全面预算管理，实现信息的高效传递，增强企业内部凝聚力，提升企业运营效率。

（三）加强全面预算管理有利于强化企业内部控制，防范经营风险

全面预算管理是由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。因此，全面预算管理重在“全”，除了体现全员性，还体现全面性的特点。全面预算管理通过对企业经营、投资、筹资等各个环节事前预算筹划，提前制定出相应风险规避计划和措施;通过加强各项预算事中执行力度，强化企业内部控制;通过对各项预算进行事后分析，能够及时发现实际经营过程中存在的变化与潜在的风险，作出有效应对，从而防范化解风险和危机。

（四）加强全面预算管理有利于对经营成果进行考核，激励全员履责

通过对预算完成情况进行分析，对各项阶段性预算工作跟踪评价，监督各个部门预算执行进度，界定责任并给予有效的激励和约束，以提高员工工作积极性，实现企业总体目标。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理制度不完善，缺乏预算管理组织体系的建立

一是很多企业高层管理者认为预算是对未来的预测，而经济形势难以预测，缺乏对全面预算重要性的正确认识，全面预算逐渐成为仅仅是为了应付上级检查而做出的表面工作，没有制定一系列严谨的预算管理制度，预算的编制缺乏科学性、前瞻性和可执行性。二是预算管理组织体系不完备甚至是尚未建立。截至2021年第三季度末，全国共有小额贷款企业6566家，从业人数65516人，平均每家小额贷款企业从业人员不足10人。企业本身人员数量有限，再加上缺乏对预算管理的重视，没有建立专门的全面预算管理机构，预算管理组织体系的不完备直接导致预算各项工作分工不明确、各层级定位不清晰、职责混乱，甚至会出现预算工作敷衍、相互推诿的现象。

（二）人员缺乏正确的认识，各部门缺乏沟通

首先，企业对全面预算管理缺乏正確的认识，认为其制定和落实都是财务部门的事，即便成立了专门的预算管理机构，其核心构成仍然是财务人员，因此其他人员对于全面预算工作往往消极应付，认为财务部作为全面预算的管理部门对预算的编制有着无法推卸的责任，即便自己不配合也不会耽误预算报表的最终上报。其次，有些部门或者个人出于对自身利益考虑，降低完成考核的难度，却忽视企业整体效益，对预算年度整体经济形势持过于消极的心态，低估营业收入，高估存在的风险和各项成本费用支出，各项数据最终汇集到财务部门之后，报表的预算数额脱离企业经营目标，这样一来，编制预算信息来源不准确，预算数据与实际情况相脱离，不具备参考价值，预算工作无权威性，更无可执行性。

（三）预算管理目标制定缺乏战略导向性

全面预算管理属于系统性管理，它的出发点在于企业的业务经营。很多小额贷款企业由于各种原因仅将短期经济活动和利益作为制定全面预算的目标，而真正科学合理的全面预算应当以企业长期战略目标为导向，注重企业发展的可持续性，同时结合整体经济环境和该行业在市场中发展变化综合考量，核心在于通过加强全面预算管理提高企业的管理水平，促进企业的长期稳定发展。

（四）编制方法单一，信息化程度不够

小额贷款企业通常以发放小额贷款为主营业务，很少涉及其他复杂业务，预算报表编制起来并不复杂，企业在编制预算报表时随意性比较大，往往直接在上一年数据的基础上简单的加加减减，报表凑平了事，而忽视用科学规范的方式进行编制。此外，各部门报送及调整数据信息不及时，造成汇总后的预算数据不准确，预算数据缺乏准确性且工作效率低下。

（五）全面预算编制后疏于落地，执行力度差

企业在全面预算编制后，未做相应的目标分解，指标未下达到各个责任部门或者未落实到具体责任人，造成企业在预算年度内未能有效按照预算执行。此外，企业在经营一段时间后未对经营成果与预算进行比对，未做预算执行分析。最后，未及时根据经济环境的变化以及企业临时战略方针的改变做出相应预算调整等。最终直接根据年终实际完成情况而非预算执行情况实施考核，这样偏离了预算管理的初衷，使全面预算流于形式，成为一纸空文，无法有效对企业进行管控。

（六）考核评价体系欠完善

全面预算考核评价是强化预算执行的重要手段，也是预算目标实现的重要保障。企业未能建立预算评价体系，或者建立了评价体系，但考核指标单一，不能体现预算从编制、执行到调整等各个过程中员工工作的完成程度，非但不能调动全体员工的工作积极性，甚至会直接影响企业整体目标的实现。

三、完善企业全面预算管理的对策

（一）建立健全预算编制组织体系，明确责任

首先，小额贷款企业的高管须深化对全面预算管理的认识，充分认识到加强全面预算管理对于企业的重要性。其次，企业要建立健全全面预算管理制度、全面预算管理考核评价等制度，坚定执行全面预算管理。最后，设置全面预算管理工作机构，如全面预算管理委员会。克服企业人员少的困难，由企业董事长或总经理兼任委员会主任，财务负责人兼任委员会副主任，其他部门中层管理者兼任委员会委员，并在财务部设立预算管理办公室，明确管理办公室以及委员会各成员的责任和义务，所有预算事务由预算管理办公室在委员会主任的授权下牵头开展，将预算工作分解到各个委员，再由委员细化到部门中每个员工，定期召开预算工作会议，集体讨论预算决策，预算管理办公室定期汇报预算编制、执行以及评价等各项工作进展，所有预算工作接受委员会主任的审核和监督。

（二）开展学习培训，提高预算人员素质

全面预算管理是个全员、全方位、全过程的管理模式，涉及企业各个层级、各个部门，需要企业中所有人员统一认识，并且紧密配合。一方面，企业应根据预算工作分工将各个层级以及部门人员进行分类，开展定期或不定期的专题培训，让全员从思想上认识到企业全面预算关系到每一个人，需要全員共同努力，加强实操技能培训，提高预算人员的专业能力以及职业素养。另一方面，企业应及时获取员工的反馈，比如通过务虚会的形式让员工在轻松融洽的氛围中，对全面预算管理过程中具体遇到的问题和障碍进行交流，探讨最优解决方案，通过及时的沟通使得预算工作的开展更加畅通无阻，人人参与管理，人人为企业出力，充分调动全体人员的积极性和创造性。

（三）预算目标与企业中长期战略目标严密结合

全面预算的编制，尤其要注重预算编制的源头，也就是经营计划的编制。小额贷款行业的发展受整体经济环境影响制约，在制定全面预算管理目标时，要结合企业中长期战略目标，研判市场形势，通常需要考虑未来三到五年的行业发展趋势，比如LPR浮动对市场的影响、国家相关政策出台对小额贷款行业的影响、小额贷款企业主要服务群体的贷款需求情况、主要行业竞争对手近几年的经营战略变化，以及外部融资环境对小额贷款企业现金流造成的影响等，综合预测判断小额贷款行业发展趋势以及市场定价。小额贷款企业开展业务切忌目光短浅只注重眼前利益，应当将风险控制放在首位，结合对未来形势的预判制定相应的经营计划，如企业在预算年度内的放贷规模、平均贷款余额、贷款利率、逾期贷款比率等各项经营指标，之后根据经营指标合理计算匹配的费用和利润。以业务经营计划为出发点的全面预算，预算依据更加科学严密，更加贴合企业的实际，有利于预算的落地与执行。

（四）多种编制方式并行，加大企业信息化建设

一是采取多种方式编制预算。比如使用定期和滚动预算、增量和零基预算相结合的方式，从而避免单一的预算编制方法。二是注重财务预算与业务经营预算的融合。由业务规模决定了可实现的营业收入;充足合理的成本费用更好的为业务开展保驾护航。三是加强企业信息化建设，通过企业信息系统平台，对预算管理工具科技信息化，使得预算信息在各部门之间及时准确传递，同时贯穿预算管理全流程，由编制-汇总-分析-调整-考核，节省人力，提高工作效率。

（五）全面预算重在执行，指导企业实现经营目标

全面预算编制的目的在于以此作为企业在预算年度内经营、投资、融资等各项经济活动的行动指南。预算报表编制完毕后，应将预算各个指标进行细化，分解到各个部门，与责任部门和责任人签订经营目标责任书，严格对标执行。每个月、每个季度，通过财务部门做出的预算执行情况报告，在预算工作会议上公开，各部门对标检查各项指标偏离度，逐一分析产生预算差异原因，并提出改进方案，在下一阶段实施整改。一旦企业在预算年度内，临时调整经营战略，对预算产生较大影响，须及时进行预算调整。比如，根据监管当局对小额贷款行业相关规定，小额贷款企业发放的贷款利率不得高于合同成立时一年期贷款市场报价利率的四倍。预算制定后，受市场环境影响，LPR下降，小额贷款企业也随之下调贷款利率，预算年度内实际营业收入将低于预算金额，在各项预算费用不变甚至出现不降反升趋势时，将对企业整体利润产生较大影响，预算管理委员会进行预算调整及时修正预算数据，企业按照调整后的预算执行强化内部控制。

（六）建立有效的考核评价机制，加强对预算的激励约束

首先，应本着公开、公平、公正的原则将企业全体人员纳入预算考核评价范围，对预算的编制过程中各个部门的配合程度、预算执行过程中各部门指标偏离度、预算调整过程中各部门编报的准确性通过打分制进行考核，考核分数与全体员工绩效薪酬直接挂钩，以此调动员工预算工作的积极性、主动性和创造性。其次，避免使用单一的财务指标（如营业收入、费用、利润指标）对预算完成情况考核衡量，将财务指标与非财务指标相结合，加强企业价值导向，比如同时考核新增客户数、新增贷款投放额、贷款回收本金、贷款新增不良率、贷款周转率、逾期贷款清收额、新增外部融资额、闲置资金理财收益等指标，给员工释放一个信息，即企业鼓励员工在开拓新业务、控制贷款风险、加大不良贷款清收力度、增强资金流动性等方面有所作为，从而打造出一支高素质团队，提高小额贷款企业核心资产质量，加大企业竞争力。再次，预算评价考核工作数据信息量大，为节省人力物力，提高工作效率，应通过健全的预算管理信息系统分别对全面预算各个环节进行考核，借助系统自动生成考核评分报表，实现与员工绩效的联动。最后，建立线上费用审批报销流程，并接入预算管理信息系统，由费用申请人对发生的费用按所在部门提出报销申请，系统自动将该笔费用与年初部门报送费用预算数进行比对，对预算内的费用逐级核准后给予报销;对预算外的费用系统出现预警提示，经预算管理委员会集体讨论后决定是否给予报销，同时计入预算评价考核减分项。通过此项举措在控制各项费用发生的同时避免预算费用编报的随意性，强化预算工作的权威性，加大预算执行力度。

四、结束语

全面预算管理作为对企业最重要的现代化管理手段，不仅是一项内控制度、一种思维策略，更是一种经营理念。小额贷款企业在未来经营道路上，通过加强全面预算管理，不仅能够提升营业收入、降低企业经营成本，获得短期利润收益，还能够高效使用企业资源，有效增强风险防控力度，提高企业核心竞争力，最终实现长期战略目标，更好地实现普惠金融，服务地方实体经济。

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