基于波特-劳勒综合激励理论的高校教学团队激励机制研究

欧朝敏 ，谭索怡 ，刘丽华 ，赵 翔 ，李 杨

（1.国防科技大学系统工程学院，湖南 长沙 410073；2.湖南农业大学经济学院，湖南 长沙 410128）

高水平的教学团队在提升高等教育教学质量中发挥了重要作用。高等教育如果要不断提高教学质量，获得高质量高层次的教学成果，就需要建设一批高水平的教学团队。虽然我国的教学团队建设取得了很大成绩，但是现有的水平与其应具有的水平仍存在不小差距。导致教学团队建设水平不尽如人意的原因有很多，其中教学团队激励机制不足是重要的原因。张义东认为，因为教师职称评定制度导向存在偏差，对科研要求越来越高，教师考核体系中对教学关注度不够，教学荣誉激励不够，容易让教师的教学心态失衡。[1]而教学团队成员是一个学历高、文化高、素质高的脑力劳动者群体，希望在精神和物质层面得到各种有效激励。[2]因此，一些学者针对激励机制的不足提出了对策建议。吴迪认为，高等学校的教学需要有一系列的措施和制度，建立教师教学激励机制。[3]周剑勇、耿辉、郑可、梁彦刚分析了当前国内高校教学激励效果不佳的现状及原因，认为教学评价的复杂性导致教学激励评价指标体系构建困难，激励措施忽视了教师群体的多元化需求，影响教学激励效益。提出了完善高校教师教学激励政策的建议。[4]有学者将研究延伸到线上教学领域，陈敏、李莹从广播电视大学虚拟教学团队运行的实践发现，7 个虚拟教学团队都是以精神激励为主，物质激励仅是象征性的且非常不突出；[5]王挺认为互联网虚拟教学团队的激励是一种即时激励，比较注重短期效应而不是长期效应。[6]上述研究成果为本研究奠定了良好的基础，但是现有成果比较宽泛，所提的政策建议可操作性有待提升。本文首先分析高校教学团队及其激励机制的现状，在探讨波特-劳勒综合激励理论及其启示的基础上，提出构建高校教学团队激励机制的具体建议。

1 高校教学团队及其激励机制的现状分析

1.1 高校教学团队建设的现状及不足

要建设高级别的教学成果和确保教学质量的长远持久，离不开一批中高质量的教学团队。高校注重发挥团队在学校教学工作中的作用，推动和重视教学团队建设。特别是2008 年-2010 年，国家组织和评选了一批国家级、省部级的教学团队，大大促进了高校教学团队的建设水平。这些教学团队建成后，发挥团队优势和集体力量，取得了一系列优异的教学业绩，辐射和带动高校教学工作的整体发展。我们需要清醒认识到，与教学质量持续提高对教学团队建设提出的要求相比，现有的教学团队仍存在一些不足。甚至部分团队徒有其名，没有真正运作起来。主要的不足如下：

（1）对教学团队的重视程度有待提升。较之科研团队，无论是组建团队之初还是后续团队发展，高校对教学团队的支持力度不够，没能营造重视教学团队的文化氛围，没有出台相应的措施来吸引高素质教员加入教学团队，对教学团队物质方面的配套建设也较少。高校在开展教育教学工作时，存在重结果、轻过程；重短期、轻长远的现象，对通过教学团队来组织教学工作和提升教学业绩重视不够。

（2）教学团队的规范性有待完善。对于高校现有的教学团队而言，都是作为一种非正式组织而存在。由于没有正式行政组织的加持，很多教学团队的规范性有待完善。首先是教学团队的运转没有明确的岗位职责和运行机制。教学团队的管理更多是临时性的，主要依靠团队负责人的主观意志和团队成员的自觉性。其次教学团队的考核评价方法不稳定。本来教学团队的考核评价就比个人的考核评价更复杂，高校也缺乏相应考核整个教学团队和团队成员的规章制度和操作方法。这使得一些工作能力相对差、态度不积极的团队成员能够长期混迹于教学团队中，而平时工作认真负责，对团队建设做出较大贡献的优秀成员却难以脱颖而出。

（3）少数团队负责人的能力有待加强。不可否认，绝大多数教学团队的负责人都是教学方面的专家和能手。但是少数团队负责人推动团队发展的能力有待加强。首先是团队建设方面的能力。如何在教学团队建立一整套规范的制度体系，对于少数团队负责人来说这是非常陌生的领域和课题。其次就是团队发展方向的把控能力。团队负责人要同时熟悉学科专业和教育教学的发展方向，这样才能指明团队的发展方向。但少数团队负责人更擅长于教学技能的培养，对长期的发展方向不敏感、不清晰。

1.2 高校教学团队激励机制的现状及不足

教学科研是大学的中心工作，高校的教学管理部门出台了很多措施激励广大教员投入教学工作中，以提升教学质量和人才培养的质量。如在职称评审时，单列教学型系列，指标单列，主要考核参评教员的教学业绩。再如设立专门针对教学的奖励，浙江大学就设置了浙江大学永平杰出教学贡献奖、教学贡献奖、教学贡献提名奖，从2019 年开始，每两年评选一次，其中永平杰出教学贡献奖每人奖励100 万元人民币。

在这些教学激励措施中，有部分是针对教学团队的激励机制。在这些激励机制中，有些是直接面向教学团队，如国家和各省份评选的不同级别教学团队。有些是激励教员以团队的形式开展教学工作，如湖南省普通高校教师教学创新大赛，就鼓励以团队形式参赛，团队成员包括1 名主讲教师和不超过3 名团队教师。

现存的教学激励机制存在“重科研、轻教学”的问题，相对而言更关注教师的科研产出业绩，更多地将教师发表的学术论文数量、申请的研究课题作为更重要的考核指标，而对教学产出业绩如承担的教学任务、获得的教学成果等重视程度较低。此外，现有的教学激励机制对引导广大教员建设和形成教学团队力度不够。教学激励机制不足，是制约教学团队建设水平提升的一个重要原因。

2 波特-劳勒综合激励理论及其启示

2.1 波特-劳勒综合激励理论

美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于20 世纪60 年代深入探索传统激励理论，对多个激励理论进行整合提炼，提出了综合激励模型。它以弗鲁姆的期望理论为基础，还容纳了赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论，体现了能力素质、环境条件、内外奖酬与积极性之间的密切关系。

影响工作绩效的变量较多，不仅包括个人的努力程度，还有诸如组织奖励、环境、能力。模型容纳赫茨伯格的双因素理论体现在将组织奖励分成两个方面：内在报酬与外在报酬。

综合激励模型中在激励的实现分解为四段转换关系及若干个影响转换关系的因素，也即努力程度、工作绩效、内外奖酬与积极性的内在联系：努力程度的高低影响工作绩效结果，工作绩效的高低决定个体获得奖励的多少，个体获得奖酬导致个体心理需要满足与否，满意度又反作用于努力程度。

数理统计是以数据统计为基础，以数据分析为重要手段，以数据的实际应用为重点环节，可以明确展现出数据存在的特点，因此在统计过程中发挥着不可替代的重要作用。数理统计应用在现代企业管理等工作中，对于企业的生产、管理、发展具有重要的推进效用。

在现实中，要让组织中的个体按照目标和任务积极采取高效的工作行为，仅仅制定激励目标和实施激励手段是不够的。要实现综合激励模型中的良性循环，取决于组织目标设置、内在报酬、外在报酬、能力素质、环境条件等多个因素影响。

2.2 波特-劳勒综合激励理论的启示

根据波特-劳勒综合激励理论，要调动下属的积极性去实现组织目标，不仅仅要考虑内在报酬，还要考虑外在报酬；不仅仅要考虑报酬，还要考虑下属获取报酬所需要具备的能力素质和所处的环境条件。因此，所构建的教学团队激励机制需要考虑上述关键因素。

教学团队激励机制不仅仅要调动广大教员教学的积极性，更重要的是激励教员以教学团队的形式开展教学工作。因此，激励机制的设计还需满足教学团队建设的需要。综上，根据波特-劳勒综合激励模式，教学团队激励机制要清晰教学团队负责人、团队成员的外在报酬，如奖金，内在报酬，自我价值的实现；要支持教学团队负责人、团队成员具有团队管理和团队建设的能力素质；要配备和营造教学团队良性发展的环境条件，包括物质条件和环境氛围。

3 基于波特-劳勒综合激励理论高校教学团队激励机制的构建

教学团队激励机制是指在教学团队管理和运行过程中的激励机制，其内容主要包括教学团队教学奖惩机制、教学管理机制和文化建设机制等。

3.1 教学奖惩机制

第一，教学团队在申请各级教学奖励时，在同等条件情况下应优先。为提高教学团队工作热情和凝聚力，应鼓励教学团队积极申请各种教学奖励，努力打造教学团队良性提升氛围。在申请各级教学奖励时，由教学团队申请的项目在同等条件情况下优先。在年终或年度教学评选时，向教学团队倾斜，鼓励以教学团队的方式承担各项教学任务。对于个人申报教学奖项，应充分参考教学团队负责人意见。

第三，校院设立教学团队建设经费。教学团队建设经费有两个层次，第一个层次是设立相应的教学团队建设经费，以项目方式发放；第二个层次是参照科研团队绩效分配政策，建议校院出台政策，将整体教学团队建设经费统筹一定比例的经费允许发放教学绩效。具体操作流程如下：

第一步，根据校院年度考评情况和教学团队设置的目标，对每个教学团队组织分类评价，给出综合排名，并进行公示。教学管理部门组织专家组按百分制对每个教学团队进行评分，60 分为合格，满分100 分。假设共N 个教学团队，某教学团队评价排名i，则教学团队得分T=60+（N-i）*（100-60）/N。

第二步，各个教学团队建设基金发放，根据教学团队建设计划，按照团队建设周期，分两期发放建设基金经费。先期发放申请基金经费50%，经教学团队评价后，按照教学团队评价得分发放剩余基金，例如某教学团队评价得分为80 分，则第二期建设基金只发放总经费的（80%-50%）。

第三步，教学绩效的发放。根据各个教学团队的评分情况将教学团队分级，根据教学团队分级情况发放教学绩效。教学团队教学绩效分配应充分发挥各团队自主权，由教学团队负责人制定奖励分配原则和基本方案。

3.2 教学管理机制

第一，教学团队负责人在教学方面考核需具有话语权。教学团队由团队负责人发起，团队负责人负责团队成员任务分配和具体评价，因此在教学方面考核时，应充分考虑教学团队负责人意见，发挥团队负责人作用。赋予团队负责人相应的责、权、利，由教学团队负责人负责教学建设任务的目标设定和分工协调。教学团队负责人应针对团队成员，结合团队成员在任务中的分工和表现，给出综合性评价意见。所有涉及教学的考核和评审，应提前征求团队负责人意见，或邀请团队负责人担任评委。所有与教学相关的建设任务，应提前征求团队负责人意见，或邀请团队负责人担任评委。

第二，建立团队负责人与团队成员动态调整机制。教学团队负责人对团队成员进行考评，赋予教学团队负责人充分的权和利，相应地，也要对教学团队负责人进行评价，使得教学团队负责人担负必要的责任和压力，形成正向和反向激励。

一是建立校院教学团队负责人评价机制。在一定的建设周期内，将各年度教学团队评价得分平均得到各个教学团队负责人的得分，对于表现优秀的教学团队负责人予以表彰，对于连续两个建设周期排名都处在后10%的教学团队负责人进行调整。

二是建立团队成员评价机制。团队负责人每年对团队成员评价一次，对每位团队成员打分，各团队成员得分的平均值应等于校院对教学团队评价得分。对于建设周期内评价处在后10%的教学团队，团队成员实行末位淘汰制。

第三，建立教学团队负责人培训交流机制。教学团队的负责人对于建设教学团队往往缺乏相应的知识和经验，因此要通过培训交流支持负责人建设好教学团队。首先要摸清楚教学团队负责人在团队管理方面的挑战和困惑，然后梳理上述挑战和困惑形成若干个主题，比如参与式领导、教育教学发展动态、团队教学业绩评价及其激励机制等，最后根据主题的情况邀请相关专家和优秀的团队负责人以讲座或沙龙的形式对教学团队负责人开展培训。

3.3 文化建设机制

营造军队教学团队文化。在校院积极营造教学团队文化，倡导更新教育思想，转变教育教学观念，宣传教学团队优势，鼓励教员以教学团队为核心承担教学任务。

第一，建设教学团队文化墙。高校和各学院制作教学团队文化墙，突出展示各教学团队工作特点和优势，公示各教学团队承担任务，教学目标，以及教学团队成员任务分工。对于教学团队奖和教学团队优秀个人奖的获得者，要在显要位置集中展示。

第二，定期宣传教学团队及其典型事迹。教学管理部门和宣传部门协调合作，定期开展优秀教学团队及其个人的宣传工作，总结优秀教学理念和经验，向广大教员传授先进教学方法，促进教学团队之间经验交流。