后疫情时代医院财务管理工作提升的思考

陶 冶

2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情打乱了全国人民的正常生活，也给公立医院带来了严峻的挑战。在疫情的影响下，医院一方面要完成救治病患的公益性任务，一方面又面临巨大的经济压力，在收支、资金和物资等的管理上都发生了较大变化。当前境外疫情形势依然严峻，全国各地散发疫情不断，疫情防控工作仍然不能松懈，在“外防输入，内防反弹”的总体策略下，疫情防控成为常态化，进入后疫情时代。作为医院管理的关键一环，公立医院的财务管理工作需要提升管理水平，优化流程，兼顾公立医院的公益性与运营的高效率，为医院的高质量发展提供保障。

一、新冠疫情对医院财务管理的影响

疫情爆发以来，公立医院正常的医疗秩序被打乱，医院收入结构发生变化，医疗收入大幅降低。而新冠病毒具有飞沫传播、症状不明显、潜伏期长等特征，也会影响传统医院财务工作的开展。

（一）运营管理要求提高

受到疫情的影响，普通民众出于对新冠病毒的恐惧，非必要不去医院，医疗需求减少，大部分公立医院的医疗收入出现断崖式的下跌。以笔者所在医院为例，2020年一季度为受影响最大的时期，医疗收入与往年相比下降近一半，全年医疗收入同比下降2.23%。而在支出方面，医院除了正常的药品耗材储备，还需要采购大量预算之外的防控物资，消毒用品、防护材料、医疗设备等支出增加；与此同时，疫情期间医院派出医疗队去往各地一线等增援，疫情常态化管理下核酸检测成为常规项目，医务人员的工作量提升，必然相应要增加人员补助。多种因素下，医院的业务成本与收入呈相反变化趋势，不降反升，这无疑让医院的成本控制面临严峻的挑战。在收入下降、支出急增的大环境下，对习惯了粗放式管理、收入支出线性化规模扩张的公立医院来说，财务管理工作的难度明显加大。医院必须强化运营管理，提质增效，优化收入结构，降低服务成本，实现医院的高质量发展。

（二）常规的预算管理被打乱

一般情况下，医院的预算通常基于医院以往的工作量及运行情况的分析，按年度进行计划，年初时做一次预算，到中期时根据实际发生的业务收支计算预算的执行率，若差距较大则对预算进行一次调整。由于突发公共卫生事件的不可预期性，通常是难以在预算中体现的。而此次疫情的爆发，打乱了医院原有的医疗秩序，改变了预算执行的环境，加大了调整预算的难度。一方面鉴于医疗服务的特殊性，公立医院不可能采取类似企业的价格调整等手段扩大收入；另一方面，防疫常态化下，医院的应急防疫支出增加，但财务对于防疫预算整体把握有难度，这种突发的公共卫生事件通常没有先例可循，预测很难准确，预算管理难度加大。

（三）内部控制风险增大

对多数公立医院来说，由于院领导大多是医疗方面的专家，通常对财务管理缺乏经验，内部控制意识欠缺，内控建设流于形式，往往使得医院的财务内部控制系统不完整，在预算管理、采购管理、资产管理、合同管理等方面缺乏有效的内部控制。在医院本身内部控制基础不夯实的情况下，加上疫情期间，由于情况紧急，许多采购行为需要特事特办，各项原有审批流程被打断，变成了事后控制，产生内部控制和审计的风险。在业务系统与财务相互独立的情况下，容易出现资产挪为他用，药品耗材的过期、缺失等问题，缺乏有效的内部控制和财务监管。疫情形势下，公立医院会接收到各种捐赠的物资，国家也及时出台了相应的防疫捐赠、税收优惠等政策，如果医院不能做到及时学习，制度流程、专款专用等内容不能及时规范，各个管理环节就可能增加内控的风险。

（四）给传统财务工作带来风险

多年来，传统医院财务的流程和审核往往停留在手工层面，一次报销需要各级领导在报销单上签字，并附上原始单据到财务部门现场审核，任何一项材料不齐全都可能导致报销人来回职能科室和财务处多次，临床医务人员在传递纸质单据的过程中，飞沫、接触等增加了疫情传播的风险，加上医护人员在门诊、病房、行政楼之间来往穿梭，也容易造成交叉感染，同时浪费大量的时间和精力。

二、医院财务管理工作提升的策略

（一）提升运营管理质量

1.加强成本管控，实现精细化管理

后疫情时代，医院的收支结构发生变化，发展转型升级成为必然，因此为了全面、真实、准确反映医院成本信息，提高医院经济运行效率，必须加强成本管理。

从成本结构来看，医院的成本大部分是人员经费、卫生材料和药品费。人力成本关系到医院职工的归属感以及医院人才的培养，尤其是疫情爆发以来，医务人员工作量更是大大提升，人员补助只能升不能降。因此要加强成本控制，就必须从物资管控入手。一方面可以在药品和耗材方面建立二级库管理，争取做到物资消耗多少，记多少成本，避免过去“以领代支”的模式。二来在信息系统中同时建立成本核算模块，通过科室成本精细化核算，进行成本分析，进而对临床科室进行考核。

成本核算系统可以帮助医院了解科室真实的运营状况，指导科室改善经营，提高运营效率，建立目标成本管理，对成本进行持续分析与跟踪，控制不合理成本的增长。同时可以优化各临床科室的诊疗行为，规范操作，实现控费。将科室成本控制与绩效考核相结合，可以有效强化全体员工的节约意识，帮助医院做好精细化管理，合理控制成本。

2.业财融合，实现财务管理转型升级

自疫情以来，全国各地的公立医院经济运行压力普遍加大，医院不但面临医、教、研、防等业务活动，还要关注资金管理的经济活动、人财物技术等资源配置活动，运营管理愈加复杂。对此，国家卫健委、国务院先后发文，无论是2020年12月的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，还是2021年6月的《关于推动公立医院高质量发展的意见》，均对公立医院的运营管理提出了更高的要求。财务人员的工作重心需要从过去坐在办公室里机械地录入凭证，转变为面向临床，对科室的运营数据进行深入的挖掘、分析，并反馈给业务科室，提出相应建议，帮助临床科室改善收支结构，促进学科发展。

以笔者所在医院为例，为响应政策要求，医院成立了运营管理委员会，由财务部门牵头，组成运营管理小组，通过开展调研、与科主任及业务骨干座谈交流、协调相关职能科室、定期汇报总结、跟踪反馈等方式，帮助临床科室发现问题、解决问题，优化资源配置，提升科室运营效率。自开展运营管理活动以来，运营小组已经对3个批次12个临床及医技科室进行了数据分析，包括但不限于门急诊人次、住院人次、平均住院日、病床使用率、固定资产效益、收支情况等，帮助科室寻找增收节支的方案。例如在对某内科科室的调研中，运营小组发现该科室医疗服务收入占比达到24.4%，超过全院平均水平，收入结构比较合理。但是存在耗材成本高、领用与收费不匹配等情况，经过运营助理的协调，对该科室使用的消毒剂等卫生耗材进行了谈价，大幅节约了科室成本，同时加强了耗材管理，每月跟踪盘点，避免因收费问题被监管部门罚款的情况。

通过运营管理活动的开展，财务团队深入科室一线，用数据说话，从财务专业角度分析科室运行情况，引导科室转变观念，聚焦降本增效。许多临床科主任从最初的不信任，到后来主动要求成为试点科室，参与运营管理。运营管理的参与，促使财务人员从单纯的账务核算向管理会计转型，为医院的决策方向提供参谋并利用数据反馈结果，推动科室乃至医院高质量发展。

（二）加强应急预算管理

1.特殊时期预算调整编制

医院应当建立适当的预算调整机制，加强对突发公共卫生事件的分析和研判，发挥预算对医院的导向作用，做好资源调配、保障支出等工作。疫情爆发后，医院的门急诊人次、住院人次锐减，工作量大幅下降，医院应重新核定工作量预算，结合均次收费水平，重新计算并编制医疗收入预算；同时对支出预算进行补充和完善，综合考虑防疫常态化下可能增加的采购预算、人员经费预算等，适当调整预算管理办法，保障医院预算管理目标的实现。对专款专用的防疫资金，严格做好预算管理。

2.强化执行控制

虽然疫情打乱了医院原有的预算管理，对预算执行的控制也不能放松。为了便于进行事中监督以及事后评价，医院可以借助信息化手段，将预算管理系统与报账系统连接，各类支出全部通过报账系统进行申请、审批、付款，无预算的不予通过。同时系统会根据设定的百分比对使用者进行提醒，达到一定比例之后会发出预警信号，提示各科室注意，超出预算的报销也无法通过，需要进行追加或调整。同时，建立全面预算分析报告制度，并采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现，同时提高预算编制的科学性和合理性。系统可以根据选定的期间自动生成预算执行报表，各科室都可以在系统中看到自己的预算执行报告，对重大差异展开分析和改进。管理人员可以清晰地看到全院预算执行的情况，并且保证预算执行落实的进度，最大程度的提高医院的资金管理控制。定期召开预算分析会议，研究、解决问题，并采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现，同时提高预算编制的科学性和合理性。

3.完善绩效考核机制

为了更好地落实预算工作，需要有效地考核执行结果，并且院领导要提高重视程度。将预算执行情况纳入绩效考核，预算管理委员会定期组织预算考评工作，由预算管理办公室负责总体考评工作，财务科、绩效办、医务科、科教科等职能科室协同考评，只有将预算考核与绩效挂钩，才能让所有员工都树立预算意识，全员参与进来。

防疫常态化下，除了常规的预算执行情况考核，更要关注重大资金项目的完成情况，尤其是上级财政拨入的专用防疫资金，保证支出完成率的同时也要注意不能挪为他用。

（三）完善内部控制，加强应急管理

1.夯实内控重点

医院应当夯实财务内控重点，规范制度流程。疫情发生后，医院除了会收到财政拨付的专项资金，也有来自社会各界的捐赠物资。对于财政拨款收入，财政部门一般在拨付时会规定专门的用途，如设备及物资购置、病房改造等，医院使用财政资金采购时，要做好专项统计，以备后续查验。

对于捐赠收入，医院应当根据《卫生计生单位接受公益事业捐赠管理办法》的规定，做好本单位的捐赠合同管理，建立相应的管理制度，接受捐赠时要警惕是否有经济利益相关，尤其需要高度重视供应商捐赠的物资，注意防范廉政风险。对约定了指定用途的捐赠的资金做到专款专用，对于不限定支出类别的捐款，可以采取“收支两条线”的管理方式，但是支出时也要符合原有的管理流程，做好风险控制，同时内审部门发挥好监督作用。医院应当对捐赠方、捐赠款物金额、使用去向等信息做好公示，接受社会公众的监督。

2.加强应急内控管理

鉴于疫情防控期间采购难度相对加大，应结合医院现有采购业务流程，制定应急采购业务管理制度。一般的防控物资按流程完成审批、采购、送货、入库、付款的过程；需要紧急采购的物资或服务，可以由采购中心、医务科及院感科确认，按照应急流程快速完成采购、入库、付款；对于“三重一大”事项，由管理部门和防疫领导小组集体决策，上级审批，加强采购管理行为，接受财政、审计等部门的监督。

（四）借助信息化推手，推进财务流程优化

在疫情防控常态化的背景下，公立医院是疫情防控的关键环节，也是相对高风险的区域，优化财务流程，简而言之就是尽可能实现“零接触”。将信息技术作为财务流程优化和再造的工具，可以有效减少线下沟通，减少繁多的人工操作，从而杜绝因接触带来的病毒传播现象。

1.院内报销流程的优化

在“零接触”的防控指导下，通过电子化的报账系统，实现线上申请、线上审批。需要报销的单据拍照上传至系统，在线填写报销申请单，并将申请单推送至OA系统，按步骤系统自动推送至对应的领导签字审批，这样既能保证流程规范，各级领导按照预先设置好的权限签字，避免漏签，也可以避免医务人员因不了解财务流程多做无用功。采用线上审批费用报销的方式不仅减少了病毒传播的风险，有利于疫情防控工作，更为临床医务人员节省了大量的时间，有利于提高财务流程的工作效率。

2.患者缴费、获取发票流程优化

新冠疫情爆发以来，为了减少聚集，各医院多数采取预约制度，通过网络、电话、自助机等预约挂号，同时在信息系统的支持下，通过微信、支付宝、APP等方式线上缴费，并生成电子票据，患者可以到窗口、机器打印发票，或者自行下载打印，这样一来减少了患者的就诊时间，提高就诊效率，同时简化了财务人员票据管理的工作流程，有助于财政对医疗票据的监管。

三、结语

面对突如其来的新冠疫情，公立医院作为疫情防控的最前沿，在经济运行方面受到了极大的冲击，同时也更加坚定了深化医改的方向。医院的财务管理工作也需要转变思路，提升效率。在疫情防控常态化背景下，国务院办公厅、国家卫健委多次发文，对公立医院提出高质量发展的要求，医院要抓住机遇，将强化运营管理纳入全院的关注重点，优化资源配置，规范医疗服务，加强成本控制，提升运营效率和精细化管理水平[8]，完善相关管理制度，才能在新时代实现医院的长效发展。