布局业财一体化优化经营管控体系—长安汽车经济运行管理体系的案例实践

文 · 重庆长安汽车股份有限公司总会计师 张德勇

一、背景介绍

当今中国经济发展与企业经营的主旨是要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展。“十四五”期间做强做优做大国有资本和国有企业的标志性成果，就是建成一批世界一流企业。为此，国企经营机制和财务管理体系必须不断变革创新，全方位对标世界一流企业，打造精干高效的组织和运行体系，加快构建现代化管理体系，以不断提高资本效率、劳动效率和全要素生产率。这是长安汽车推出“经济运行管理体系”的国资国企改革总目标的大背景。

对汽车行业而言，汽车是一个国家综合经济实力的标志，汽车产业关联度高、产业链长、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中占有重要地位。中国汽车市场销量连续11年稳居全球第一。2017年，中国汽车销量达到2888万辆，占全球销量的30%。但随着中国经济增长趋缓，车市进入调整期，结束了连续28年的增长，中国汽车企业面对的市场已进入“低增长、低利润”的新常态。这标志着中国汽车市场正进入普及后期，将由增量市场转向存量市场。随着近年来芯片技术、5G技术、互联网技术、AI技术的快速突破，赋能汽车产业新的生机，与跨国汽车企业相比，中国品牌在发展中面临多重发展痛点。面对行业发展痛点，企业经营管理体系也应该有所作为，赋能产业变革与助力企业加快转型升级。

长安汽车始终坚持自主创新，无论是在民族独立、人民解放的伟大事业中，还是在改革发展的大潮中，都是国家的中流砥柱，始终冲锋在前。截至2020年，长安汽车在全球已拥有8大品牌，66家子公司，20家分公司，14个生产基地、33个整车、发动机及变速器工厂，42个合作海外国家和地区，产品销往50余个国家。但是相比跨国汽车企业，长安汽车资源相对有限，而发展重任更为巨大。面对新形势、新任务、新挑战，企业亟须顺应时代发展潮流，寻找机遇、直面困难，加强自主创新能力建设以加快实现关键技术自主可控，为培养与提升核心竞争力夯实基础，通过进一步改进和完善经济运行管理制度，积极推动企业管理水平的提升、社会与经济效益的最大化，从而助力企业高质量和可持续发展。

为此，2020年初前，长安汽车就确定了新的“12369”战略，即1个定位，智能低碳出行科技公司；2个核心，就是要将软件能力和效率打造成为核心竞争力；将自主、合资和新兴业务列为3大业务板块；着力提升客户经营、产品定义、营销服务、品牌提升、技术引领、数字经营等6大关键能力；夯实组织优化、人力保障、产业安全、资本运作、增收降本、卓越质量、精益管理、整合资源、党建文化等9大基本保障。根据公司整体战略，公司财务提出了“12345”财务规划，即1个目标（创新创业计划）；2个转型（核算型向价值创造型转型+管理向服务转型）；3大举措（业财一体化、全价值链降本增效、财务共享服务）；4大能力（盈利发展、资源配置、偿债能力、服务协作）；5大要求（数据精准、运营高效、分析到位、产融协同、风险控制）。

为了着力提质增效，构建新型的管理体系，公司财务首先对运营全流程进行了梳理，如图1所示。

在这个框架下，公司财务创新性地构建了长安汽车经济运行管理体系。本文重点介绍这个体系的设计与实施。

二、经济运行管理体系的总体设计

在图1的主要管控要点分析的基础上，公司构建了“以预算执行分析为牵引、以经营监控为重点、以风险预警为抓手、以纠偏整改为目的”的经济运行管理体系。如图2所示。

图1 经济运行管理中的主要活动

图2 长安汽车经济运行管理体系

长安汽车经济运行管理体系贯穿公司各职能价值链，将上下游各环节打通形成联动，通过“目标计划管理、经济运行分析、经济运行纠偏、经济运行绩效评价”等管理环节进行过程监控，推动各经营板块实现经营质量提升，支撑公司整体经营目标达成。

这个全流程和闭环施策的管理体系主要有以下两个特点：

一是建立由对象、主体、机构、制度共同组成，定期（周监控、月分析、季分析）评估的经济运行监控系统，与业务流程全面融合，数据信息化是基础，目标计划管理是龙头，经济运行分析和纠偏是重点，查找真因并制定举措和实施，提升经济运行管控能力，驱动年度经营目标实现。

二是以业财融合为基石，围绕业务与功能，建立矩阵式组织架构，将财务团队融入到关键业务环节，发挥财务人员在经济运营管理过程中的目标分解、偏差管理、关注效率、绩效反馈等角色职能，与业务人员一同进行经营目标制定、业务活动改善、经济效益分析等经营活动，全过程深度融合，实现企业价值最大化。

三、经济运行管理体系的主要应用

（一）企业目标计划管理上的创新

1.建立“中长期战略目标与短期经济运行目标融合”的目标计划体系（见图3）

图3 “中长期战略目标与短期经济运行目标融合”的目标计划体系

面对汽车市场的快速变化，企业能否平衡好长期战略目标与短期经济运行目标两者的关系决定了企业战略目标能否最终实现。针对公司规划、计划管理层级多，衔接断层，规划、计划与执行偏差较大等问题，对标福特，公司融合中长期规划、业务计划和年度预算目标三个关键流程，推进3+2长周期计划及N+X年度滚动预算管理模式，产品策划部门以公司愿景、战略为基础，结合市场自由需求、竞争、客户、技术的发展趋势，制定了10（3+7）年产品FPV规划;在此基础上，战略规划部门以FPV规划为基础，匹配研发能力、营销能力、产能、效益测算等因素，制定产品规划限制需求量，以及中长期业务规划；最后，财务部门牵头，基于战略规划部门限制需求量，应用“大数据+业务计划”的目标制定模型，制定预算目标。由此，向上承接战略，向下联通业务流程，实现中长期战略目标与短期经济运行目标紧密衔接，贯通战略规划与运营业务，确保战略落地。

2.创新性地提出了A线预算目标+B线滚动计划+C线滚动预测的“三线”目标管理方式（见图4），形成相互印证、相互修正的短期经济运行目标管理体系

图4 “三线” 目标管理方式

为实现企业规划目标的有效分解，创造性地建立了“One-plan” 管理体系，即由计划管理部门牵头，承接五年业务计划和依据当期实际情况，制定A线预算目标。由销售部门牵头，制定B线滚动计划，客观真实地反映终端销售情况，提升计划精准性。计划管理部门结合内外部风险因素预判，运用大数据模型牵头进行C线滚动预测，预警经营风险。这“三线”目标之间具有承接关系，贯通规划与运营计划关键流程，提升计划准确率，支撑预算目标落地。

3.创建了“大数据+业务计划”的目标制定模型，提升预算目标准确性

如何构建能够较为准确地判断或预测未来市场变化趋势的目标预测模型一直是困扰企业目标制定的突出问题。长期以来，企业目标制定模型是基于市场及竞争要求、基于实际运营能力评估企业年度零售目标的方法，原则上以产品市占率同比持平为基础预测，考虑新品上市、换代等机会因素及产品生命周期、竞品和新品等风险因素综合评估。而随着大数据技术的不断成熟，企业运用大数据技术实现更为准确的市场趋势预判成为可能：一方面是基于近二十年的行业历史大数据，结合季节性指数，考虑宏观等多因子影响，通过德尔菲法提升行业预判精准度，夯实目标制定的基准。另一方面是通过精准用户画像，贴近市场、竞争和用户，锁定客户群体，考虑产品动作、渠道发展等业务计划，通过资源匹配等业财融合手段修正目标，预算目标与业务活动深度融合，并来源于可支撑的可量化的业务活动。

4.关注为客户创造价值，基于明确的业务流程，确定科学的指标体系

以客户为导向，以产品为主线，基于明确的业务流程，从公司战略出发，遵从目标分解模型，同时利用平衡计分卡，评估指标体系的科学性。对标华为，从2004年开始，先后建立了PDS（工厂设计系统）、SRM（供应商关系管理）、OTD（订单到交付）、TQM（全面质量管理）、CRM（客户关系管理）等流程；对标福特，遵循APQC（美国生产力与质量中心）汽车行业流程分类框架，构建以客户为导向，以产品为主线，建立端到端集成的公司顶层业务架构，设计长安运营流程架构，构建长安流程体系的12个高阶流程，包括运营流程STE（战略到执行）、IPD（集成产品开发）、OTD（订单到交付）、PMS（营销与服务），赋能流程SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、MCI（管控一体化）、IMC+ECS（投资与建设管理），支撑流程HR（人力）、FIN（财务）、BT&IT（流程与信息）、BS（基础支撑）。其中：STE、PMS需新建；IPD由PDS集成需求管理/市场管理与产品策划；OTD进一步梳理明确各业务间输入输出关系。

5.关注KPI指标的层层分解，强调基于方针目标的展开，确保各指标落地

（1）从公司战略出发，横向到边、纵向到底（决策层、管理层、操作层），进行指标体系分解。按照组织层级，将公司KPI指标分为公司KPI、公司领导年度PBC(Personal Business Commitment，个人绩效承诺）、部门负责人年度PBC、员工年度PBC（见表1）。

表1 公司领导/部门负责人2021年度PBC评分规则

（2）基于方针展开管理，制订行动计划，确保指标落地。

方针管理是一种针对企业整体管理的方法。它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。

（二）经济运行分析中凸显业财融合

（1）围绕核心经营目标，建立日、周、月运营监控分析机制，以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，按节奏推进年度经营目标达成。

（2）以公司财务经营部为依托，成立围绕核心经营目标的运营快速反应矩阵式团队（OQR），以日、周、月、季这四层级运营监控分析机制和管理规则实现运营效率提升。具体来说，一是“OQR日会”，侧重跨部门联动快速响应，横跨产品策划、品牌公关、营销、生产制造采购等部门的快速反应矩阵式团队，以快速响应全新的业务方式；二是“公司周精益会”，侧重及时纠偏，以产品、营销为主线，进度、数据动态、可视化的管理，及时纠偏落实举措；三是“月产销平衡会”，侧重业财融合打破专业壁垒，全程参与业务发展；四是“公司月/季运营分析会”，侧重竞争分析，通过对宏观经济、行业形势、盈利能力、发展潜力、财务状况以及潜在风险进行分析，向公司经营层传递行业发展趋势、产业发展格局等信息。

（三）监视企业经济运行目标的偏差，并着力纠偏

（1）建立滚动审视监控机制。建立“以周保月、以月保季、以季保年”的滚动审视监控机制，及时发现偏差，运用风险事项专项分析、经营/运营预警、任务督办、损失买单等管理机制PDCA闭环管理。

（2）建立目标偏差分析模型。通过增减利分析模型（量差、价差、结构差、成本差），进行市场变化对预算目标偏差的量化分析。

（3）铁腕抓问题，红线不妥协。一是产品库存问题：动态监控，提前预警，触碰红线立即暂停，上升问题，严格考核。二是产品盈利问题：新品成本控制必须达标，亏损产品提出改善路径，倒逼专责团队限期解决。三是产品销量问题：严控新品进度，上市节点不变，经典产品量与利必须同步达成，组建专责团队负责推进。

（4）高效联动，快速反应。针对市场变化、政策法规变化、竞争对手的大量动作，以市占率不变为原则，在1天里提出应对措施，在3天内报公司决策。后方保障做到问题不过夜，在1天中提出应对预案，原则上要在3天内解决。

通过上述四点纠偏机制促进了公司运营和各经营单位运营管理体系建设，并提高了长安汽车整体及各经营板块的经营质量。

（四）实施经济运行绩效评价

打造经营结果为导向的激励约束体系，激发组织和员工活力。全面实施项目跟投机制，推进利润分享、红线指标和负面清单等激励约束机制，构建全员全产业链的命运共同体。针对偏差指标，进行专项诊断，打造具有针对性的培训和改善项目，提升绩效。

（五）在线数据驱动经济运行监控

公司构建了集数据管理、分析、应用一体化的大数据平台，通过IT手段实现数据驱动管理，基于四大运营流程，打通流程数据断点，构建在线运营指标，全面整合100+内部核心业务系统，12个业务板块构建运营指标1200+个，覆盖公司80%领域成熟指标，2000+业务报表，公司周运营会、月运营会在线展示，经营数据系统导出率达到100%，以此构建了系统集成、指标联动、在线分析、高效反应的长安汽车CA-DDM平台。

四、体系实施的成效

（一）经济运行管理体系高质量运转，产生了显著的综合经济效益

面对疫情暴发、经济下滑等各种困难，长安汽车依然逆势上扬，销量增幅跑赢行业，收入增幅好于销量增幅，利润增幅好于收入增幅；计划准确率逐步提升，2020年达到98%，较2018年提升21个百分点。减少存货占用，2020年总库销比较2018年下降0.4%。

2020年，长安汽车产销突破200万辆，同比增幅以明显优势领先行业；自主品牌销量150.4万辆，同比增长12.9%，好于行业14.8个百分点，销量排名跃升至第2位，公司经营质量显著提升。

（二）助推公司运营决策效率提升，奠定公司高质量经营基础

通过经济运行数据信息系统的构建，打通业务系统“孤岛”，涉及10个生产基地、10个事业部、330个产品，约20个业务系统，完成数据采集、数据治理和数据应用，实现系统集成。

集成DDM系统和智能自助分析工具，实现指标联动、在线分析、高效反应。开发“经营数据直接系统抓取、经营状况多维度展现、运营问题及时预警”的运营分析系统，实现在线分析、在线汇报，全面、系统地展示了公司经营情况、竞争格局及行业形势。同时，开发完善系统自动生成结构化报表，推进移动端运营管理系统优化及系统提速等，进一步提升运营工作效率，服务公司经营。

（三）支撑公司战略落地，向智能低碳出行科技公司转型

通过经济运行管理体系的建立，推进机制转型和管理转型，持续提升运营管理效率，业务管理实现由事后应急转变为事前管控，支撑运营效率提升和高效经营决策。通过经济运行管理体系创新，利用有限的资源，统筹平衡，精准目标承接战略，推动经营质量不断提升。

（四）预警纠偏，为公司全面达成经营目标保驾护航

2020年，公司运营OQR运营团队为保证预定目标达成，组织公司级运营分析会共计70余场，共计发出运营风险预警90余项，其中：资源保障类风险10项，经营重大风险8项，舆情风险20项，其他风险项35项，已成功化解80余项经营风险，剩余风险项仍在持续跟踪。

五、体系实施的总结

长安汽车经济运行管理体系已从侧重目标偏差运营发展为市场竞争运营。随着市场竞争的激烈化，市场信息瞬息万变，为适应竞争、发展和公司运营管理的需求，未来公司经济运行管理将向基于全产业链发展的智能经济运行管理转型，建立上下游数字化平台生态，将经营运行管理向上下游延伸，构建产业联动、高效协同的大数据平台，集数据管理、分析、应用一体化，实现经营现状可见、问题可察、风险可辨、未来可测的数字化管理。