全面预算管理在酒店经营管理中的应用

伴随国内消费升级，酒店业在迎来良好发展前景同时，业内竞争也愈加激烈。在新经济形势下，酒店的兴衰取决于经营效果，而全面预算管理的实施，可使酒店经营效益得以提升。然而，对于全面预算管理，虽然多数酒店已思想认同，但实施阶段却问题频发，主要原因是对全面预算内控管理存在认知偏差，阻碍了酒店管理实效的发挥。为此，在统筹推进中，应兼顾好预算管理理论与方法，找出问题症结，使全面预算成为酒店管理提升的新助力。

全面预算管理作为企业现代化发展的产物，也是一种先进的管理方法，在我国许多大型酒店经营管理中应用后已经取得了十分理想的成果。企业的全面预算管理可以基于长远发展的战略目标，帮助管理者进行统一的规划协调控制，在注重业绩评价的同时，对于提高内部管理水平等多方面有着重要的意义。因此，企业实行全面预算管理，不仅满足市场经济快速发展的需要，更符合保持酒店行业竞争力的需求。

一、全面预算管理在酒店经营管理中价值分析

全面预算管理应用到酒店经营管理中，具有以下几点价值。

首先是市场经济高速发展的需求，随着我国经济环境的复杂化和多元化，酒店行业作为我国朝阳产业，在面临机遇与挑战并存的大环境下，更是需要将一定的精力放在内部的经营管理中，确保所做出的决策和运行的经济活动能够符合战略发展要求，而全面预算管理可以帮助企业有效地控制风险，提高经营管理水平。其次，企业实施全面预算管理是制定现代企业制度的需要。在现代企业制度下，要求企业明确目标后，要界定并量化各级各部门的责任，而通过开展全面预算，可以实现预算的指标层层分解，采用权责相一致的机制使得各部门的绩效考核与奖惩制度都能够更加规范科学，使得企业内部的管理更加明确高效。最后，企业实施全面预算管理是实现未来经营战略目标的需要。全面预算管理，可以帮助企业更好地实现资源的优化和配置，提高酒店内部抗风险能力的同时，保证内部资金和资源的良好运转，各个部门之间形成有效沟通状态，减少发生信息不对称性现象的可能，应用到经营管理中也可以指引经济活动的正确运行，确保整体经营目标的实现。

二、酒店全面预算管理现状

（一）组织机构不够完善

在酒店管理结构框架中，往往未构建起完善的全面预算管理组织结构，而且在预算管理决策中，酒店总经理拥有主要决策权，预算机构通常仅处于管理与执行的境地。但财务预算方案的制定与审批，从公司法角度来看，应取决于酒店董事会及相应股东方。同时，酒店的各职能部门，也常脱离在预算管理之外，对于全面预算的编制，参与度也较低，无法保障预算编制的可行性与合理性。不仅如此，因酒店管理特殊性，管理层更加注重业务部门，而对于财务等预算相关部门不够重视。尽管说财务与酒店经营息息相关，然而却往往不具表决权，对于预算决策更多的是听从高管决策，无重大决策话语权，这也导致预算监督存在严重形式化问题。

（二）企业内部缺少高质量的预算考核激励体系

作为企业内部的核心管理体系，预算管理的相关工作人员业务能力需要得到关注。但仍有许多企业管理者尚未认识到这一点，预算考核激励体系不健全，使得内部工作人员的业务能力不足，没能与最终的预算效果相挂钩。不够科学的预算考核和激励体系会极大挫伤一些真正有能力有实力的人才的积极性，也无法起到促进企业运行导向辅助的效果。再加上部分酒店的规模相对有限，内部预算管理工作人员在日常主要从事的工作仍然以会计核算工作为主，缺乏对预算管理的先进性认识和终身持续学习能力。凭借着个人的经验和现有的业务能力，无法更好地应对预算管理的需求，帮助企业逐层分解目标。由于预算管理工作人员业务能力不足，也会影响预算管理效果的發挥。

（三）预算编制方法较为落后

结合经营状况来看，多数酒店很难达成预算目标，尽管其中有较大成分的经营波动因素，然而更为关键的是选择预算编制方法不当。在酒店管理层，甚至存在预算编制较随意的情况，未能以酒店经营状况依据，科学预测预算目标，也未有效制定预算管理行动计划，在预算编制中过多掺杂主观因素，缺乏科学性、可行性考虑。对于酒店预算管理而言，有多种预算编制方法可供选择，如零基预算法、增量预算法等，但在多数酒店经营中，更多的是依据历史数据，通过研究上年度预算变化量，通过简单固定增量的模式，完成下年度预算编制，很难保证其合理性。

（四）缺乏预算管理人才及装备

多数情况下，酒店内预算编制的负责人，多是以财务会计人员为主，尽管有一定的业务基础，但对于预算编制并不专业，也不能从酒店经营特点出发，保证预算编制可行性，这也暴露出酒店在预算管理人才储备上的不足。与此同时，预算管理不能单纯依靠人工，尤其是在酒店经营中，要引进专用计算机系统，可较好地提升酒店预算管理效率。然而多数酒店对此并不重视，许多预算系统的应用停留在数据存储方面，未能与酒店经营相结合，预算管理设备不具使用效益。

三、加强酒店全面预算管理的策略

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项作出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。

首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。

其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。

最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）因地制宜，完善预算执行机制

因地制宜完善预算执行机制，是全面预算管理在酒店经营管理中的又一应用策略。通过上述分析得知，一些企业内部的预算管理体系无法真正落实到实际工作中，甚至照搬其他企业现成的预算管理体系，由于缺乏执行性，也无法发挥出全面预算的效果，针对这一问题要提高预算的执行力度，就要做好全面预算执行控制，特别是对于经济活动所需要的一些大额资金，要设置严格的申请和审批流程，避免出现资金滥用等情况影响酒店的现金流，还需要认真分析预算执行过程中可能出现的问题，及时找出问题的成因加以改正，与此同时，要完善信息反馈和预警系统，减少企业外部的风险性。可以建立双向预算信息反馈机制，在保证管理层预算执行信息真实、准确地传递到负责中心的同时，也能够确保预算负责中心的执行信息，可以第一时间由企业的管理层掌握，从而打破信息孤岛局面的同时，减少信息的不对称性，也便于让企业的管理层更好地了解内部预算的执行情况，并作出进一步的规划和指导。

（四）规范全面预算编制流程

预算编制工作的实施，通常需要经过多个环节，在经营目标确立后，逐步开展预算的编制、调整、批准等工作。酒店管理决策部门要结合酒店经营环境，主要涉及市场变化、居民收入、目标群众、竞争对手动态等，使用定量与定性分析，有效完成市场预测。而在酒店经营目标确定时，要选取合适的预算方法，如零基预算法等，还要使目标具有可操作性。同时，基于上述目标，要求酒店所有业务部门，通过合理分解预算指标，进而以员工或部门为单位，落实预算指标责任，并将其量化，使其具备可评价条件。此外，全面预算编制后的审核、调整也要合理合规，最终要形成预算书，方便酒店后续全面预算工作的开展。

（五）考核与奖惩相结合，强化预算执行效果

为了验证预算实施的效果，酒店通常需要开展预算执行分析考核工作，这一环节至关重要，有利于实现预算管理各个环节的连接，最后在此基础上形成闭环过程。在进行具体预算分析时，首先应当有一个合理的预算执行情况分析制度作为支撑，酒店负责部门应当按时举行预算执行会议，及时明确实际预算情况。其次，酒店应当注重预算方法的合理性，提高流程分析的效率，有利于提高预算结果的准确性。针对存在的预算误差，同样需要选择合理方法来进行处理，在此过程中一旦发现预算不合理之处，应当在规定时间内进行纠正。最后，当涉及预算考核时，酒店应当不断完善原有考核制度的不足之处，并采取适当的奖惩措施，例如给工作员工升职和加薪等措施，有利于激发酒店员工的工作积极性。采用合理的预算执行考核方法，同时注重落实相关措施，并选择合理的考核周期。在进行预算考核的过程中，务必要做到：公开、公正和公平，切实保证奖惩措施落实到位，酒店管理部门应当避免在此过程中存在个人主观情感而产生的误判。

（六）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等;间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时地调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

结 语

综上所述，酒店的长远发展取决于其经营管理能力，而全面预算管理的实施，最能改善酒店经营成效。因此，酒店管理层要针对其全面预算管理，在思想认识、组织机构、预算编制方法以及分析考核等方面，从完善全面预算管理体系入手，在持续规范编制流程同时加强考核，强化预算执行效果，并致力于预算管理人才培育，更好地服务于酒店业管理。

（作者单位：青岛绿峰雅阁文化旅游管理有限公司）

作者簡介：于涛（1972-），男，汉族，山东青岛，本科，中级会计师， 研究方向：财务管理。

3720501908278