探讨EPC总承包模式下的项目费用管理与控制

常晓娟 河南省驻马店市平舆县财政局投资评审中心

我国工程总承包的历史可以追溯到1984年，2003年建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）首次对工程总承包的概念进行定义并列举主要的承包方式。2005年、2017年出台的《建设项目工程总承包管理规范》，提高了双方的管理水平，促进了管理的规范化。2020年3月1日起施行的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》、2021年1月1日起执行的《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），进一步规范了工程总承包活动。我省结合实际，制定了豫建行规〔2021〕5号文件，保障工程总承包配套政策基本健全。在实际实施过程中，建设单位和工程总承包单位要统一思想、提高认识，采取有效措施，切实加强对工程总承包活动过程中的风险管控，及时总结经验，促进我国工程总承包的健康发展。

一、项目费用管理与控制理论

项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程。项目费用控制是以费用预算计划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算（基准）计划变更管理。是体现工程总承包单位管理水平和整体经济效益的重要因素之一，总承包单位要充分利用自身因素和市场因素，提升风险管控能力，使风险分担对合同双方趋于合理。项目费用管理与控制涉及的范围比较大，涉及整个合同环节，综合性也比较强，这就需要EPC总承包单位对建筑工程施工的每一部分都能够有效地掌握和控制成本，通过项目费用管理与控制能够有效地降低建筑的生产成本，让预算计划得到充分地利用，最大化地发挥资金的作用。有效的项目费用管理与控制能够提升总承包单位的管理方式，使得设计方案更为及时合理，实现项目施工与设计合理交叉，从而提升建筑工程的综合效益。

二、EPC总承包模式下的费用管理与控制问题及成因

（一）EPC总承包管理架构、组织机构有待改进

当前，EPC总承包模式在建设内容明确、技术方案成熟的政府投资项目或国有企业投资项目中被广泛应用，但在实行EPC总承包管理模式的项目中，相当数量的建设单位自行对工程总承包项目进行管理，没有委托项目管理单位对工程总承包项目进行管理，也没有建立专业组织机构处理EPC总承包模式下的费用管理与控制事务。同时，部分工程总承包单位实施EPC总承包时，施工总承包组织模式没有及时跟进，影响了项目的进度控制，制约了EPC总承包模式的推广。

（二）缺乏良好的市场环境

由于缺乏良好的市场环境，工程总承包配套政策还不健全，具体的管理标准和执行标准还不完善，导致许多建设单位和工程总承包单位的管理能力和水平仍有提升空间。在推进新EPC管理模式之后，虽然得到了部分建设单位的支持，同时在良好的市场环境还不成熟的情况下，很多建设单位依然选择了传统的EPC模式，这样不仅不利于EPC项目的费用管理与控制，也减缓了项目开展的速度[1]。

（三）总承包管理基础设施落后，价格数据库缺失

我国的项目管理体系还处在发展阶段，现阶段缺乏相关的价格数据库，尤其是和设备价格相关的数据库，造成项目在项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的费用编制单位及评估单位与总承包单位在实施阶段采购执行计划或采购变更有偏差，这对EPC总承包模式的项目费用管理与控制有着非常重要的影响。同时，在项目采购变更的过程中，由于原合同对设备变更程序没有约定有效的联动机制，没有对于一些基础的数据进行共享，对于施工现场出现的问题，也不能通过合作合理的解决。

（四）EPC工程总承包单位对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制认识不足

由于多种因素的影响，EPC工程总承包单位没有避开现有工程施工管理中存在的问题，这些问题大多是由于总承包单位对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制认识不足。在项目工程施工的过程中，EPC工程总承包单位应注重设计、采购与施工进度，同时需要对成本目标执行情况进行跟踪和检测。

（五）缺乏健全的法律法规

由于EPC总承包模式下的项目费用管理与控制缺乏健全的法律法规保护，所以当总承包单位和建设单位发生纠纷时很难快速解决，就会直接影响项目的施工，同时双方的利益也会受到一定程度的损害，整个项目的交付时间会被延迟，影响项目按期竣工。

（六）施工人员对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制认知不足

在总承包管理实施后，部分施工人员缺少对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制的正确认知，该部分施工人员对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制的积极影响认知不足。同时，即便部分施工人员接受了EPC总承包模式下的项目费用管理与控制，但在日常事务处理中，对具体操作、实施遵守不足。比如，设备采购仍遵循个人习惯，导致施工过程设备质量出现问题、施工图出现问题、设备供货日期出现不匹配问题等，这也为EPC总承包模式下的项目费用管理与控制带来许多不便。

三、促进EPC总承包模式下的项目费用管理与控制对策

（一）建立或完善基于项目费用管理与控制体系

在项目设计阶段设计内容的深度满足合同约定的技术性能、质量标准，满足可施工性、可操作性及可维修性的建设要求。提升工程建设研究，分析设计风险，评估风险程度，加强与业主的沟通，明确建筑的使用功能和建设目标，对工程建造现场的实际生产环境进行综合的评估，将采购纳入设计程序，会在一定程度上减少后续返工的概率，运用科学的手段设计和优化施工图纸，确保施工质量[2]。在施工建设的过程中，EPC总承包单位要发挥过程性管理的作用，建立问题管理机制和问题预防机制，减少施工现场问题的发生，做好动态监管，严格减少施工变更，在最大程度上避免返工和浪费材料对项目费用管理与控制造成的影响。

（二）完善项目管理，构建合理的市场

工程总承包单位需要构建合理的项目管理机制，让施工过程变得更加科学和高效。由于工程施工需要多方面进行合作，因此，项目团队需要和多方面进行协调，处理各方面沟通产生的风险，使其满足施工阶段费用控制的需要，为工程项目减少不必要的资源浪费。同时，施工团队需要对材料的价格进行检查，详细的了解材料的种类和价格。根据施工现场的施工进度，对市场行情调查采购，EPC总承包方需要建立和规范相关的规则制度，让材料从选购到进入施工场地都能符合施工的质量和标准，同时，确保材料的成本稳定在一个合理的区间，通过控制材料成本，构建一个相对合理的市场，确保施工项目的成本可以控制。避免了在现场施工过程中出现工程项目延期、成本超出预算的情况，使得EPC总承包模式下的项目费用管理与控制出现问题[3]。

（三）建立和完善索赔机制

相关工作人员在建立和完善索赔机制的时候，必须要对工程项目整体情况进行了解，通过调研和查阅相关法律条文确定项目中可以索赔的部分和不可以索赔的部分。这样在项目施工过程中，如果出现突发情况需要进行索赔时，就可以尽快处理索赔，从而保证整体的施工进度和成本控制不会受到影响。对于工程项目在施工过程中需要的一些重要材料和金额较大的施工设备，相关工作人员都需要提前做好准备，充分的了解和做好应急预案，这样可以有效地减少由于价格上涨导致施工项目整体成本上升，对EPC总承包模式下的项目费用管理与控制造成的不良影响。同时，管理人员需要对项目工程中所签订的合同进行详细的检查，防止合同中出现不具有法律效力的条款，从而对公司造成损失。相关管理人员在签订工程合同时，需要根据工程惯例和国际惯例，进行明确的约束，防止问题出现时，建设单位将风险全部归于EPC总承包单位。

（四）建设单位进一步完善项目费用管理与控制机制

建设单位可根据建设项目工程总承包的发包内容，按照规定编制最高投标限价，做好投资控制，依法必须招标的项目，应采用招标的方式，择优选择总承包单位。在项目实施过程中按合同变更程序做好变更管理，对施工过程中确需对建设规模、建设内容等作较大变更的，建设单位应当事先按照规定程序报原审批部门审批履行审批程序，未经批准不擅自调整实施，将费用控制在核定的概算范围内。在项目施工过程中，产生的各项费用和文档资料需要及时整理，按合同规定的方式向审核方申报，审核人员在审核项目费用时，根据相关合同和招标文件，让每一份文件均能够发挥出应有的作用，实施中注重从结算管理和审核方面开展，积极和各个方面沟通。在验收项目时，要使得工程测量和签证工作得到严格的落实，严格检查每一份的记录，确保不会出现结算管理和审核方面的问题。在材料供应和结算方面，相关人员要对数据进行详细的分析，确保计算量和领用量不会出现问题。通过对结算管理和审核方面的要求，来完善EPC总承包模式下的造价控制机制，严格控制项目成本[4]。

（五）进行建设单位、总承包单位管理人员人才培养

相关部门需要改进项目管理人才培养模式，确保建设单位项目管理人员具备相应管理知识，提高建设单位项目管理质量，进一步提高与总承包单位间的沟通质量。同时，业主方需要主动提高自身专业能力或寻求更多专业项目经理参与，为履行好自己的职责打下基础。另一方面，总承包单位需要主动进行人才培养，培养更多具备总承包项目管理能力的各类人才，主动培养HSE控制、设备采办、工业设计等方面的专业人才，积极引进国外先进管理制度，提高项目管理人员业务能力和综合素养。同时，企业需要提高项目经理用人标准，可根据实际需要聘用具备注册建筑师资格的项目经理，加强用人考核、注重专业水准的同时，也要注重经理人员沟通和人际交往能力，保证管理人员具备各类项目问题解决能力，进而保证经理人员符合用人需求。另外，总承包单位需要提高人才待遇，主动吸引优秀人才，提高工作人员综合素质。

（六）完善基础设施建设，健全价格数据库

EPC总承包项目涉及大量资金，与风险控制、项目收益息息相关，建设单位需要增强风险意识，建立风险管控机制，引导建设单位根据建设工程造价管理机构发布的计价依据、计算方法等，建立工程造价数据库、造价指标指数和市场价格信息发布平台，合理确定工程造价，落实建设单位造价管控责任，适应工程总承包需求，推动工程总承包市场走向成熟。

（七）重视监理工作

EPC总承包模式下的项目费用管理与控制需要总承包单位对监理工作足够的重视，EPC总承包单位发现因国家政策调整或材料、设备价格波动等确需增加投资时，要及时和监理方进行沟通，确保工程质量符合合同中的规定。监理方协调报建设单位，建设单位审核确需增加投资概算的，应完善调整方案以及资金来源，按照规定程序由有关部门报本级政府研究同意后，由原投资概算核定部门核定。对建设单位或者行业主管部门可以通过自筹资金解决超投资概算问题的，由行业主管部门按照有关规定和标准自行核定调整投资概算，进而提高EPC总承包单位应对突发情况进行相应处理的能力，确保项目不会出现较大工程费用管控问题或工程质量问题。

（八）建立健全EPC总承包模式下的项目费用管理与控制机制

工程总承包单位需要建立起内部控制体系，规范项目管理机制，提高工作质量，形成高效的管理机制。另外，工程总承包单位需要改进EPC工程总承包项目合同管理机制[5]，既要加强EPC项目合同管理监督机制，又要加强管理机制效率审核，对合同中的工程量清单、工程与实际不符、合同变更等问题进行审查，及时分析解决，并且针对相关问题完善改进项目合同管理机制，从制度层面解决问题，提高工作人员工作效率。

四、结论

EPC总承包模式下的项目费用管理与控制也在不断地发展和进步。对已经发现的问题，可以通过科学的方法寻找解决办法，只要政府、建设单位和总承包单位共同努力，问题都将逐步得到有效的解决。探讨EPC总承包模式下的项目费用管理与控制有利于总承包单位发挥行业优势，解决实际问题，提高管理能力，进而提升工程建设质量和效益，促进我国工程建设、管理行业又快又好地发展。