基于进度、成本、质量三重约束的项目范围实施管控分析

党剑英 赵晓芳

(1.思安新能源股份有限公司，陕西 西安 710065；2.陕西服装工程学院，陕西 西安 712046)

0 引言

美国Standish Group对超过8400个项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。此外，个别行业的项目调查结果也显示，项目失败是因为管控不善，而非技术力量不够。在工程项目型企业内部出现的项目管理人员水平不一、制度难落地、项目人员反馈不及时、管控难度大等问题均会增加项目失败的概率。分析其原因是多方面的，包括项目范围或项目任务的逻辑关系不能与需求完美契合，项目管控方式缺乏便捷性，管理人员未能及时跟踪、管控，对此项目管理人员虽然一直在改进方法，但是问题还是不断出现，使得管理人员思想或行为疲劳，以致决策疲劳。对于工程类企业或项目型企业的工程项目应在设计、采购、施工方面进行有效的均衡和管控，做好涉及进度、成本、质量等要素的实时对比，形成分析数据，从而方便项目管理人员有针对性地采取及时、有效的规避或应对措施，最终为企业实现价值创造条件。

1 项目范围的确定为有效管控奠定基础

项目范围管理作为项目管理的重要环节，管理团队首先要搞清楚范围是客户的需求而非自己的要求。项目管理团队在接到合同任务后，应按照合同范围进行一系列的内部头脑风暴、标杆对照，结合销售部门对外访谈情况，参考企业知识库、组织过程资产，确定、整理项目需求和除外责任，对相关人员进行启动交底，为有效管理项目奠定基础。如在EPC模式中，只有明确的、可量化的、可跟踪的、完整的，能被认可的范围，才能作为项目范围基准，并围绕此范围基准展开一系列的工作，最终实现对项目的主要管控，即项目管理的进度、成本、质量三重约束的管理，完成规划、启动、执行、监控、收尾等。本文以某EPC总承包项目管理的三重约束为例进行分析说明，表1为该项目三重约束的主要内容。

表1 某EPC总承包项目管理的三重约束

2 项目范围工作分解为全过程的有效管控提供架构

结合项目实际情况，快速推动整合以及规范化管理，这主要体现在两个方面，一是清单化，二是流程化。将任何需要管理的工作范围都量化，在执行之前罗列出清单，予以细化，而后依据工作间逻辑关系确定工作流程顺序。在启动阶段、规划阶段，项目管理团队与本部门、其他部门支持人员采用焦点小组方式，互动讨论，共同完善清单和流程，确保其全面性、可靠性、可行性。

将项目范围工作分解成较小的、易于管理的工作任务或更便于管理的组成部分，为整个项目提供架构。将项目设计、采购、施工三大组成部分作为第二层，将第二层的内容按阶段再划分为第三层，之后进一步将阶段任务细化作为第四层。工作分解需结合项目商务文件、技术文件，及项目前期、实施期间访谈记录、会议纪要等一系列记录，对关键工作事件要进行分析并编码。本文以某EPC总承包项目范围工作分解为例，见图1。需注意过细的分解会造成管理工作的过度耗费、降低资源使用效率，还会降低项目实施的效率，甚至不便于项目数据汇总。

图1 某EPC总承包项目范围工作分解

3 制订项目三重约束的基准计划便于项目有效管控

项目范围基准的管理需通过对项目实施过程中进度、成本、质量三重约束等因素的管控来实现。围绕项目范围，结合项目临时性、独特性的特点及其实际情况，根据项目管理三重约束，建立如图2所示的项目管理三坐标，对收集到的需求及其相关数据进行有效识别，并按全过程时间线从横向和纵向两个维度对识别出的结果进行梳理、整合，归纳出项目实施过程的关键工作。

图2 项目管理三坐标

项目管理团队可以根据已完成的项目范围分解明细排列工作顺序、估算工作持续时间，制订进度计划，同时结合估算活动资源、估算成本，制定预算；结合企业自身管理水平、技术水平、可用资源、资金等情况，编制内控成本；识别项目及其可交付成果的质量要求，以及查找适用的规范、标准等，编制质量管理计划。设计和采购工作进度基准的确定和管理则是以满足项目施工进度基准为前提，编制同步的设计和采购进度计划，制订设计成本、采购成本方案，以及设立设计质量目标、采购质量目标。

三重约束并不是独立影响项目的进展，而是相互关联的，进度滞后可能会导致成本增加，进度超前则会引发质量隐患，质量问题的整改也可能导致成本增加或进度延误。

4 项目实施过程中的管控分析

在项目实施全过程中对进度、成本、质量的管控是项目管理的关键，是致力于满足项目目标范围的一系列活动。计划的制订、实际成果的检查测量、效果的评价分析、偏离计划的纠正等都是在项目启动至收尾交付的全过程中所进行的工作。计划与实际的实时有效对比是管控分析的关键，将影响下一步的执行措施，甚至会影响当前、当期乃至后续一系列任务的完成。通过对进度、成本、质量的过程管控，识别出项目最佳实践、违规做法、差距与不足，进行过程改进，可以提高工作效率，同时可总结经验教训。

4.1 项目管控三重约束对比内容

在项目实施全过程中，进度的控制是进行计划进度与实际进度的对比；成本的控制涉及项目合同成本、预算成本、内控成本、实际成本等不同阶段的对比；质量的管控则是以设计、规范、标准等为依据进行项目内各工作或工序的检查、验收。某EPC项目实施全过程三重约束管控对比项见表2。

表2 某EPC项目实施全过程三重约束管控对比项

4.2 项目管控思路

项目管控从概念开始，开展发散性思维，快速收集项目计划要求、实时数据、制约因素、依赖关系和相关联系等各种信息。借鉴参考戴明SIPOC模型，项目实施过程就是一个输入、流程、输出，以及利益相关者相互关联、互动的过程，因此可以形成一个项目管控过程的基本思路，见图3。

图3 项目管控过程的基本思路

在项目实施全过程中重点考虑三重约束时，需同时考虑多个输入到多个输出的过程，通过现场检查、定期会议汇报、相关方访谈或沟通等方式收集实时数据，项目管理团队通过实时对比结果、事件记录来证明自身已经获得了某种结果或进入到了某个阶段，还可以使用计划指标来评估当前结果。根据记录检查、对比、评估的情况，确定进度是否超前或滞后，项目成本是否超支或节支，项目质量是否合格，影响因素或缺陷的来源，以及本应可以规避的方法等，一旦这些结果被确认，项目团队可以全面透彻地了解完成项目最佳实践下一步需要做的工作，比如申请进度调整，或申请内控计划维护，质量验收后进行整改还是继续下一道工序，进一步形成实现项目目标所必需的计划。之后基于对影响各项工作管理效果差异化的因素分析，梳理关键工作之间的关系，提出项目管理的整体框架。经过一系列有针对性的处理、纠偏、调整、整改后，项目状态重新回到新的正常状态，继续执行项目范围并进行实时管控，项目三重约束管控框架见图4。

图4 项目三重约束管控框架

将实时跟踪数据与计划进行对比分析后形成结果，评判影响进度、成本、质量的程度，并对每项主约束的发生次数、造成的影响做统计分析，形成分析统计表。基于及时的对比分析，纵向上总结活动规律，横向上记录影响因素，研究制定处理措施并安排实施、跟进，对已完成纠偏或整改处理的工作做闭环标注。

4.3 项目有效管控带来持续改进

项目管理全过程中基于对三重约束的实时管控、实时记录、实时改进，项目管理团队可以制订有效的解决方案，消除问题或偏差，最终优化和提升管理成效的关键因素，改善和提升项目管理团队的管理水平，见图5。

图5 项目管控与绩效改善等相关关系

项目实施过程中的有效管控和持续改进并非两个独立的过程，而是相辅相成，推进项目设计、采购、施工多阶段、多环节在执行中越来越接近预期目标，直至完成项目范围，实现圆满交付。

5 结语

项目在订立合同时要充分考虑项目工期、成本控制、质量要求等要素，衡量项目需求能否有效满足、项目范围能否圆满完成，从而确保项目成果能够如期交付，最终实现收益最大化。在项目执行过程中对进度、成本、质量的有效管控，对项目范围、每项工作活动的实时对比、效益分析，可以提高项目实施效率、降低成本、减少返工，提高相关方的满意度，进而提升项目和企业的盈利能力。在项目实施全过程中要实时做好必要的记录，收集相关经验教训，传递项目知识，并将其收入企业知识库，形成组织过程资产，同时要不断更新和增补，为企业提供有效的项目管理实践。