数字化转型背景下的共享财务中心建立

史志琳 谷峰

财务共享服务中心，是集团财务从传统的分散化——分子公司独立运作，流程各不相同，到集团统一制定流程和规范，但各公司还是按照统一的模式运作，财务人员集中管理，由一名财务人员负责多家公司的财务管理，演变成更加分散、专业化、以提供财务服务为内容，制定服务水平协议和目标绩效的财务共享服务。财务共享服务本质上是一种作业管理模式，它通过将易于标准化的重复业务流程再造、标准化，由共享服务中心统一处理，从而达到降低成本，提高客户满意度，改善服务质量，提高业务处理效率的目的。

一、引言

财务共享中心起源于上世纪八十年代，在福特创立了全球首家财务共享中心。到目前为止，世界500强企业中有近90%建立了自己的财务共享服务中心。共享服务是指有效地整合在不同组织中从事同一业务的公司资源，然后以相对低廉的费用向许多内部伙伴提供更高水平的服务。共享服务能提高顾客的满意程度和企业价值。财务领域的共享服务是指将集团内大量重复财务会计及相关业务从企业中分离出来，并把这些业务与工作内容整合到财务共享服务中心，以此为构建以市场为导向的资源配置价值提供条件，进而更好地为不同的企业主体服务。以下将对构建财务共享模式的意义进行分析。

二、构建财务共享模式的意义

第一，财务共享服务中心通过统一模式审核支付，可以加强财务控制，杜绝集团企业分支机构扩大后各自独立运作，提高支付效率。第二，财务共享服务中心的建立大大提高了财务会计的统一性和规范性。标准化、统一的管理模式能够更快地落实集团的政策，使集团快速发展。第三，财务共享服务中心的建立，使财务人员有更多的精力从事价值较高的财务业务，更有效地从财务角度支持集团企业战略落地。传统的企业财务管理往往是事务性工作和管理工作并行进行，财务总监和财务经理往往忙于一些日常事务，无法抽身，而财务共享中心通过信息化和操作规范，将重复性高的事务性工作固化流程化，无须再过多关注事务性工作的差错或风险，财务部门的工作中心可以转移到成本管理、全面预算管理、资金管理和财务规划等管理性工作，使得财务管理和企业发展工作更加紧密地结合。第四，建立一个财务共享中心，可以使集团的经营管理更加统一、更加协调，对于提高企业的经营管理水平具有十分重要的作用。财务共享中心的建设是以高强度的信息系统为基础，基本上实现了全过程的无纸化，是一种统一的业务处理方法和信息系统的集成。

三、财务数字化转型的核心

一般而言，企业数字化转型需要重点关注数据和连接。在财务共享服务模式下，财务信息的真实性、有效性得到了有效的保障。为了实现数据间的有效连接，需要同时实现数据信息的有效传输与流通。金融数字化转型的核心是：

第一，数字化客户对接。对于一些大型企业来说，如果不能及时了解客户的实时数据传输，不了解客户的实际情况和实际需求，就无法及时采取有效措施解决问题，从而对企业未来的发展产生很大的负面影响。

第二，数字化联系供应商。数字化转型需要全面了解供应商，了解供应商的实际情况，全面了解供应商与其他企业的沟通情况，分析新技术对供应商的影响;企业财务信息公开后，可以得到工商总局、投资者、银行、企业等各方的信任。

第三，政府，投资者，银行和债权人之间的数字联系。企业财务信息公开后，可以从政府、投资者、银行、债权人等方面获得较大程度的信任。企业信用等级越高，企业的运营成本就越低。

在企业数字化转型过程中，通过有效的数据连接与传输，实现产业链协同与生态系统协同发展，推动企业实现真正的变革与变革。因此，基于财务共享服务模式进行数据协作与连接交互是企业财务数字化转型的核心内容。

四、财务共享服务转型的内容

（一）企業财务智能转变

在财务会计管理工作中，要有效地运用财务共享服务模式对传统财务会计管理方式进行变革，尤其是对于财务会计管理过程中耗时长、重复性高的工作内容而言，更加需要借助现代化信息手段进行高效管理。财务共享服务中心能够将不同区域的财务机构和相应的服务功能联系起来，以此促进企业内外部的高度协作。财务共享服务中心开发初期，其主要职能是完成资金报销和资金结算，而现阶段，财务共享服务的技术逐渐优化升级，其在功能种类上也呈现日益丰富的趋势。将财务会计管理系统应用于大型企业，可基于原软件系统，增加银企与企业连接财务通、业务端控制、会计存档等多种业务模块功能，同时也将使得企业财务数据库与管理平台实现智能化转变，进而为促进企业传统财务核算向财务会计管理方向发展提供技术支撑。

在财务共享服务模式下还将能够对财务会计管理工作职能的有效划分，其中包含执行层的共享型财务、控制层级的业务型财务以及指导层级的战略型财务，使得不同部门的工作职能能够实现四位一体的新型财务会计管理模式，进而为打造“业务管办分离、流程整合贯通、数据实时交互、人才双向交流、系统共建共享、制度协同落实”的有机整体创造条件。与此同时，还需要开展行之有效的预算和绩效管理等制度建设，使得企业的财务会计管理战略计划能够更加具有合理性和可靠性。

（二） 财务人员定位转变

第一，财务会计的主要职责在于运用相关的会计方式以及技术对企业的资金以及业务信息内容进行整理，并且做好相关的会计凭证以及报表编制工作，以此确保所获得的有关信息能满足外部利益的需要。期间员工需要依据相应规范的工作强化工作产出，需要新进的财务会计人员进行优化制定。但由于财务会计人员的工作内容具有一定的繁琐性和重复性，在共享模式下将对员工的长期发展产生不利影响。为此，企业要根据“优胜劣汰”的原则来培养员工，运用职业轮岗机制和合理的升迁渠道等，以此达到提高员工积极性的目的。

第二，管理会计主要是将财务信息和相关业务信息结合起来，使得会计信息能够在企业管理中发挥最大的价值，而对于企业高层管理人员而言，更加需要全面运用学科综合理论分析企业的研发、生产、销售等日常运作环节，进而更好地提升规划设计的整体效果。与此同时，在财务共享财务模式下还需要完成计量作业，通过相应的数据分析结果为后续制定企业战略目标提供支撑。从全局来看，管理会计人员主要由财务部门进行负责管理，使得财务人员能够在熟练掌握企业生产经营流程的基础上推动企业财务顺利转型。

第三，财政管理主要是在企业的经营管理中进行。期间要从制度建设入手，加强财务会计管理工作，以此更好地提升资源配置的合理性和科学性。同时也以战略管理为基础，完成企业投资利润分配和现金流量分析及计划控制作业。财务会计管理人员具有丰富的理财以及运行经验，以此使得基层业务流程能够得到高效运转起来。

五、企业财务数字化转型中的问题

（一）财务系统兼容性和数据集成困难

近几年来，中国一直在大力倡导经济“走出去”，促进企业与企业的融合。此外，中国地域辽阔、经济板块分布不均、企业规模差异较大、产业壁垒较高、地域文化、教育水平较低，经营理念差异较大。这直接或间接导致了一系列的问题，即中国企业在金融建设中的数字化转型、财务数据等业务无法快速整合，金融体系无法整合、兼容。

（二）财务人员的综合素质与转型发展不匹配

我国企业财务共享服务中心建设起步较晚，财务数字化转型和人才培养滞后，同时由于我国相对依赖传统会计思想，导致企业财务人员综合素质不高。目前，随着金融数字化转型，大部分企业财务人员素质难以跟上转型的步伐，导致金融机构绩效评价下降，员工满意度下降。这也是造成企业财务效率低下、影响企业良性发展的重要因素。

（三）企业对金融数字化转型重视不够

在中国企业结构中，中国企业中有98%是中小企业。由于人力、物力资源有限，中小企业对财务管理的重视程度较低。更多的中小企业还停留在金融共享中心所带来的金融一体化发展状态中，没有考虑到进一步数字化转型、获取更高维度的财务管理信息。究其原因，主要是由于很多企业没有足够的资金和时间实施转型试错环节。

六、促进财务共享中心建设的路径

（一）建立共享服务模式下的先进理念

在共享服务的时代，企业应该从原来的层级化、多层次的观念，转向扁平化的矩阵，改变过去的以成果为导向的目标管理方式。在这种背景下，企业既要进行企业的变革，又要进行有效经营变革。人力资源在企业的转型和改造中起着举足轻重的作用。只有确保员工的思想观念发生变化，才能为金融共享模式的推行奠定坚实的基础。财务共享服务是现代企业财务转型的一个重要组成部分，其核心是先进的管理理念、新技术。要推动企业的变革，必须要有企业的高级经理的有力支持，使企业所有的员工都能积极地投身于变革和变革之中。要转变员工的观念，就必须在一段时间内对员工进行适当的培训，让他们认识到转变与转变的重要性。企业领导人要积极地与员工进行有效的交流与交流，充分了解员工的真实状况和需要，以推动公司财务转型的顺利进行。

（二）共享服务模式下的组织转型

对财务共享中心而言，其自身又具备一定的独立性，能够为机构提供非常专业的财务服务。因此，在企业的组织定位与结构上，既要与金融机构的发展阶段相适应，又要对其业务特点有全面地认识。财务共享服务中心的组织定位，可以是职能部门制、分支机构以及法人制。在试运行阶段，由总公司财务部负责，对公司进行全面的计划与协调，为公司财务规范化、规范化的目标打下坚实的基础。在推广和复制的过程中，要与公司财务部门同时进行。这样才能最大限度地反映出共享服务中心的所有权状况，并能反映出某种程度上的独立性。在正式运行的时候，可以建立一些独立的事业部、分公司和公司的子公司。通过這种方式，共享服务中心能够独立完成所有的工作，降低了费用的投入，使用户的满意度得到了极大地提升。根据当前的状况，大部分的财务共享服务中心都是通过专业化的分工来进行财务部门的划分。

（三）共享服务模式下的流程再造

在共享服务模式的基础上，财务流程再造主要有以下几个方面：一是创造变更环境;在此过程中，首先要明确流程再造的目标。相关领导应给予充分支持，明确流程再造目标。同时，要充分发挥支持作用，结合实际情况制定完善的规划方案，加强人员培训，明确核心流程，确保项目目标、重要性和计划达成一致。二是工艺分析和设计。对已有流程进行诊断、环境状况诊断、目标定位、强化设计流程标准化。三是适应性组织再造。对组织内涉及到的人力资源有全面地了解，并对技术结构和能力进行分析。在组织匹配时，要设计匹配方案，重新设置岗位，加强在职培训。根据实际情况转让相关机构，建立完善的技术基础设施，合理应用新技术。

七、财务数字化转型的保障措施

（一）财务流程梳理

首先提出建立自动化标准流程框架，对财务业务流程进行梳理，建立标准流程，识别流程中哪些业务适合纳入共享服务中心和流程风险点，建立流程运营状况评价指标体系;一般而言，对于频繁发生、重复性较强、易于标准化、通过自动化提高效率的业务，都会纳入共享服务中心的业务，比如销售数据、应收账款、资金结算等等。

（二）建立财务共享服务中心运营体系

运营体系包括服务范围、机构设置、服务标准和考核评价体系。财务共享服务中心的运作系统应明确其范围与功能，设计符合企业业务需求的财务共享中心组织模式;在制定运营制度时制定质量管理体系和标准，并制定相应的绩效管理标准。

结 语

总而言之，以财务共享服务模式为基础，加强企业财务数字化转型，可促进企业财务信息化、标准化、自动化。因此，在构建财务共享中心的过程中需要积极转变传统的财务管理观念。同时企业领导者也需要加强和充分发挥其支撑作用，使得企业员工能够在专业培训和沟通的过程中认知财务共享模式下财务数字化转型的重要性。并通过先进技术构建一个完备的财务共享系统，突破时间和空间的限制实现财务信息的共享，进而为促进金融体系优化改革奠定良好基础。

3124500589223