招标代理企业内部控制及信息化建设研究

谢 杰

引言

在如今的经济环境下，企业固然面对着多且复杂的风险因素，尤其是在网络时代下，也正是这些客观存在的风险倒逼企业提升风险意识。内部控制对企业风险的合理规避十分重要，但纵观我国内部控制发展，其发展时间并不长，经验较少，相关的理论建设、实践总结等较为滞后。本文对招标代理企业内部控制及信息化建设的研究，具有重要的理论和现实意义。

一、招标代理企业现状及内部控制与信息化建设意义

（一）招标代理企业现状。改革开放初期，招标代理行业开始出现，2000年颁布了《中华人民共和国招标投标法》，意味着我国招标行业开始有了较为系统、完整的管理办法。通过其不断的完善与发展，取得了高速进步，对社会经济建设、资本市场行为规范等，都产生了重大积极作用。几十年来，我国招标代理企业多依靠市场准入规则和国家制度约束，因此在市场中多呈现出粗放式管理。加上2020年取消招标代理企业资质要求后，全国有8700家的招标代理机构分别在建设工程、机电进口、政府采购、中央投资项目、通讯工程建设等领域从事招标代理工作，虽然促进了招标投标活动的顺利开展，保护了国家利益、社会公共利益以及招标人的合法权益，但是招标代理行业依旧没有形成规范化的管理，虽然2013年2月4日国家发改委发布了《电子招标投标办法》，建筑行业协会等几个行业也推行了网上电子招标，但参加的企业很少，国家对电子招标监管的力度不够，传统的招标方式已经不适应中国经济迅猛发展的现状，多数招标企业对信息化认识不足，或自身开展信息化基础薄弱，这在下文也会详细论述。

（二）内部控制及信息化建设意义。现阶段，我国招标代理企业实行内部控制及信息化建设有以下几方面意义：一是符合我国政策引导和法律要求。招投标实践前提是基于法律法规的基础上，实行内部控制与信息化建设，能够帮助招标代理企业更好的解读国家政策，确保招标业务的顺利展开；二是提高了内部各项数据的可靠性、及时性。招标代理企业要保证一定的信息公开，内部控制与信息化建设的海量数据存储、筛选能力能够为企业提供更贴合自身的数据，保证数据的使用效果；三是有效提升企业内部管理水平。内部控制与信息化建设均是当下行之有效且企业主要采纳的管理方式，招投标环节实行内部控制，能够有效解决管理执行不力、监管不严等问题，为企业带来高效率、高质量的管理，并推动招标代理企业更好的融入到现代经济市场中。

二、招标代理企业内部控制及信息化建设中现存问题

对照国际内部控制行为规范，以我国《基本规范》中的内控五要素为主，从五方面对当下招标代理企业内部控制及信息化建设进行梳理。

（一）内控环境。多数招标代理企业内部控制环境都存在问题，一是组织结构设置不合理，权责无法匹配，职权分布不科学；二是行业准入门槛低，致使从业人员水平参差不齐，且多数急功近利、法制观念淡薄，职员后续的道德、技能培训等工作不到位，最终导致企业整体内部控制意识不强，缺少基本内控环境。

（二）风险评估。在招标代理企业内控风险管理层面，一方面是风险管理的意识淡薄，风险管控多依靠工作经验和个人职业判断，另一方面是缺乏完善的风险管理机制，没有建设起针对招投标业务活动的风险程序，缺少针对风险的现代化设计，难以提升风险管理的质量，且缺少对风险防范结果的总结，无法对下次风险防范起借鉴作用。

（三）控制活动。控制活动是招标代理企业进行内控的重要环节，也是进行内部控制管理时存在问题最多的环节。招投标环节，虽然有严格的控制措施和流程设计，但是仍存在过程不透明、暗箱操作、弄虚作假、设置门槛限制排斥潜在投标人、占用投标保证金不及时退还、代理服务费收取不规范多收少收企业无法控制、专家费支付不透明导致业务人员从中牟利、招标公告发布平台多样化等问题，导致招标代理企业无法及时把控招投标信息，丧失机会；开标评标环节，招标代理企业在合同管理上基本上实现了多重控制，但是近些年随着基建工程项目越来越多，相应的业务也越来越多，开标评标环节又是整个招投标环节中最易出现违规的地方，且这些地方难以控制。如在利益驱动下，滋生了串标、围标行为，违背了诚实信用、竞争择优的基本原则，影响了招投标市场的健康发展。另外，在评标过程中评分标准尺度不一，导致打分不准确，也影响了最终的结果；定标环节，一是可能未按照中标候选人顺序定标，或是招标人延长定标期限也会影响定标，二是中标候选人自动放弃中标。一般情况下，在排名第一的中标候选人的投标文件中已经提出了完整的邀约，除非是对放弃中标进一步说明，否则投标人会产生一定信誉问题，这既不利于招投标企业的下一步工作计划，也不利于招标市场的健康发展。

（四）信息与沟通。同上述提到的风险评估一样，招标代理企业在信息沟通层面同样存在着意识不到位的问题，主要表现在企业高层中。第一，企业信息化环境缺失，主要表现在两方面：一是信息化建设的认知不足，招标代理企业普遍没有认识到信息化的重要性，导致企业“上行下效”，全员缺乏信息化理念；二是企业信息化进程慢，企业内部的信息传递不畅，先进的财务软件没有发挥实际作用，难以对业务活动进行有效监管；第二，业务、财务矛盾问题。长期以来，不仅是招标代理企业，基本上所有的企业都会出现业务、财务矛盾，导致信息难以共享，前者注重市场开发，招揽更多业务，会认为财务的“节流”意识是缩手缩脚。而后者需要考虑到企业整体发展的开支，成本越低越好，虽然有经营者组织协调，但无法从根本上改变问题，正是部门目标的不同，导致二者无法统一观点，难以实现信息高效传输，既不利于企业信息化建设，也不利于内部控制管理。

（五）内部监督。对于内部组织较完整、人员较充足的招标代理企业来说，基本上都设有独立的内审部门和纪委，利用其监督审核作用，对招标过程全过程进行监督，致力于发现其中不规范的地方，但实际上招标代理企业的监督效果一般。其一，其内部监督流于形式，一是因为审计工作大多走过场，出具的审计结果没有实际参考价值，如一些存在招标文件编制问题、串标围标等恶劣影响的，很大一部分都是因为企业的内部审计出现了问题；二是招投标专业性极强，尤其是像招标代理企业，这种涉及到多种项目服务的代理机构，内审人员如果缺少专业性知识很难进行全方面、多维度的审计监督，无法得出项目建设的客观结果；其二，政府监管力度和能力不足。关于招标投标的最新法律修订有2017年修订的《中华人民共和国招标投标法》以及2019年修订的《中华人民共和国招标投标法实施条例》，相应的部门规章则大多在2013年修订，虽然相应的法律法规建设较为完善，但是要想真正落实并不容易。

三、招标代理企业内部控制及信息化建设优化策略

（一）优化内控环境，完善组织结构。要想提高招标代理企业内部控制和信息化建设质量，必须从基本的组织架构入手，优化企业内部控制环境，营造良好内控氛围。其一，重塑组织结构，根据现有的业务量和企业未来预计的市场份额重新划分部门，明确职责，在未来的发展中不断优化、调整，尤其体现出承担内部监督作用的审计部门，使内部框架结构与企业战略目标趋同。例如可成立业务部门和职能部门，职能部门里要专门设立企管部管理所有招投标业务，会同财务部门，从招标项目备案审核、公告发布、标书售卖、服务费收取、保证金收退、印鉴和合同管理到最终的文件存档，期间一系列活动都需要按照规定进行；其二，实行特殊岗位特殊控制制度。招标代理企业业务性质特殊，如评标标底、标底编写人员等，需要对这些人员设置保密制度，签订保密承诺书，严格遵守保密原则，落实岗位控制，实行轮岗制度；其三，优化人力资源管理，落实企业文化。招标代理企业的工作并非流水线，而是需要发挥主观能动性，根据个体业务情况进行职业判断，这要求相关人员必须具备较强的业务能力，可从人才招聘、培训体系、绩效评价和奖惩措施等方面入手。招标代理企业的企业文化可从行为文化（组织体育竞技类活动，提高企业人员凝聚力）、制度文化（建设规章制度，约束道德行为，加强法制教育）、精神文化（营造积极向上环境氛围，提升企业向心力）等方面入手，树立招标代理企业文化形象，奠定内部控制管理基础。

（二）引入风险管理机制，设置风险评估程序。其一，招标代理企业必须提升全员对风险防范的重要性认识，树立敏感的风险意识，尤其是企业的管理层，要以身作则，切实引导各部门职员树立正确风险观。同时针对不同部门的工作重心设置相应风险识别机制，如财务部门的报表分析法，业务部门的业务流程法等，对风险的档位、发生概率等都要做明确标识，进而借助现代信息技术，构建独属于企业的风险信息库，强化归口管理。同时前延到风险预防、后延到风险分析，对招标流程预估中可能会出现的风险进行量化分析，形成完整的防范方案，递交管理层，帮助企业迅速应对，提高提升企业应对风险的经验；其二，权衡风险收益。招标代理企业对风险的评估不仅是对企业资产安全的维护，同时也要衡量应对该风险所需耗费的成本等，不管采取何种风险应对措施，都必须以企业利益最大化为根本原则，找到风险和收益的制衡点，控制企业经济流失。

（三）业务流程再造，重塑招标环节。招标代理企业要想实现内部控制，必须从主营业务即招投标管理入手，强化其全过程梳理，形成现代化招投标业务流程。招标投标环节，可使用word等办公软件编制好招标文件之后，借助信息网络，发布招标公告，运用OA办公软件系统确保招标程序合法，符合授权审批和责任溯源的要求，确保相关工作人员必须持证上岗，具备一定的资历。同时完善相关规范制度，当展开招投标时，必须强化部门行政监管，同时在招标现场，可增派监督小组，维系现状秩序，避免出现私下协商行为，保证公平、公正、公开的招标氛围；开标评标环节，现场组织开评标并现场打分确定中标企业，全过程录音录像，投标企业提供纸质和电子文件，确保各方信息掌握的对称性，尤其是涉及到投标保证金管理，由于资金渠道广泛，企业对资金的管理尤为重要。另外，强化对评标专家的监管，建立评标专家考核和退出机制，对于存在不良行为或资历不够的评标专家必须取消其资格，依法从严查处；定标环节，加强对定标后的监督管理工作，严格按照合同履行义务。

（四）构建财务共享中心，发挥信息系统作用。对于招标代理企业来说，及时、准确的信息共享十分重要，能够帮助企业做出更准确的规划。第一，强化外部信息收集，升级内部信息汇总。2013年2月4日，国家发改委发布了《电子招标投标办法》，建筑行业协会等几个行业也推行了网上电子招标，但参加的企业很少，招标代理企业可积极采纳这种新型办法，例如建立网络信箱，保护招标信息的安全。同时扩大其接触面，吸引更多的市场投资者，提高招投标的质量，在获得大量信息之后，企业内部各个部门必须提升信息分析汇总能力，加以筛选，编制报告，让领导层对企业的需求以及现有能力等一目了然，给出指导性意见；第二，建立招标管理信息系统、建立财务共享服务中心。在网络时代下，大数据和云计算等现代信息技术盛行，招标代理企业可积极发挥自身资金优势和管理优势，引入招标管理系统，建立共享服务系统平台，实现业务、财务部门的数据对接。同时纳入相应标准，使系统自动完成数据的审批和复核，保证了信息的透明可查，另外，招标管理系统运行实现了数据的随机分配，极大的降低了串通舞弊行为，实现透明化管理。财务共享服务中心的建设能够加快业务、财务融合的步伐，实现财务信息的跨时间、跨空间处理，同时还能够从财务角度上形成业务追溯，保证招标代理企业的透明化管理。在实现这一切的大前提，是招标代理企业全员都深刻认识到信息化建设的重要性，只有将信息化管理的成果展示出来，展现信息化管理在企业发展进程中的促进作用，才能够使企业全员自发的参与到信息化建设中，自发维护信息化系统的平稳运行。

（五）提升监管力度，形成责任追究。第一，必须发挥招标代理企业内部审计部门作用。经济市场竞争愈发激烈，通过内部控制增强企业核心竞争力已经成为了行业间的共识，招标代理企业必须充分利用内部审计部门，发挥内部审计和纪检作用，内审不仅是应对国家法律法规的手段，更是发现企业运作中存在问题的重要一环。企业可加派高级管理层牵头内部审计，提高内审在企业内部的权威性，继而提升其监督力度，自觉接受上级和社会民众的监督。同时发挥协同监督作用，使内部各职能部门相互牵制、相互管理，建立评估制度，选派第三方责任人定期对招标工作进行审查，这也是外部监督力量的表现之一，不断形成全方位监督体系；第二，加大责任制度执行力度，夯实日常监督管理。企业顺利运行的前提是权责分明，上到企业管理层，下到招标业务相关工作人员，都要有明确的职责划分，同时借助内部审计力量加大对人员责任履行情况的监督，可发挥薪酬激励作用，引导工作人员更好的完成工作任务，一旦发现招标相关的财务人员、监督人员以及评标专家等出现违法乱纪行为，必须暂停一切工作，移交司法部门，依法追究责任，包括围标、串标、行贿中标等，一经发现，必须严惩，保证招标市场正常运行。

四、结束语

综上所述，招标代理企业强化内部控制与信息化建设，不仅是其提升内部管理质量、保证招投标透明化管理的必然手段，更是其适应现代经济市场激烈竞争的重要举措。本文从招标代理企业发展现状入手，着重分析其内部控制及信息化建设中存在的问题，并结合实际，尝试提出相应操作性强的建议，希望能够为招标代理企业提升内部控制与信息化质量提供简单思路。