高校实现精细化管理路径研究

陈舒英

（莆田学院，福建 莆田 351100）

1 精细化管理的概念

精细化管理最早是应用于制造业企业的，又名“持续改进”“精益化管理”等。在日本丰田、本田等汽车制造业中应用十分广泛。其理念是通过最低的管理资源成本实现最高的管理效率，其核心在于“精”和“细”[2]。其中“精”是指在每个具体的业务领域都追求极致，做到最好；“细”则是指将每个管理领域都落实到责任主体，实现所有管理流程、管理内容都有相应主体负责，要求每一个管理者都要尽职尽责。在高校日常管理中，就是要从开始工作时，考虑到所有的工作细节和内容，每天的工作计划和实际工作量都要日清日结，同时对于当天的工作完成情况进行考核评价。不同岗位及部门之间也应建立及时和通畅的沟通渠道，避免出现“一头多管”的情况出现，同时不同主体之间还应互相监督，建立良性的改进机制，工作中发现的问题也要及时处理实时反馈[3]。

精细化管理理念被提出后，率先在制造业进行了大范围推广和应用，取得了良好的效果，在20 世纪90 年代开始应用于教育领域。高校的根本任务是“立德树人”，其对于经济利益的追求并不是第一位的，因此在企业应用较广，如果将企业化的精细化管理完全照搬到高等教育，势必会在行政、教学和科研管理过程中出现诸多矛盾。因此，高校管理者要充分汲取精细化管理中较为灵活的部分，重点学习其理念。如在学生工作、后勤管理和教学管理等领域，采用精细化管理，将每个管理模块和任务目标进行拆解、细分和落实，将整个管理系统条目化、可视化，每位管理人员都能够充分了解自己的任务，通过子目标的实现服务学校整体管理大局，让各级组织之间的配合达到精准、协同、高效，在节约资源的同时给师生带来了极大的便利[4]。

2 高校精细化管理的现状分析

2.1 对精细化管理认识不够

首先是管理理念的滞后。管理理念是管理者在管理教师的过程中针对管理现象和行为的一种理性认知，体现了一定的导向和规范性特征。精细化管理对规范化、标准化提出更高要求，特别是对每项业务要有每日或者每周的量化情况的反馈。高校精细化管理理念滞后，一方面表现在缺乏先进的管理理论作为支撑，仅凭个人喜好和经验进行管理。另外一方面，对高校各项业务的管理制度和管理流程的改革缺乏理性的认知和判断，在业务的长期发展方面缺乏计划性。随着社会的进步和发展，高校竞争也很激烈，仅凭行政命令或权威去管理大小事务显然已经落后了，也阻滞了学校的发展。

其次，官僚本位和利益倾向。官僚本位的思想是以行政命令和权威为中心，管理者的行政权力高于一切。高校本身是带有文化属性的学术组织，需要教师、学生参与管理和反馈意见。单纯的行政权力或命令式的管理会导致部分人员的价值取向扭曲和官僚化。利益倾向是功利主义的表现，如果以追求管理利益为导向，就违反了管理的规律，降低学校的管理质量，影响高校发展。

2.2 保障机制缺失

执行和实施是高校精细化管理的重要一环，也是确保精细化管理能够落到实处的保障。目前，高校在精细化管理践行过程中往往缺乏有效的保障机制和监控体系，这样则会导致管理制度、管理机制和管理项目无法全部贯彻执行，或者执行的效度大打折扣。有些高校缺乏有效的沟通、奖惩机制和高效的评价机制，更甚者管理事宜决策不公开，或者监督体制弱化。这对于管理者和被管理者而言都失去了评判工作质量的标准，甚至会导致部分制度虽有其文但未施其行。

2.3 管理制度不健全

（1）整体制度框设计存在缺陷。精细化管理的重点在“精”和“细”。而从当前高校的管理制度框架设计来看，以“管控”为导向的总体制度框架体系仍是主流，在这一定程度上保证了管理的规范性，但也与精细化管理下追求效率和结果的多元化的目的产生矛盾，很多制度的描述过于粗放，制度间的边界模糊，容易出现“一头多管”现象。

（2）细分业务领域制度设计不完善。从职能部门和基层教学单位的制度建设上看，管理制度文件多侧重于笼统的原则性规定，沿用的多是上级分管部门或学校的管理制度，没有根据本单位的业务和学科特征进行明确的具体要求和细化规定，这也导致二级学院在很多事务的管理上自由裁量权较大，随意性操作屡禁不止，不利于高校管理的规范化和标准化。

2.4 信息化建设滞后

精细化管理的实施有赖于一个强大且长效的信息沟通机制，这不仅是对学校管理制度和机制的要求，对其信息化建设也提出了更高要求。从目前高校信息化建设现状来看，与精细化管理的要求还具有一定落差。（1）对于管理数据的收集和利用不够完善。目前高校收集的管理数据，从体量、种类上都较少，同时一般都由职能部门和基层教学单位处理，具有明显的离散性特征，很难进行统一的整合和处理。同时，也受限于管理数据的特殊性，其在开放和保密之间的矛盾也难以平衡。（2）基础设施建设滞后。精细化管理突出对任一管理环节的可控和可检测，要求有相应的基础硬件来支撑。如计算机设备和基础网络设施等，而随着物联网、云计算等新技术的应用，对硬件设施的要求也进一步扩大。而目前高校信息化建设在办公应用领域还较为薄弱，各项管理环节的传递与汇总存在纵向和横向的障碍，不利于精细化管理的实施。

3 高校实现精细化管理路径

3.1 加强管理信息数据收集

精细化管理理念下，高校管理的范围和途径进一步拓展，方式更加多元，这有利于打破传统管理常态下管理内容与实际需求割裂的情况。管理的具体范畴和参考的数据资料也更多地被进行精细化的加工和处理。因此，精细化管理过程中管理人员和管理内容间的关系也突破了原有的使用和被使用关系，对管理人员的主观能动性提出了更高要求。具体而言，学校应一方面提高工作者的综合素养，通过培训引领、主题宣传、氛围营造的方式对国内外突出的精细化管理项目进行普及。也可以通过成果展示、项目展示等方式推动精细化管理的试点推行。另一方面，强化服务意识，重视管理对象的意见。在精细化管理项目和业务开发上试点采用自下而上的方式，顺应大多数用户的诉求，有针对性地开发精细化管理项目。此外，精细化管理对各个管理流程的信息收集要求更高，对此学校也应加强信息检索和收集能力，扩大管理数据的收集范围，除一般的结果性信息（如报表、月报、总结等）外，还应将过程性数据纳入收集范围。这一工作的重点在于甄别管理信息数据是否具有分析和处理的价值，数据的种类和具体要求可以参考学校目标考核的细则制定。

3.2 加强总体制度设计，完善细分业务领域制度

（1）加强总体性的制度设计。在高校原有制度规定的基础上，基于精细化管理的理念，将“精益求精”和“持续改进”的精神落实到校级层面的制度上，这一环节应以党办、校办为主体引发设计相关管理制度。同时，在制度的实施和执行层面应充分考虑效率导向和结果导向。

（2）完善细分业务领域的制度。使其能够适应精细化管理理念下每个管理领域都落实责任主体的要求。这一层面对基层教学单位和职能部门的政策制定水平提出了更高要求。具体而言，就是要在总体框架下明确不同单位间科研、教学和日常管理的特殊性和普遍性，形成体系完善的分类管理制度，不留制度死角和管理空白，从而加强各个实施环节的管理与监控。

（3）完善绩效考核制度。具体而言，应将原有的“粗放型”考核方式逐渐转变为“精细型”考核方式，运用数据思维进一步明确和细化各环节的责任，采用目标考核的方式，将定性评价与定量评价相结合，以便通过制度约束和量化考核的方式规范管理人员的管理行为，进而保证管理制度的有序实施和良性运转。

3.3 组建面向精细化管理的服务团队

（1）组建服务团队。精细化管理理念下高校各项管理业务有赖于各个职能部门和二级学院的协调配合。对此，在顶层设计上要提高团队建设的重视，学校党委应负责服务团队的长远规划和设计，分管领导负责服务团队建设的具体内容。同时还应从党委的层面对其他职能部门和基层教学单位在服务管理上的职责定位、角色定位进行规定。此外，还应在基层教学单位设立兼职的服务信息员，与工会、档案管理部门、信息中心建立协同工作机制，共同承担服务信息员的培养和发展工作。

（2）建立双向的反馈与沟通机制。针对不同业务部门的实际情况及需求调研建立双向反馈机制，以获取各项管理领域的问题和改进方向。具体而言，数据和意见应面向所有管理服务对象，校内包括学生、教师、实验人员、管理人员等，除一般的个人信息外，其内容应侧重其个体的工作职能及属性。在工作职责、细分业务领域及日常工作中最常用使用的信息内容；校外包括企事业单位、社会个体用户。通过反馈机制的建立，让管理主体与服务对象能够及时反馈学习、科研、教学中存在的问题和服务体验，为精细化管理的持续推进提供第一手的参考数据。

3.4 提升信息化建设水平

加强基础设施建设。传统高校管理需要的基本设施包括高速带宽网络、通用计算机设备、存储设备、摄像机和扫描仪等。而随着精细化管理业务和需求的多元化，所需的基础设施也会增多。为合理配置资源，高校领导层面应做好短期和长期规划，根据管理业务发展趋势合理采购设备，为精细化管理的顺利实施创造良好的外部条件。同时，硬件设施的正常运转还有赖于日常的管理与维护，管理部门应当安排专职人员对硬件设备和办公场所进行设备维护和日常管理，最大限度地延长硬件设备的使用寿命，避免资源浪费。