集团公司财务管理问题及对策

张莹

摘 要：集团公司是市场经济活动中的一种高级组织形式，对国家的经济发展有重要意义。随着我国社会主义市场经济的不断发展，很多企业在发展过程中逐步扩大规模，成立了集团公司。集团公司在发展过程中面临很多财务管理方面的问题，如何解决这些问题，优化财务管理，对集团公司十分重要。文章选取T集团为探讨对象，对其财务管理中存在的问题进行梳理，并提出优化其财务管理的建议。

关键词：集团公司;财务管理;市场经济活动

中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）09-0082-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.09.082

1 引言

随着经济全球化和市场竞争的加剧，我国出现了大量集团公司建立或重组现象，而财务管理是集团公司发展的重要保障。财务管理水平的高低，直接关系到集团公司能否可持续的健康发展。对集团公司财务管理的研究和优化，可以提高集团的生产水平，增加企业效益，实现集团整体价值的最大化。

2 集团公司财务管理基本模式及利弊

2.1 集权型模式

大部分决策权归集团总部。在这种财务管理体制下，集团公司对子公司的控制力较强，有效地控制了投资风险，可以优化整个集团的资源配置。但是由于决策权集中在集团公司，子公司的自主权较少，会导致子公司人員的主观能动性、积极性较差。另外，过度的统一也可能导致集团公司由于未考虑个体差异或由于信息掌握的不及时、不全面，从而限制子公司的发展。

2.2 分权型模式

子公司自己负责大部分财务管理事项，只有重大财务事项才需要母公司做审批。在这种财务管理体制下，集团公司可以将精力集中于制定集团战略，子公司的管理能力和积极性都会有所提高，财务决策的准确性和及时性也会得到加强。但是，在分权模式下，子公司可能会由于追求自身利益而各自为政，造成本位主义，从而影响集团整体，降低整个集团的资源使用效率，增加财务风险。

2.3 混合型模式

混合型的集权程度介于集权型和分权型两者之间，是将两者结合而得来。很多集团公司的财务管理体制通常不会是完全的集权型或完全的分权型，而是将两者相结合，实行混合型财务管理体制。集团公司希望通过有效调和，从而同时实现两种体制的优点，弱化其缺点。在混合型模式下，如果集团公司在集权和分权的选择上责任不清楚或各自管理领域划分不当，会导致出现问题互相推诿，从而使集团公司财务风险增加。

上述三种模式各有优缺点，需要每个集团公司根据自身的发展阶段、管理需求和业务类型进行合理选择。

无论选择以上哪种模式，集团公司在财务管理过程中都会存在很多问题，如何对这些问题加以分析，找出对应的解决方案，不断优化财务管理，是每个集团公司都需要面临的重要工作任务。下面以T集团为例，对其财务管理中的问题进行分析，并提出相应解决对策。

3 案例分析

3.1 T集团基本情况

T集团是一家集检验、检测、科研、工程、信息化等于一体的高新科技企业集团，由某中央级事业单位Z全资设立。集团公司前身为F公司，成立于2006年10月，2020年事业单位Z通过整合重组，成立了T集团公司。

3.2 T集团公司财务管理存在的问题

（1）T集团公司目前采取分权型财务管理模式，过度的分权，使集团总部的财务管控能力有所不足。T集团目前采用的财务管理模式是分权式管理，每个子公司都有自己独立的财务部门，自行招聘及考核财务人员（包括大部分财务负责人），设置独立的财务账户。需要财务数据时，由各分公司财务人员上报，集团总部财务人员进行汇总。在数据统计和财务分析过程中，经常由于子公司财务人员专业能力不足、数据统计口径不一致、数据统计时间过长等原因，降低财务分析报告的可参考性，影响公司高层的相关决策部署。随着集团公司的不断壮大，极度分权的财务管理模式已不能满足集团财务管理的需要。

（2）财务管理制度不健全。集团公司财务管理制度是使各子公司财务工作有序进行的标尺，是集团公司发展的基础。T集团由于重组时间较短，集团各项财务管理制度都有待建立健全。目前，T集团亟须出台各项具体的财务管理政策，用以规范财务管理。

（3）没有形成财务信息一体化。T集团目前并未对财务信息实施整合，没有设立一体化平台，各子公司的会计科目均不一致，财务软件各自独立，集团总部无法对子公司的会计凭证、报表账簿随时进行查看。由于财务信息无法实现实时共享，集团公司不能及时在事前、事中对财务风险进行管控，不便于集团总部对子公司进行及时指导和管理。

（4）对预算管理的重视程度不够。目前，T集团预算管理的水平较低，还没有推行全面预算管理。预算管理可以规划集团公司的总体目标，使子公司联合起来，围绕总目标运行，使资源配置更加合理。同时通过预算管理，集团公司还能有效地对子公司进行事前、事中、事后的全程控制，降低经营风险，并通过对实际与预算的比较，对子公司进行绩效考核。尽快完善预算管理制度，推行切实有效的全面预算管理，是T集团公司急需解决的问题之一。

（5）财务监督机制不够完善。财务监督是集团公司制约、监管下属子公司的重要途径，财务监督的作用如果不能充分发挥，集团公司容易存在安全风险，可能发生贪污腐败、违法犯罪等。目前，T集团的内审内控机制仍不完善，财务监督主要以事后监督为主，内审主要形式为定期的年度审计及规定的离任审计等，不定期的主动审计抽查及日常财务监督较少。

（6）集团公司层面的税收筹划尚待开展。集团公司税收筹划是集团公司在现行法律法规的框架内，从总体出发，对集团内部各子公司的融资、投资、经营活动以及收益实现的进度、结构等进行合理安排，使不必要的纳税支出尽量减少，以实现税后利润最大化的活动。相对于单个子公司而言，集团公司在进行税收筹划时，筹划的空间更大、筹划的手段更为多样、筹划的效益更为显著。由于重组时间较短，T集团目前尚未在集团公司层面开展税收筹划，利用有利的税收政策，实现纳税利益最大化的能力还较低。

3.3 完善T集团财务管理的对策建议

（1）适度收紧现有的极度分权式的财务管理模式。目前，T集团处于成立初期，集团没有充足的资金和人力作为支撑，来对下属子公司实现完全的集权型管理，且完全的集权型管理也会影响下属各子公司的主观能动性和积极性。但现有的极度分权式财务管理又存在一些弊端，影响集团公司的发展。在现有条件下，可以适度收紧现有的管理模式。具体措施建议如下：仍然保留现有的定期上报、汇总财务报表模式，由子公司按月上报各类财务报表，集团公司进行合并汇总;建立全面、合理的财务人员考核机制，子公司财务人员如果存在未在规定时间内上报、上报数据不全面不准确等情况将影响其年终绩效考核，绩效考核结果与奖金挂钩;统一相关业务的处理标准和方法，要求各子公司财务人员严格遵守;定期对子公司财务人员进行统一培训，提升财务人员的整体素质;加强对子公司“三重一大”（重大项目投资、重大事项决策、重要人事任免、大额资金使用）事项的管理，必要时可实行财务总监委派制，防止子公司因权力过大而出现财务风险。

（2）健全财务管理制度。T集团虽然是Z事业单位的下属集团公司，但由于单位性质不同，T集团的财务制度不能完全照搬Z事业单位的相关制度。T集团应根据自身的业务特点，按照市场化发展和经营管理的要求，完善企业集团内部各项具体的财务管理制度，加强对下属子公司的财务管理。

（3）加强信息化建设，逐步建立起统一的财务信息一体化平台。T集团应逐步统一各子公司的财务软件，建立统一的财务一体化平台，增加合并报表业务模块。集团总部财务能够随时对子公司的会计凭证、财务报表进行查看，方便总部对子公司进行实时监管和业务指导，以此来降低财务风险，提升财务管理效率。另外，集团总部可以对所属企业的各类财务报表格式和一级科目设置进行权限管理，梳理业务模式相似的子公司的会计科目和报表格式，使之尽量统一。

（4）实行全面预算管理。T集团应提高对预算管理的重视程度，在整个集团内部推行全面预算管理。全面预算管理是利用预算对企业内部的各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织协调企业的各种生产经营活动，完成既定的目标。全面预算管理需要集团公司上下全员参与，需要对公司的所有业务进行全面覆盖，需要对整个的管理流程进行全程跟踪。T集团可以制定《全面预算管理办法》，对预算周期、预算申报程序、预算调整程序、预算考核制度等进行详细规定。

（5）加强对子公司的财务监督管理。T集团应重视内部财务监督工作，理解财务监督的意义和目的，不断完善内审内控机制，规范相关业务流程，编制完整的业务流程图，对职责分工进行明确界定，加强事前、事中的控制和监管。在常规审计之外，增加对下属子公司的不定期财务检查。集团总部还应定期对子公司进行风险评估，设立预警机制，规范子公司的资金使用，降低整个集团的财务风险。

（6）统筹税务筹划，加强税务管理。T集团应在集团总部层面进行总体的税收筹划工作，在遵纪守法的前提下，以集团总体利益最大化为目标，坚持税后利润最大化的原则，利用税收优惠政策等进行纳税筹划，选取最优的纳税方案。税收筹划的基本方法包括利用特定条款、寻找与利用临界点、转嫁税负等。T集团可以在具体实施时根据实际情况加以选择。

4 结论

集团公司应根据自身条件，充分考虑集团所处的发展阶段和管理需求，选择合适的财务管理模式。无论选择哪种财务管理模式，在集团的发展过程中，仍会遇到各种各样的财务管理问题，集团公司需要不断地对其财务管理模式进行完善，从而提升资金使用效率，降低财务风险，保障集团公司的可持续健康发展。

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