证券公司推进业财融合面临的挑战及对策研究

汪双霜 华西证券股份有限公司

一、引言

财政部自2014年起陆续印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》等22项管理会计应用指引，并在此基础上汇编出版了《管理会计案例示范集》，但指引和示范集更多地侧重于工业企业的管理会计指导分析，对金融业尤其是证券公司的管理会计应用指导涉及较少。而随着企业战略管理意识的不断深化和我国会计准则的国际化接轨，财务管理对公司业务发展的支撑作用越发重要。如何有效实现业财融合，推动财务事后管理向管理会计转型，助力公司业务高质量、可持续发展，是当前财务管理领域的重要问题和研究热点。

本文分析了新形势下证券公司推进业财融合的必要性和推进过程中面临的主要挑战，结合大型证券公司先进管理经验，从目标驱动、制度保障、系统支撑和人才储备四个维度，提出了证券公司推进业财融合的对策建议。

二、证券公司推进业财融合的必要性

随着证券公司业务不断向多样性、精益化发展，我国会计准则与国际逐步接轨，证券公司财务核算、预算、财务分析等工作都面临着更高的要求。传统财务管理模式下，由于对业务实质不理解、管理流程不深入、分析信息不全面等原因，可能导致财务数据无法真实反映业务情况、资源配置优化效果不明显以及财务分析报告难以为企业经营提供参考。业财融合通过深度的业务解析、闭环的流程管理和高效的信息共享，实现业财一体化运营，其应用将有效解决以上问题，助力公司业务高质量、可持续发展。

（一）业财融合通过解析业务实质，保障会计信息真实准确

在我国会计准则与国际接轨的进程中，金融工具准则、收入准则、租赁准则等不断推陈出新，给财务会计处理带来了极大的挑战。以证券公司主营的投资业务为例，在新金融工具准则的规范下，投资业务的资产项目分类、资产估值减值等事项，无法直接进行简单的事后处理。而业财融合要求财务从业务规划之初就深度参与，解析业务实质，并结合准则要求将会计处理规则前置到业务交易系统，能够保障后端会计信息的真实准确[1]。

（二）业财融合建立流程闭环管理，提高资源配置的有效性

传统财务管理模式下财务预算管理大多充当事后审核或数据统计的角色，但随着企业精益化管理要求不断提高，如何通过财务管理手段开源节流、提质增效是当前财务管理面临的主要任务之一。在证券公司业务创新发展趋势下，业财融合在专业分工的基础上，从参与业务计划、跟踪业务执行、进行检查分析、提出改进建议（PDCA）各环节深入业务，通过精细化的资源配置和全过程的专业管理，提升资源配置有效性，提高投入产出效益。

（三）业财融合实现高效信息共享，助力企业高质持续发展

财务和业务会基于一定期间的经营情况进行经营分析，剖析业务开展存在的问题，并提出下一步改进的方向。传统财务分析主要基于报表指标进行纵向同比环比、横向同业对标展开分析，缺乏对市场环境的洞察和业务发展的研判；而业务从一线出发进行分析，缺乏从公司整体经营情况、全行业发展动态的分析视角。单从财务或业务层面得到分析结果，均具有一定的局限性和片面性，难以为企业经营决策提供有用参考。业财融合通过财务与业务的高效信息共享，协同多方论证得到分析结果，可为公司经营决策提供参考，助力公司高质量、可持续发展。

综上，业财融合不仅能保障财务基础工作稳定运行，还能推动财务职能向服务公司经营发展转型，将财务管理贯穿业务开展，提高预算管理有效性和财务分析可用性，为公司财会体系的优化提供助力。

三、证券公司推进业财融合面临的挑战

新形势下证券公司推进业财融合的需求较为迫切，而实践中业财融合的成功案例较少，笔者主要从思想意识、流程制度、信息共享和人才需求四个方面分析证券公司推进业财融合面临的转型挑战。

（一）业财融合缺乏统一认识

一般地，财务部门与业务部门之间的管理壁垒成为公司推进业财融合过程中第一道关卡。各部门受管理目标差异的影响，往往从自身利益出发，做出自利但有悖于企业整体利益的事情，增大企业的运作成本，造成管理的错位和脱节。例如，业务部门为了促进业务的进行，缺乏对业务开展产生成本效益的考量，且对广告宣传、招待等费用造成的所得税成本问题缺乏关注，而财务部门需要对财务风险及各项费用支出进行全面关注，双方对管理目标未形成共识，业务无法理解财务规则，财务无法深入业务实质，造成证券公司财务和业务的融合推进困难[2]。

（二）业财融合缺少流程制度

当前多数公司对于业财融合的认识还停留在理论和管理目标的选择层面，仍将财务的角色定位为核算、报表、资金管理等，缺少业财融合目标下的配套流程制度。例如在新业务开展前的研讨中，财务未能及时参与新业务的合同条款和运营流程设计，导致后续在会计核算和信息披露时，需耗费大量的时间精力进行业务研究，增加后续工作的难度。又如，未建立费用及项目支出的专项小组机制、未建立定期跨部门协作业务分析机制等问题，导致多个部门缺乏协同配合、重复执行同类工作。缺乏流程制度帮助财务提前深入业务、跟进业务开展，导致无法形成管理闭环，业财融合难有成效。

（三）业财融合未能贯通信息系统

业务的数字化转型趋势下，大量的业务行为会通过信息系统记录保存，沉淀下来的数据资产，为公司的业财融合提供了坚实的数据基础。但目前多数公司业务系统与财务管理系统未能实现全面贯通，存在数据获取困难、数据传输受阻、数据时效性无法保证等问题。财务部门无法高效获取体系化的业务行为数据，业务团队亦无法及时获得业务经营情况的财务反馈，业务与财务之间未能实现有效的信息互联互通，无法满足业财融合对高效信息共享的需求，成为制约业财融合推进的重要因素。

（四）业财融合欠缺复合型财务人才

业财融合的推进需要财务人员深入业务，对证券公司各项业务、各类支出及相关的法律法规有全面系统地认识，从而实现管理职能的贯通。传统财务管理模式下，财务人员主要基于职能分工从事账务处理、税务办理、票据审核、数据处理等工作，而专业化分工下的财务人员难以变换固化财务思维为全局性思考，鲜有能够对市场环境和前端业务有深入洞察的能力，难以满足业财融合推进对复合型人才的需要。业财融合推进所需复合型财务人才的欠缺，是制约当前证券公司业财融合向前推进的关键原因。

四、证券公司推进业财融合的对策建议

纵然业财融合推进挑战重重，但证券公司在转型发展大势下，需要直面以上挑战，通过统一管理目标、完善制度体系、贯通信息系统并重塑人才队伍，在目标驱动、制度保障、系统支撑、人才储备四方面形成合力，实现财务与业务的双向融合，助力公司经营发展。

（一）统一管理目标，驱动业财融合相互理解

首先，业财融合不是单向的财务向业务或业务向财务靠拢，而是在公司统一管理下的双向融合。证券公司要想推进业财融合，就需要在公司上下、部门之间明确共识，把业财融合提升至公司战略管理的高度，促使业财融合成为财务部门和业务部门共同的管理目标。

其次，在统一管理目标基础上，各部门需主动相互深入融合，加强相关部门的沟通，使业务部门和财务部门之间能够实现信息互通。为提高协同效益，打破专业壁垒，财务人员需主动学习业务、深入业务，不断加强财务意识宣导，使业务部门理解财务管理的规则和目标。同时，财务还需紧密了解业务发展，在业务发生变化时，及时修订调整相应制度流程，以适应业务的发展。

业务和财务部门由于天然的专业壁垒，难免存在融合难度，但在业财融合推进过程中，只要朝着统一的管理目标努力，就能找到符合公司利益、部门利益最大化的解决方案，有效推进业财融合发展、提升企业运营效率，为企业战略落地提供保障[3]。

（二）完善制度体系，保障业财融合稳步推进

在公司统一目标认识的基础上，各个部门各司其职共同推进业财融合发展，但仍离不开公司科学的管理体系。公司需将业财融合融入公司各项业务管理制度、内部流程，以求内部各部门能够在一定的机制流程下高效协同，保证工作的有效落实。因此，需要将财务职能管理前置到业务开展过程中，业财融合才有其稳步推进的基础。

证券行业各公司在推进业财融合过程中，均十分重视财务对业务流程的参与，部分证券公司在业务管理制度上明确了财务参与业务评审或业务决策的安排。比如：中金公司由财务、人力、风控、合规等中后台部门组成新产品委员会和新机构委员会，分别对新业务开展和新机构设立进行评审。兴业证券财务部参与公司创新业务评审、代销产品准入评审、大宗采购评审、网点设立选址评审等，主要评估业务的成本效益及对公司盈利能力和流动性的影响，并持续定期跟踪执行成效[4]。

（三）贯通信息系统，支撑业财信息及时共享

证券公司大部分业务开展都会通过业务系统进行交易或业务管理，这给证券公司财务数字化转型提供了先天优势。但由于前端业务系统与财务管理系统未能实现全面贯通，给业财信息及时共享形成障碍。要实现业务与财务信息的高效及时共享，必须将业务系统和财务系统实现有效的互联互通，对业财融合推进过程中的数据全面性、获取便捷性和及时性进行支撑[5]。

根据证券业协会的调研，大型集团证券公司的信息化程度、系统互联互通程度远高于普通证券公司。结合行业先进的系统建设经验和业务实际，证券公司可分业务、分阶段逐渐实现系统有效贯通，以保障业财融合的信息互通、高效融合。初期，可对系统化程度较高的业务建立一体化财务系统或实现高效业财对接，不断提高线上业务信息共享的时效性；接着，可逐步将线下业务线上化并纳入系统管理，支撑财务信息平台获取全面的业务数据。在财务信息平台完成体系化的业务数据收集后，可进一步强化财务数据中台作用，建设财务数据驾驶舱，将财务信息分类展示给各业务线管理层，以便其了解业务经营成果，实现业财信息的及时共享。

（四）重塑人才队伍，储备复合型财务BP团队

业财融合需要目标、制度和技术的融合，但其成功推进的关键是复合型人才。为解决业财融合所需的复合型财务人才问题，可在传统财务职能分工基础上重塑人才队伍，抽调或外聘专业人员，组建以业务条线划分的条线财务管理团队，分别负责统筹各业务条线的财务工作，为业务和公司经营发展服务，起到业务的财务伙伴作用[6]。

随着业财融合的发展，财会界也产生了一个新的财务角色，即财务BP（Business Partner），作为连接财务与业务的桥梁角色，将业财融合不断向前推进。不同行业、不同规模的公司对财务BP的架构和人员配置有所不同，证券公司对财务BP也有不同程度的应用，大型证券公司大多从集团到分支机构分别配置不同层级的财务BP。以瑞银证券为例，其财务部按业务条线设置若干专职财务经理，可参与该业务条线各类会议，对新业务开展从财务多维度进行评估并有投票权；同时，协助管理资产负债等各类资源，动态跟踪业务预算目标完成情况并参与到开源节流的决策过程中去，为业务发展提供全方位的专业财务支持。

五、结语

在竞争日趋激烈的金融市场上，证券公司业务向多样性、精益化发展，业财融合已成为其实现高质量发展的必由之路。对于业财融合推进过程中面临的诸多挑战，需要从公司层面统一管理目标，并建立完善的制度体系来保障业财融合稳步推进；同时，需通过贯通信息系统和重塑人才队伍，组建复合型财务BP团队，为公司推进业财融合提供坚实的数据支持和人才支撑。

未来已来，财务转型亟须紧跟时代发展趋势，克服变革阻力，持续深入业务运营过程，勇于推进业财融合转型，助力公司高质量、可持续发展。