聚焦关键路径的工程公司价值管理模式—以某海洋工程公司为例

文 · 海洋石油工程股份公司财务总监 李鹏 海洋石油工程股份公司财务管理部总经理 要宝琴

一、挑战：海洋工程公司财务管理模式急需转型

一般来说，海洋工程是指以开发、利用、保护和恢复海洋资源为目的，工程主体位于海岸线向海一侧的新建和改扩建工程。在这一领域内，采取设计、采办、陆地建造与海上安装环节高度集成的EPCI总承包业务模式有助于涵盖更多海洋工程项目的价值创造来源，将各业务环节内部化还可以通过协同效应降低沟通与交易成本，产生额外价值贡献，有助于提升获得大型工程项目合同的市场竞争力。但这一业务模式也面临着更为复杂的竞争环境挑战。从客户、供应商以及同业竞争对手角度分析，上游业主多为世界知名油气公司，下游供应商以全球市场占有率领先的设备或大宗物资厂商为主，此外无论是采取EPCI总承包业务模式或仅专注于其中特定业务环节，均存在相当数量的国际一流竞争对手。整体来说，笔者所在公司（以下简称“公司”）始终面临着产业链内部话语权不强、产品同质化且竞争激烈的情况，议价能力薄弱问题突出。

面对外部复杂的竞争环境挑战，公司明确了国内海上油气工程业务、海外能源工程业务和新能源业务三大战略发展方向，在资源保障方面不仅承接传统国内业务既有的资本、技术装备和人力资源基础，在新市场和新业务领域内还需要保持高强度资源投入，重资产运营特点突出。另外，产业内竞争地位的现实状况要求公司采取符合价值工程理念的竞争战略，即低成本统筹各类作业资源并有效应用于高质量工程解决方案，因此对低成本竞争核心能力需求突出。

2014年下半年以来，受到油价暴跌冲击，全球产业链上游客户的海上油气项目投资急剧萎缩，公司盈利大幅下降，经营活动和自由现金流更是连续数年下降并出现为负值的不利情况，价值创造能力受到极大削弱。在行业环境带来的外部压力之下，公司精益化管理能力薄弱的问题被充分暴露。主要表现在：一是强调按时高质量交付的项目管理文化与经营绩效目标缺乏关联，对成本效益原则的重视程度普遍不高，提升成本利润率面临企业文化和管理习惯的障碍；二是强周期行业背景下的客户议价能力不足和人员资本密集叠加，意味着难以获得重资产经营模式所必需的稳定工作量和较高资产周转率，经营杠杆风险难以降低；三是产业链的相对弱势地位导致承担上游风险后难以向下游充分转移或消除，营运资本管控能力偏弱，库存和应收账款压占资金规模大且减值风险高企；四是海外发展过程中，对核心能力内涵的认识不一致且重视程度不足，各业务职能对公司经营绩效目标的保障效果不佳。

二、重构：塑造核心竞争力为导向的价值管理模式

（一）价值管理的战略思维

综合考虑外部环境特点和经营绩效压力，公司提出了价值管理提升的基本思路，即以打造具有全球成本竞争优势的EPCI（设计、采购、安装、施工）总承包能力为目标，将公司战略细化为各领域发展规划并制定具体可量化的里程碑，辅之以内部组织机构和管控模式的适应性重组，同时为重组后的各职能领域和业务单元设计界面清晰的权责内容并配置必要的专业团队与作业装备资源。

在这一顶层设计基础上，公司各所属单位的绩效管理目标也得到进一步清晰：在总部各职能团队的服务与支持之下，科学配置和使用内部组织资源、人力资源与各类作业装备，通过强调业务运营效率和财务经营成果这两个产出维度上的效率和效果，持续提升盈利与现金创造能力。公司价值管理逻辑框架如图1所示。

图1 公司价值管理逻辑框架

（二）价值管理目标的细化

对公司财务管理团队来说，将核心能力重塑与发展战略设计转化为价值管理目标是管理会计专家定位和战略决策服务属性的必然要求，需要采取业财融合的工作方法，深度参与公司发展战略实施、组织流程再造与资源优化配置的全过程，针对公司所在产业链和价值链结构特征，与总部各职能部门以及所属各业务单元协同，深入解读业务和财务信息反映出的价值管理问题，提出各个子领域价值管理提升工作设计并最终汇总成为公司价值管理整体解决方案。

这一价值管理解决方案的起点是精准识别与公司业务特点和运营管理模式相适应的价值管理目标。如图2所示，从生产管理与项目管理协同角度，作为一家以EPCI总承包项目承揽与交付为主营业务的公司，经营管理活动在生产管理和项目管理的两个维度上以矩阵形式展开。公司价值创造目标在这两个维度上的实现方式各有侧重，生产管理关注公司拥有的建造场地和技术装备等作业资源的投入产出效率和效果，项目管理则强调“进度、成本、质量和安全”四大控制目标。用管理会计的语言来翻译，这两个维度上的价值管理目标可以分别归纳为资源利用和成本管理。另外，处于强周期行业的国际一流公司通常会以审慎的财务政策作为发展战略的固有内涵和决策标准，而落实这一政策的最佳实践就是始终坚持以会计利润和自由现金流正值作为经营绩效的底线，后者是以现金收益为口径的盈利质量，构成了公司价值管理的第三个目标。

图2 适应价值链特征的海洋工程公司业务-组织结构

（三）价值管理方案的设计

在确定了业财融合的价值管理目标之后，公司的价值管理整体解决方案由顶层指标、关键路径和业财融合关键场景三部分组成。

在顶层指标设计方面，结合控股股东提出的“两利四率”指标（“两利”指利润总额和净利润，“四率”指资产负债率、营业利润率、劳动生产率和研发投入强度）和海洋工程行业背景、业务特点以及面临的价值管理问题挑战，公司确定了“销售净利润率、人均劳动生产率、研发成果转化率以及资产回报率”这一价值管理指标集。有别于聚焦短期视角的利润表管理和侧重财务分析视角的传统杜邦分析，这一指标集兼顾短期绩效实现和长期价值创造潜力，紧扣资源投入产出效率和效果最优的价值管理主旋律，有助于更加清晰地梳理价值管理关键路径，更有效地帮助各业务职能理解自身运营管理行为与公司短期绩效及长期价值创造效果的关系。海洋工程公司价值管理指标分解体系如图3所示。

图3 海洋工程公司价值管理指标分解体系

在关键路径和业财融合关键场景的识别方面，以EPCI项目总承包模式及其价值创造能力为导向的市场占有率、资源利用率和成本利润率提升应覆盖全部资产负债表及利润表科目，特别是从工程建造行业资产减值、盈利质量风险与现金循环的角度需要强调应收、应付与存货等营运资本的管理。同时，对现金流量表上经营活动与投融资活动的结构和关系管理，是确保自由现金流量正值目标实现的关键。通过逐项分析这些会计报表科目的业务驱动因素，就可以识别相关业务领域中的关键管理活动，也就是业财融合的关键场景。最后，分析这些关键场景的管理层级与影响范围特征并按照权责关系加以整合，就形成了战略管理、运营管理和财务管理等三个层次的价值管理关键路径。公司价值管理业财融合关键路径及场景识别如图4所示。

图4 价值管理业财融合关键路径及场景识别

通过上述由财务绩效向业务活动延伸分析识别出的价值管理关键路径及其之上的业财融合关键场景既是对财务绩效结果与业务管理活动之间关系的事前识别与设计，也是事中效果保障与事后分析评价的载体，共同构成了公司价值管理的PDCA完整闭环。

三、解决方案：聚焦工程项目的价值管理

在生产—项目矩阵管理模式下，公司经营绩效来源于项目组合（Project Portfolio）的贡献，因此可以将项目界定为公司的基本价值管理单元。项目管理“三四五”工作方法就是围绕项目全生命周期价值创造目标，将公司价值管理方案的管理目标、关键路径及业财融合关键场景与项目全生命周期管理相结合，并以问题为导向差异化提升项目价值创造能力的综合解决方案。

（一）“三条曲线”

这是以项目管理的四大控制为基础，贯彻价值管理要求对项目管理内涵的再丰富，在传统上强调工作量进度曲线的策略设计与执行的同时，增加项目收入成本曲线和现金流曲线作为项目管理对象，并强调三者间的匹配和协同。在收入成本曲线的管控方面，将项目风险识别与管理策略在“事前”阶段嵌入项目收入与支出合同的条款设计和谈判过程，通过降本提质增效工作推动目标成本、供应链建设、库存压降、变更管理等精益化管理方法的引入，持续提升项目盈利水平。在现金流曲线的管控方面，将项目净现金正值管理作为目标，在项目“事前”开展收入支出里程碑设计，并在项目“事中”依托项目资金计划和基于ERP系统的现金流量表做到可视化的过程控制，在项目“事后”则以现金收款口径作为项目绩效的核心评价标准。与之相关度较高的关键场景包括装备管理、供应链、定额管理、目标成本、合同管理、财税筹划、信用政策和流动性管理等。

（二）“四比四看”

这拓展了现行对标工作方法的广度和深度，提出了可比公司、可比期间、可比资源以及可比产品的差异化对标维度，对标指标的覆盖度从顶层的战略绩效指标贯穿到底层的运营管控指标。在可比公司方面，明确了可比公司集合并相应建立了时间序列上涵盖多个行业周期的对标指标数据库，不仅与行业一流公司的整体绩效表现对标，还进一步深入到EPCI总承包业务的每一个核心业务环节。在可比资源方面，则是贯彻精益化管理思路，将场地、车间、班组、吊机、船舶作为对标单元，同时开展内部和外部双维度对标。在可比产品方面，在考虑海洋工程交付物普遍存在的非标特征基础上，按同类交付物的单位产出所需资源投入原则分别确定对标评价指标，进而将不同时期的不同项目类似交付物的投入产出效率加以对比。与之相关度较高的关键场景包括商业建模、投资决策、作业效率、定额管理和人力资源管理等。

（三）“五算融合”

这是针对公司内部各专业职能领域的管理决策视角彼此独立，生产管理、项目管理和财务管理信息系统互不连通，以及各类业务和财务数据口径难以衔接的痛点，将市场开发与投标、项目经济责任制、全面预算管控、收入成本核算与项目绩效评价这五个贯穿项目全生命周期的关键环节从数据口径、信息集成和管理决策支持机制上全面打通，从而为项目风险分析、策略制定、过程控制以及绩效评价的全流程价值管理提供数据基础和管理与决策支持工具，也为公司和财务管理的数智化转型所必需的数据治理和信息系统架构搭建提供业务逻辑与数据基础。与之相关度较高的关键场景包括市场开发、合同评审、财税筹划、全面预算、数据治理和信息系统等。

根据美国项目管理协会（PMI）对项目组合管理的定义，即海洋工程公司在公司战略指导下，依托可利用的资源进行多项目的选择与投资，公司实现整体绩效目标需要从生产管理维度和全局性质的综合管理体制层面对项目集合给予协同和系统化保障。其中针对公司中长期技术竞争能力以及可持续价值创造能力的保持与提升，需要以研发投入成果转化效率为引领，在研发规划与中长期业务发展规划之间真正建立起关联，同时科学评估设定资源约束条件，对具体研发项目加以科学排序并分配资源。与项目组合协同保障相关的关键场景主要包括公司治理、合规管理、政策研究、研发管理，以及股东、政府和债权人相关方关系管理等。

四、成效：价值管理模式的效果与经验

业财融合的工程项目价值管理模式与综合解决方案应用在近年来发挥了良好的价值创造效果。在项目管理能力提升方面，公司承揽的一系列国内外大型EPCI总承包项目在投标与实施策略制定、联合体组建、业主谈判阶段就前置启动价值管理解决方案的部署，为项目在随后执行阶段实现预期的风险收益均衡目标创造了坚实的基础。在生产管理精益化方面，公司将识别出的价值管理关键路径与场景在总部与所属各业务单元内部按照细分责任中心充分分解，并转化为近两年持续开展的降本提质增效各项管理提升活动，带动了公司总部职能和生产管理精益化水平的显著提升。两方面取得成效的协同作用，为公司在2020—2021年间承建的各类工程项目贡献了20多亿元的经济效益。特别是在全球油气行业仍未走出低谷的2020年，公司经营活动和自由现金流量就扭转了过去5年的持续下降趋势并由负转正，实现了相对于可比国际同业公司的率先复苏。

总结这一价值管理模式的实施过程，公司识别出三方面的成功要素：一是把公司塑造EPCI总承包业务核心能力的目标在逻辑上和实现方式上与可持续价值创造目标挂钩，这就将传统上公司价值的财务管理定位提升到公司战略层面，参与范围也实现了全职能与全员覆盖；二是通过业财融合的视角找准、找细价值管理路径上的关键场景，在这其中充分发挥财务管理团队的业务活动与信息流全局视角优势，把产业链和价值链各环节对公司价值创造的影响识别出来，进而主动发起与各业务职能和业务单元的探讨并取得共识；三是执行环节的保障措施必须到位，包括明确各个关键场景的责任主体、设计量化评价指标与计算口径，在过程中逐月逐季跟踪分析，将成效纳入绩效考核范围。