针对核电项目EPC模式的进度控制策略探析

文／陈世愚 中国中原对外工程有限公司 北京 100044

1、基础理论概述

1.1 EPC模式下核电工程项目的进度管控特点

首先，从宏观角度来看，EPC模式下的核电工程项目具有规模较大、工期较长、技术精细化、复杂程度高、涉及范围广、工程风险强的综合特点[1]。由于工程工序较为复杂，涉及到了较多材料设备的选型以及计算，对于施工技术的要求极高，一旦存在疏忽，极有可能导致人民生命财产安全受损。而从微观角度来讲，EPC模式下的核电工程项目进度管理存在着以下几项特点。

1.1.1 安全标准较强

在EPC管控模式下，核电工程项目需要构建全过程管理体系，从前期的策划、设计、采购，到中期的施工以及后期的管理，都需要打造一体化的管理模式，同时要严格遵循核安全法规和相关标准。

1.1.2 技术复杂且难度较大

核电建设项目的复杂性主要体现在制造技术、设计技术、施工技术角度。我国当前在建以及拟在建的核电工程项目，主要采用的是三代以及具有四代特征的核电技术。在施工的过程中，安全控制方面的要求越来越高，同时整体工程项目有着极高的自动化程度以及专业性程度，各个细节之间具有十分紧密的关联，具有较多的交叉工程。这也就导致整体工程体系复杂性较强，另外设计、材料采购、施工制造、设备调试等各环节之间也有一定的制约关系，需要采取复杂的综合管控方案，才可以满足实际的工程需求。

1.1.3 周期长

与常规的工程项目相比，核电建设项目从前期的选址到后期的施工和试运行，收集到了大量的审核、手续办理、设备调试等相关工作，因此建设周期较长；另外严格的工程控制以及安全管控也导致建设周期进一步延长。通常来讲，百万千瓦核电机组建设周期往往在65～75个月左右。

1.1.4 工程接口复杂程度高

核电工程往往涉及到了核岛、常规岛及附属厂房等相关配套设施，从细化分析角度来讲，一座较为典型的压水堆核电厂往往涉及到了300余个子系统，而技术体系方面又涵盖了十几个专业，涉及到采购、施工、调试、试运行、管理等多个阶段。而以上这些子系统以及各个阶段之间会产生十分密集的接口，这些接口主要指的是各个工序之间的转接、信息传递、物理接口、功能接口等相关类型[3]。接口的运行质量将直接影响整体核电项目的运行质量。

另外工程项目开展过程中的业主、设计院、承包商、设备供应商、施工承包商等相关主体之间也涉及到了信息流转接口以及沟通互动接口。

总体来讲，工程接口是建立在技术、物理、互动、管理的基础上打造的交接节点，必须要制定科学有效的管理方案，这样才可以应对接口的复杂性问题，也可以打造具有连贯性和整体性的工程管理体系。

1.1.5 工程投资大

核电工程和国民经济发展水平以及核电技术都有一定的关系，与常规的火电厂相比，核电工程本身的投资较大，同时对于社会产生的影响也较强。从工程开展的实际情况来看，由于核电工程的周期较长，涉及到的物资以及设备数量较多，极有可能受到社会价格浮动以及外界因素产生的影响。因此在进行价格管理的过程中，通常应用基础价、浮动价以及建成价这三类价格进行综合管控。

1.2 核电项目EPC模式进度控制的基础原则

通过以上分析，我们大致了解了核电项目EPC模式进度管理的特点，以这些特点作为切入点，结合实际的工程项目开展需求制定科学的进度管控原则，能够为核电项目的顺利开展提供有效保障。

1.2.1 整体性原则

整体性原则是当前核电工程项目管理中的重要原则体系，不仅仅应用在进度管控方面，在工程造价管理以及项目优化方面也有一定的应用价值，主要指的是将其中的各个环节以及子系统看成一个整体，通过全过程管理的方式来进行综合管控，来寻求整体最优的效率。

1.2 .2协调性原则

建立在全过程管理以及整体管理的基础上，促使各个环节之间具有联动性，打造协调统一的管控体系，维持内部结构的一致性，这样能够避免无序的管控以及内耗。

1.2 .3关键要素原则

在工程管理的过程中，要注重定位整体工程的关键要素，其中明确各环节的重点内容，了解各个接口之间的发展需求，建立在进度、质量、沟通、资源、费用等多个角度进行重点管理，打造分化性的管控模式，不仅可以提升工程的管控效果，也可以为进度控制奠定良好基础。

1.2 .4权益均衡，性原则

在项目开展的过程中，进一步发挥各方主体的综合优势，主要结合其掌握的资源体系、实际技能水平以及知识等相关因素进行融合性分析，为其提供满足甚至超过其利益需求的管控方案，这样不仅可以实现最基础的人员主体利益保障，也可以为工程的开展提供强有力的人员支撑。

2、核电项目EPC模式进度管控要点分析

由于核电工程整体的规模较大，在落实进度管理的过程中，还需要明确其中的部分要点，这样才可以有效提升进度管控的质量。

2.1 处理好设计、采购以及施工之间的联系

在核电工程EPC项目管控的过程中，设计环节、物资采购环节以及后期的施工环节之间是相互制约相互依存的关系，合理地处理这三者之间的联系，能够有效提升核电项目管理的综合质量[4]。首先明确各环节之间的定位，设计环节是整体工程，开展的首要任务也是关键环节之一，落实好设计工作的创新，鼓励设计优化以及技术升级，可以为后期的设备类型定位以及参数优化奠定基础；采购环节的综合质量将直接影响后期的施工有效性，同时对于施工进度来讲也有直接的影响，要明确采购的流程以及具体的管控方案，严格地进行物资采购招投标管理，可以利用区段分包以及专业分包的方式进行工程分解，从而提升质量；在施工的过程中要合理地安排各分包商的实际施工时间以及施工工序，尤其是针对其中的交叉施工环节进行质量优化。

2.2 合理协调管理人员及工作组之间的状态

EPC管理模式是当前工程建设期间的常规管理体系，而核电建设项目本身的要求较高，那么打造一支高质量高素质的管理团队至关重要。那么管理团队的上下级以及各班组之间也需要构建关联性。首先项目经理必须要具备综合管理能力，不仅掌握核电项目的实际管理流程，也需要具备较强的沟通能力以及协调力，这样才可以有效协调各班组以及各人员之间的关系，合理的处理团队矛盾。

2.3 重视项目监理建设

专业的监督管理体系能够有效提升核电项目EPC管控的质量，从而为进度控制提供有效保障。首先建立公司不仅要具备专业化、规范性、独立性的特点还需要独立于EPC模式之外，这样才可以真正公平合理地进行项目监理。其次监理队伍必须要做到精细化管理，小而精，小而全。

2.4 注重决策独立性管理

国内大部分的EPC核电工程往往依附具有实力的企业或者集团公司，这种管理模式具有一定的中心化特点，但是却不利于责任以及内容的划分，可能会出现权责分配方面的矛盾。因此需要成立具有独立法人的管控公司，结合工程的成本、进度、质量等相关管理对象落实综合管控，具备决策独立性以及财务独立性。

3、核电工程EPC模式进度管控的具体优化策略

3.1 落实进度管理计划的细化

记录管控计划是建立在全过程管理的基础上打造的整合方案，在实际落实的过程中还需要结合不同工序、不同人员、不同管控需求进行细化分析。而细化的具体对象可以结合人员主体、施工流程、作业范围、综合效益这几个方面进行分析。

例如构建决策子系统，明确决策制定的结构、权限、计划；打造信息传递子系统，定位信息的获取方法，传递结构以及传递形态，进一步提升信息传输能力以及共享机制的质量；打造激励子系统。主要负责进行利益分配，用工机制调节以及人事管理，打造民主管理体系以及福利机制，营造良性的竞争环境；构建调节约束子系统主要指的是结合部分风险因素进行管控，例如外部产权、法律、市场、行政、社会、环境；构建接口调节系统。主要负责进行进度调节、接口管理、业主互动、承包方调控、监理管控；构建工程调控方案细化分析系统。着重了解不同环节以及不同要素对工程进度产生的影响，详细结构见图1。

图1 工程各因素对进度产生的影响关系图

3.2 建立完善的管理组织架构

首先设立总经理、总负责人岗位，并且发挥该岗位人员的协调功能。主要负责进行EPC模式的进度计划控制以及细节控制，要重视采购和设计环节的重要性，同时要打造清晰明确的组织结构以及系统结构。要综合分析合同项目、进展情况、项目结构、分解式项目等相关子系统存在的问题，构建明确的进度控制目标。

其次建立在进度控制的基础上，成立专家小组[5]。主要负责研究并且解决进度管控过程中存在的一系列问题，提前的进行风险预控以及风险调整，确保整体工程的进度管理处于可控范围内。

再次，人员团队的培训和教育进一步加大检查以及监督力度，这样能够有效提升人员团队的工作效率以及工作质量，从人才开发与储备机制来讲，则应着重抓好以核电企业发展需要与岗位要求为参考的员工管理、技术培训和规划指导等。约束机制控制与监督则是其中的重要环节，财务监管、成本核算、法律规范、关键岗位制约，以及审计等方面的制度建设和责权配置是工作的重点。可以有效避免因为施工导致的人为问题出现，另外也可以为整体工程的进度管控以及质量管理提供有效保障。

3.3 打造经验中馈体系

进度管理并不是单纯地从整体项目的角度制定统一的管理计划，而是要结合工程开展的实际情况，不断的进行细化问题的分析，以细化问题的发展趋势作为切入点，科学地调整各个工序之间的关系，落实好工程质量以及施工环节的调整，这样才可以实现进度控制。

而从具体实践角度来讲，首先需要结合施工管理部门进行相应的调整，确保施工单位可以结合实际的施工方案，以及具体的施工需求进行偏差的定位和优化；要了解工程的整体施工线路以及施工流程，做好施工工具的对接和紧密协调，确保所有路线、流程都处于畅通状态；加强对核电工程各项细节的细化分析，并且综合工程前期决策、信息传递、激励机制、约束调节体系、接口调节模式等因素进行分析，将其严格融入到人机料法环以及其他管控领域中，具体的中馈机制见图2。分析各个环节对进度产生的影响，然后结合具体的影响进行信息中馈，制定优化调解方案。

图2 工程进度控制中馈体系

3.4 强化各方主体的沟通力度

在传统的施工过程中，各方人员是结合前期制定的施工方案，进行统一施工的各个工序之间相互承接，但是不同班组以及不同工序之间存在最为主要的问题便是要沟通不畅。而在EPC管理模式下，业主、监理方、承包商之间具有极为紧密的关系，这三个主体之间必须要打造通畅的沟通体系，这样才可以有效解决工程管理以及发展过程中存在的一系列问题，能够有效节约资源和时间，这对进度控制会起到较大促进作用。

首先业主需要从设计、采购以及施工环节，打造一体化的管理模式，并且和承包商进行合同签订；承包商结合合同的实际内容以及具体的工作方案进行工作流程的细化和分析，将其分包给二级分包商；二级分包商结合接到的任务进行施工管理以及进度控制，以其效益和质量来获得利润；监理单位在这个过程中与各方主体及时地进行联动，了解各方主体的具体形式进展以及相关问题，快速的落实工程细节的调控。除此之外，各方主体都需要主动地加强沟通，互动力度可以建立在当前的互联网技术基础上，打造工程管控共享平台。以线上交流的方式来简化文件申请、审批、回复、总结、数据获取、流程监督等相关过程，真正做到沟通互动及时、数据传递有效。

3.5 打造项目进度管理团队

由于核电项目自身的规模较大，进度管理较为复杂，因此打造专业化的项目进度，管理团队是提升进度管控质量的根本保障，同时要进一步发挥团队本身的效能，就需要构建科学有效的管理方法。

因此在核电项目建设的初期，需要结合项目管控以及进度管理的实际要求，组建一支涵盖项目经理部领导以及主要成员的进度管理团队，建立在人才核心战略思想的基础上，引进优秀人才，进一步提升人才的选入门槛，并且将是否能够实现项目目标作为岗位人员培训以及团队管理的核心目标。全面加强团队成员之间的合作精神以及凝聚力，培养创新力，同时要构建企业文化和团队文化，这样才可以促使管理团队具有高质量以及高素质，并且将其应用到项目进度管理中去。

另外，要落实好团队工作模式的创新。运用国内外较为先进的项目管理办法以及进度管控方案打造程序化以及标准化的作业流程，严格地按照相关规程以及法律法规，进行工作内容和工作形式的创新；制定科学有效的项目团队管理制度以及方案，尤其是建立在责任中心制的基础上，合理地进行进度管控目标的分解，使责任分配到个人。对团队成员进行有效的激励制度。在管理理念和管理手段上下功夫，营造一个积极的、和谐的工作氛围，保证进度计划目标的实现。

结束语：

综上所述，EPC管理模式可以为当前的核电项目提供一个整体性保障，而在这样的环境下落实好工程进度控制，更需要打造规范化的管控方案。落实好进度控制方案的细化，实现各环节之间的关联和互动，加强经验中馈以及人员沟通，落实好制度体系建设以及人员团队培养，不仅可以让核电项目EPC管控模式，向标准化和体系化方向转型，也可以为进度管理提供更加多元化的办法，从而推动核电工程项目的创新和发展。