高职院校教学团队绩效管理问题及解决措施

康小孟

（扬州工业职业技术学院，江苏 扬州 225127）

目前，关于教学团队的概念得到广泛认可的是由专业技术教育、科技研发与技术服务和实践技能综合互融，为实现专业建设、课程开发、教育教学质量标准和人才培养负有相互学习、相互协作的专业教师及相关专业兼职教师组成的群体[1]。从对教学团队的理解可以看出，教学团队并非传统意义上教师的简单组合，被赋予了深化内涵建设、青年教师培养、优化教学管理模式等职能，是高职教育深化教育教学改革的重要力量。各级教育主管部门出台的相关文件中提出要加强教学团队建设，如早在2007年教育部就发布了《关于组织2007年国家级教学团队评审工作的通知》（教高司函［2007］136号）组织实施国家级教学团队遴选与建设，2019年8月教育部等四部门印发《深化新时代职业教育“双师型”教师队伍建设改革实施方案》中提出要创建高水平结构化教师教学创新团队，分年度、分批次、分专业遴选建设360个国家级职业教育教师教学创新团队。可见，加强高职院校教学团队建设已经上升至国家层面，虽然各高职院校也纷纷出台了加强教学团队建设的文件，教学团队建设取得了较大进展，在人才培养过程中发挥了重要作用，但是目前教学团队建设遇到了很多通过现有的管理方式和手段都难以解决的问题，例如，如何统筹好个人发展需求和团队建设目标、如何进一步提高教学团队凝聚力等，这些问题制约着教学团队的长远发展，教学团队处于发展的瓶颈期，高职院校亟须运用新的教学团队建设与管理理念指导团队建设。

近年来，随着高职教育人事管理制度改革的不断深入，绩效管理理念也深入到高职教育的各个领域，有力推动了高职教育的快速发展[2]，如绩效工资制度，建立了以业绩为导向，以优劳优酬、按劳分配为原则的分配制度，打破了以往扁平化的收入分配机制，极大调动了教职工工作的积极性，体现了绩效管理制度的优越性。为进一步提高教学团队建设成效，很多高职院校纷纷将绩效管理的理念运用到教学团队建设的过程中，出台了相应的绩效管理制度。但是从实施效果来看，没有达到预期建设成效，需要进一步加强对教学团队绩效管理的研究。

1 绩效管理

绩效管理最早起源于英国对公务员的考核，后来被广泛应用于企业的生产经营管理，是企业为实现中长期发展目标，采取科学的方法对员工的综合素质、态度行为和工作业绩的全面分析和考核评定，充分调动员工工作的积极性和主动性，是加强管理提高员工工作绩效的重要手段，并取得很多成功的经验。根据企业发展需要，制定量化的绩效考核指标对员工进行考核管理，改变了以往考核标准不明确，主观因素占主导的模糊考核方式，有利于管理目标的实现，对于高职院校教学团队建设具有重要的借鉴意义。

2 高职教学团队绩效管理中存在的问题

2.1 教学团队绩效管理目标不明确

目前，高职院校为提高教学团队建设成效都出台了教学团队建设管理办法，明确了教学团队人员组成、建设标准、考评方式等，为教学团队建设提供了制度保障。但是，又存在以个人绩效考核代替团队绩效考核，认为团队绩效即为团队成员个人绩效的简单叠加，忽视了团队的整体性，偏离了团队建设的初衷。主要是因为没有正确理解个人绩效目标和团队绩效目标的关系，个人绩效目标是教学团队绩效管理目标的基础，仅仅注重个人绩效目标的考核不利于团队成员间相互协作，发挥团队的整体优势，过于重视团队绩效目标而忽视个人绩效目标，会导致团队成员工作积极性不高，从而影响团队绩效管理目标的实现。高职院校在进行教学团队绩效管理过程中没有厘清两者之间的关系，以教学团队成员个人绩效的集合代替团队整体绩效管理目标，造成绩效管理的错位。

2.2 绩效管理的方案不科学

绩效考核是绩效管理的核心环节，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，对组织整体及其成员的工作任务完成情况、组织目标的实现程度以及成员个体的发展情况进行科学客观的描述[3]。合理的绩效管理标准和科学的考评方法是有效开展绩效考核的基础。

2.2.1 绩效考评的标准不完善

目前，高职院校为实施教学团队的绩效考核，制定了教学团队的考评标准，明确了教学团队具体建设指标，为教学团队绩效管理奠定了基础。但是，从绩效考评标准来看，普遍存在重个人轻团队的倾向，同时定量指标较多，定性指标较少。主要是由于教学团队的管理部门对绩效管理的理念认识不深，思考不够，为了便于考核验收将绩效考核标准简单化，以具体量化指标如发表论文、教改项目、编写教材数量为考核标准，对能够体现教学团队凝聚力、成员的贡献度等方面关注度不够，缺少定性的指标要求，容易导致团队成员走上“单兵作战”的老路，影响教学团队建设的整体成效。

2.2.2 绩效考评的方式不科学

目前，高职院校教学团队绩效考评存在重结果轻过程的倾向，这种以结果为导向的考核，忽视了对建设过程的监督和指导，一方面不利于团队成员与管理部门的沟通，管理部门难以掌握教学团队建设的现状，导致管理缺位，教学团队对于建设过程中碰到的困难和需要学校给予的支持不能及时反馈给管理部门，另一方面还会误导团队成员以追求结果为目标，出现成果互挂、临时拼凑甚至学术不端的现象发生。另外考核方式单一，不能够对教学团队建设的定性指标进行有效的考核，反映不出团队建设的真正水平，考核方式的科学性有待进一步提升。

2.3 激励机制不完善

激励指“为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。有效的激励是实施绩效管理的有效手段。教师作为一类特殊的群体，他们通过不断努力得到尊重和肯定，满足自身对物质和精神领域的需求，并彰显自身的价值，同时教师的需求由于生活环境的差异、职业生涯发展的阶段和年龄的增长等，在不同的教师个体及教师个体发展的不同阶段表现出较大的差异性[5]。目前高职院校在制定激励政策时，忽视了对教师群体特征和个体特殊性的分析，激励采取物质奖励的单一方式。另外，现有的激励政策表现出了重个体、轻团队的倾向，对于教学团队而言很多工作的完成都需要依靠团体的努力，如果仅仅奖励团队中的少数人，会挫败团队其他成员的工作积极性，不利于团队的绩效管理。

3 提高高职教学团队管理绩效的措施

3.1 建立团队绩效管理的目标体系

教学团队绩效管理目标是以教学团队一系列具体建设目标为基础，以深化教育教学改革、提高人才培养质量、促进教师专业发展为任务，充分发挥团队1+1＞2的优势，最终实现团队的自我管理，实现团队整体水平的提升。因此，教学团队建设的目标应是教师个人目标和团队发展目标的有效整合，是团队具体建设目标和学校绩效管理目标的统一。首先，高职院校应依据学校的事业发展规划结合不同类型教学团队的优势和特点分类制定团队具体建设目标，目标应有区分度，能够体现团队特色；其次，围绕团队整体凝聚力和自我管理能力提升，以团队成员相互协作程度、工作积极性、个体贡献度、自我管理水平等为观察点，制定全校统一的教学团队绩效管理目标。最后，召开团队建设推进会议，组织团队成员共同研讨绩效管理目标和具体建设目标，并明确每位团队成员的职责。通过会议研讨进一步统一思想，凝聚共识，明确团队绩效管理的目标体系。

3.2 优化团队绩效考核方案

考核指标和考核方式是实施绩效考核的基础。考核指标可分为定量和定性两类。定量考核指标多适用于对团队成员的个人考核，成员个人业绩目标大多能符合SMART规则[4]，即比较容易量化，可操作性强，定量考核指标在具体实践中，常常采用关键指标法进行确定，结合教学团队建设过程的关键环节和目标，制定符合SMART规则要求的考核指标。而反应教学团队整体建设成效的指标如团队成员的协作性、贡献度和凝聚力等具有隐性、不易量化的特征，需要制定定性考核的指标进行衡量。通过制定定性考核指标进行定性考核是对教学团队的行为特质或因素进行分析评价，比如同行评价、领导评价或者外部专家评价等，操作上带有明显的主观性，但是能够在一定程度上弥补定量考核不能凸显团队建设隐性指标的缺陷。因此，在考核指标确定时应采取定量和定性相结合的方式。

另外，绩效管理本来就是强调过程管理和结果管理相结合，仅仅进行结果考核是不合理的。对于具体建设目标可进行结果考核，如课程建设、课题立项、教材编写等的数量和质量，通过明确团队和个人的目标任务，可以激发成员寻求自我发展的自觉性和积极性；团队绩效管理目标大多是隐性的、难以量化的指标，只有通过观测团队成员在团队建设过程中的行为，对团队的凝聚力和自我管理能力作出有效评价，同时通过过程管理，能够及时发现问题、解决问题，进一步提升团队建设绩效。

3.3 建立配套的激励机制

基于绩效的分配是目前通行且卓有成效的激励与分配方式。教学团队建设过程中应以绩效为基础，建立个体与团队激励相结合的激励机制，合理的个体激励能够在团队中形成良性的竞争氛围，有利于个体创造性的发挥；团队激励能够引导团队成员分工协作，团结奋进，有利于团队整体优势的发挥。对于教学团队个体的激励不能仅仅以个人工作绩效为基础，还应考虑个人绩效对团队整体绩效的贡献度，具体实施过程中可根据任务的复杂程度和重要性制定激励与分配办法，对于以个人为主完成的任务，如发表论文等，其奖励要低于需要全体团队成员共同努力完成的项目，如课程开发、基地建设等。同时根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要[5]。激励的方式也应针对教师群体的特征和个性化的需要，做到多元化、物质激励与精神激励相结合，从动机角度深层激发教学团队成员参与团队建设的动力。另外，为了减少分配过程的主观性及团队成员片面追求奖励导致的恶性竞争和投机现象，确保激励的公平性、科学性和有效性，应制定出台团队建设的激励制度，明确奖励的原则、标准及程序。高职院校应将教学团队激励制度嵌入教学团队建设方案，以利于教学团队长远发展的原则，做到标准清晰、程序合理，为教学团队绩效管理提供制度保障。

3.4 营造绩效管理的文化氛围

教学团队是由成长背景不同，具有不同性格特点和发展需求的专兼职教师组成，要进一步激发团队成员参与团队建设的积极性和个人专业发展的内生动力，仅仅依靠绩效管理制度远远不够，需要营造让所有团队成员都认可的绩效管理文化，只有从精神层面得到认可，才是提高团队绩效管理的动力之源。高职院校要将绩效管理渗入到教师考核评价的各个方面，树立“业绩导向、按劳分配、优绩优酬”的绩效管理导向，将绩效管理贯穿教师发展的全过程，让教师真正感受到实施绩效管理的好处，同时将绩效管理文化融入学校校园文化，通过会议、网络等加强舆论导向，让绩效管理的理念深入人心，形成绩效管理的行动自觉和文化自觉，促进“尊重、团结、合作、奉献”的团队绩效文化形成。

综上所述，高职教学团队建设要想取得长远发展必须向管理要成效，从团队绩效管理目标体系构建、优化团队绩效考核方案、建立配套的激励机制和营造绩效管理的文化氛围等四个方面加强教学团队绩效管理，提高教学团队建设的成效，打造高水平的教学团队。