房地产开发企业成本管控研究

雒峥嵘

一、引言

距离2021年2月国家自然资源部发布调控文件，要求22个重点城市住宅供地实现“两集中”已经过去一年多的时间，其影响随着22城出台落地文件，并付诸实施而逐渐的显现。多地土拍市场表现火热，抢地大战轮番上演，使得拿地的难度和拿地风险陡增，房企对“活下去”的诉求比任何时候都强烈，高质量的发展取代高速发展，成为房企普遍追求的经营目标，而此时精细化的成本管控日渐重要。如何在项目实施的过程中克服企业的成本管控短板，使房地产企业在国家调控，市场竞争日益激烈的环境中，保证安全的情况下实现稳步发展就是我们需要研究的课题。本文将从成本管控的重要性着手，针对现阶段中小房地产企业存在的成本管控短板进行分析，提出改进的方式方法。

二、房地产开发企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于企业建立竞争优势，实现可持续发展

从理论的角度看，将精细化管理理论引入到房地产企业成本管理，对完善房地产企业成本管理具有非常好的促进作用，可以不断丰富房地产企业的成本管理控制理论，适应瞬息万变的市场经济，与时俱进，紧跟市场经济的发展潮流。随着住建部和中央持续加码房地产调控政策、调控方式、力度及细致度，从粗放型向精细化成本管理方式转变，向成本管理要效益，成为房地产企业赖以生存和发展、做大做强的唯一出路。同时，随着全球对资源保护的日渐重视，高耗能企业的规模和数量不断减少，房地产企业更需要对成本进行更加严格的管控，节约社会资源，实现自身的健康、可持续发展。

（二）有效的成本管控有利于企业扩大利润空间，实现企业资源的高效利用

从实践的角度看，当前我国房地产行业已经步入低利润、微利润时代，利润持续下滑已成为定局，调控政策的持续升级对有限的利润空间进一步挤压，成本管控直接影响到房地产企业的持续发展。决定项目最终盈利的大小，不仅要看销售额有多大，更要看项目整个开发过程中成本管控有多强，能将成本压缩到多低。事实证明，精细化的成本管控，已经成为房地产企业制胜的法宝。完成“问土地要利润”向“精细化成本管控要利润”的转变升级，更能发挥企业员工的工作积极性和主动性，从“硬件强”变成“硬、软件都强”，能更高效配置企业已有资源，享受到成本管控给企业发展带来的利润红利。

三、实际工作中成本管控存在的问题

（一）从思想上，全局管控意识不强，高层更关注建安成本

在项目实施过程中，房地产项目的实施周期长，一般需要2-5年，甚至更长的时间，利润的形成存在较长的时间间隔，投入和产出无法在短时间匹配。日常成本管理与执行，以预算人员和工程师等技术人员为主，以建安成本为关注重点，强调“人、材、机”的使用成本和效率，把成本管控重点放在人工成本的投入、材料的采购价格、机械的合理有效使用等方面，忽略了立项研究及设计阶段的前期成本管控。因为没有做好事前的沟通和前期成本管理，没有针对性的在开发前期进行科学、规范、精细的成本控制，在项目开发建设阶段，不断出现救火业务，如频繁的设计变更、工程签证单、甚至工程完成后的拆改，给企业带来极大的成本浪费，使成本管控工作流于形式。

例如：在项目决策阶段需要对土地的属性，具体包含土地的位置、地段、技术指标、土地现状、周边环境和市政配套、周边楼盘情况、土地出让条件等进行精细的分析，进而根据土地属性圈定项目的主打产品，确定这类产品的主要消费群体。根据目标客户的关注点价值排序，加大对客户敏感点的成本投入，才能抓住客户的需求重心，真正实现成本的不均衡投入，把成本挪到客户看的见的地方，将“好钢用到刀刃上”。如果缺乏前述项目的充分调研和分析，即使在建设阶段按照图纸严格施工，也不能打造出适合客户的产品，成本管控也是失效的。

（二）缺乏实际有效的成本管控方式

受专业知识、人员配置、企业实践经验等一系列的因素的影响，很多房地产企业的成本管控主要依赖于会计系统，偏重事后核算、事后管理。成本管控仅限于财务报销把关，会计报表统计等方式，同时信息化建设不足，数据在公司各部门无法实现共享，业务部门的实际工程完成进度与结算部门的工程结算进度以及财务部门的数据汇总统计脱节，各部门的数据彼此独立，数据不一致，无法进行数据的比对和分析，或者在数据核对过程中消耗大量的时间和精力，无法为企业管理层提供及时、准确的成本管控信息。

（三）未建立完善的成本管控制度体系

1.组织不健全，未界定清晰的组织分工和权责边界。受公司管理模式的约束，很多的中小房地产企业未设立专门的成本管控部门，有的企业将成本管控的职能赋予财务，有的由工程结算部负责，很少有单独的成本部；在日常的工作中，其他部门往往会产生“成本与我们部门无关，那是财务部或是工程结算部的事情”的思想，对成本管控漠不关心，出现部门间互相扯皮的问题。且成本管控职能隶属于财务，成本核算的效率高，但是成本策划和成本控制偏弱；成本管控职能隶属于工程结算部，对建安成本的控制强，但是成本和工程缺乏相互的监督。

2.流程不完善，管控落地难。为了加强对成本的管控，很多的企业设置了成本审批的流程，以便于严格的控制各项成本费用支出。但从目前业内内部流程管理的现状来看，效果并不理想。很多的企业花费很大的精力做出来的流程，要么是躺在文档库里睡大觉，没有真正的落地；要么是每天使各部门员工处于流程环节中，在不断的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采购事项的审批，从审批人发起材料采购的申请到最后的审批人审批结束，前后经过16个人的审批，流程之长，效率之低，让人叹为观止。为什么流程决策环节要设置这么多？因为怕决策失误，怕有管理漏洞，造成资金的浪费，而实际结果并没有解决业务的实际问题，因为这个流程只有发起人和采购员真正的详细审核了，问及中间的审批人，用当事人的话表述：“我就看了一下，没有注意内容”，如此长的审批流程根本没起到成本管控的作用。

3.绩效考核机制薄弱。在企业实施成本管控的过程中，很多房地产企业是在项目结束后进行评估，确权划分不明确，奖罚不分明。尤其是对于中小房地产企业，虽然也建立了相应的责任考核机制，但项目实施周期长，人员更替频繁，对于责、权、利的结合缺乏有效的管理办法和细则。即使年初制定相关的责任考核指标，在目标无法得以实现时，高拿轻放，绩效指标缺乏严肃性，强制险，使被考核单位和人员产生不以为然的思想，对指标的考核缺乏敬畏心，不能真正达到成本管控的诉求。

四、房地产企业优化完善成本管控的对策

针对以上存在的问题，借鉴国内先进房地产开发企业的成本管理经验，未来房企将进入“全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理”的三全发展阶段。存在成本管控薄弱问题的企业，应该从员工的思想意识上加强引导，引进先进的成本管控方式，建立健全成本管控体系建设，真正把成本管控落在实处，使成本管控转化企业的软实力，强竞争力。

（一）增强成本管控意识，全员参与成本管控

1.加强思想教育，增强成本管控意识。加强各层级员工对成本管理的重视，加大成本相关的培训力度。通过不断的培训，让大家了解房地产开发企业的成本高，周期长，不可控因素多的经营特点，理解成本管控的重要性，从思想意识上重视成本管控。强化企业领导对成本控制的关注，掌握房地产项目实施阶段动态成本的变动。关注项目实施全过程，全周期的成本管控。

2.提高成本管理人员的专业素质。落实成本管控并发挥作用的关键一环还在于提高成本管控人员的专业水平，通过提高薪酬待遇，加大内部培训，或是组织进修等有效措施，让更多的复合型人才参与到成本管控工作中来。

3.全员参与。引导企业中高层管理人员及基层员工参与成本管理，树立人人都是成本管理员的意识，打造公司成本管理文化，让每位员工在日常业务中更关注成本管理方面的工作，做好每一步的业务管控，管好每一处跑冒滴漏。千里之堤，溃于蚁穴，完善每个业务环节的成本费用管理，汇总起来，将会对企业整体利润有十分显著的影响。充分发挥每位员工的积极性，主动性，加强各个业务点的成本和费用管控，真正做到好钢用在刀刃上。

（二）全方位、全过程成本管控，引进先进的成本管控方式

成本管控不仅要重视项目建设阶段的成本管控，按照合同规定的工程进度严格施工，加强对材料成本与质量的管控；而且要重视项目投资决策阶段的充分市场调研，将城市布局等对成本有重要影响的前端环节也纳入考虑范畴。加强对设计阶段的成本管控，不随便修改施工方案，以免增加企业建设期间的变更成本。要真正从企业节约成本，创利保利的角度，全面审视各个环节对成本的影响程度，并且要站在企业整体经营管理的角度，强调正确的发力顺序，在企业的拿地阶段进行成本管控，并在总图阶段，施工阶段逐一落实，对产品规模，产品质量，项目成本完成进度进行全链条管控，提升成本管控能力，保证投资目标能够落地。

制定战略目标，并分解成项目可实施的各级目标，在不同阶段进行测试以保障精确度，在过程中实现成本动态考核，实现业务目标与财务结果的动态转化，并做出对未来项目利润的测算。在项目实施阶段，制定目标成本，并对项目实施合约管理，加强工程项目施工过程中的结算力量，按照项目施工的实际进度对项目的工程量实时结算，从而对项目的成本进行动态的分析，对项目的利润实时控制。紧跟市场发展的潮流，推进企业信息化建设，以满足企业应用为导向，以支撑测算为目标，建立统一成本管理平台。按统一标准收集、归纳各项成本费用数据，快速构建成本数据库体系，将日常经验累计下来，形成丰富的数据库。实现各部门之间的信息共享，作为成本策划、测算、管控的基础，支撑企业快速、健康发展。

（三）建立和健全成本管控体系

1.完善成本管控机构的设置。组织机构的分工设计没有最好，只有那种更适合企业的发展，匹配企业的管理模式，才能满足企业的成本管控需求。房地产开发企业可以成立专业的成本管控机构，由财务、设计、预算、工程技术员、销售等人员联合组成，从各自专业的角度出发，结合专业知识能力综合全面的分析、解决成本相关问题。根据企业的成本管理水平和成本提升目标，去明确成本机构的职能设计，然后各个岗位各司其职，完成企业的成本管控目标。

2.优化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一劳永逸的，需随着业务的发展不断的进行优化和提升，这是一项长期且重要的工作。以业务增长为流程优化的核心，对冗余的流程线，简化步骤，调整顺序，明确管控点和管控责任。解决流程中的集分权问题，平衡效率和风险，保证风险可控，采用二八法则，聚焦重点合同，考虑不同人员的能力，对不同的业务分类管控。通过对流程的优化和管理，实现战略的执行和落地。

3.建立完善的成本管控绩效考核、激励、奖惩体系。作为成本管控的强有力支撑，企业应该合理设计和构建成本考核绩效管理制度，选择适合的KPI指标，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，规避管控盲区、相互推诿、成本管控职责缺失造成的成本浪费，使成本管控发挥一针见血的直接效用。

在项目开发的关键环节设定目标成本，过程采用合约规划，关注动态成本，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制，通过对目标成本与动态成本的比较，检查和发现问题。这一过程涉及对设计、工程、采购等部门的成本控制。在绩效考核指标选择的过程中，并不是非要大而全，而是要解决企业存在的问题，根据企业自身的策略，或者是成本管理的要求去选择。

比如前面提到工程结算的时效性不强，业务部门的实际工程完成进度与结算部门的工程结算进度以及财务部门的数据汇总统计脱节，各部门的数据彼此独立，数据不一致，我们就可以在成本管控考核指标中设置“按时结算”指标，要求完工结算项目数据准确归集及时率达到100%，及时考核，并制定相应的奖惩措施，及时兑现，奖励结算及时准确的先进人员，惩罚结算不及时的人员。选择好考核指标，制定好考核制度，及时兑现落地，就是对企业成本管控工作最好的落地和执行。

五、结论

成本管控是企业赖于生存和发展的基础，有效的全员、全过程的成本管控能确保企业获得最大的经济效益。从当前标杆房企成本管理实践和行业发展趋势来看，未来房企将进入三全发展阶段。各房地产企业结合行业的实践，可以适当参考标杆企业的做法，结合自身企业的特点，取其所长，避己所短，找到适合本企业的成本管控方法和模式。确保企业在竞争的大浪潮中站稳一席之地，实现企业长期健康平稳的发展。房地产企业要在成本管控方面多下功夫，最终达到客户赢、公司赢、员工赢、社会赢的多赢局面，这也是我们房地产人追求的终极目标。