企业全面预算管理存在的问题与对策研究

陈 刚

引言

全面预算管理是以企业战略目标为导向，以整体经营目标为基础，利用预算对企业内部的各种财务、非财务资源进行分配、控制，从而有效地组织、协调各项经营活动，实现战略目标的过程，是企业的整体部署和安排。全面预算管理对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高企业核心竞争力具有重大意义，它能够促进企业管理更加有规划，更加稳定地发展。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）有助于提高管理规范化水平

全面预算管理是企业实现战略目标的合理保证，是市场为导向的战略控制办法，为整合企业管理控制系统提供基础。通过预算的编制、实施、执行及调整，可以规范企业各项基础管理工作，完善内部控制机制，使企业战略更好地落地。并且，通过全面预算管理的实施实现了企业向“事前计划、事中控制、事后分析”的转变，有助于推动企业的制度创新及管理体系变革，从而寻求长期稳定的可持续发展。

（二）有助于提高绩效管理水平

全面预算管理为整合企业控制系统提供了基础。高水准的预算目标，不仅为绩效考核提供参照值，也让管理者根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，并清晰、明确地解释企业内各层面工作与成果之间的因果关系，确保考核结果更加符合实际，使企业发展目标转化为可操作的工作目标和行动计划，真正发挥评价与激励的作用。

（三）有助于防范企业经营风险发生

全面预算管理是以利润目标为导向的，能确保管理者把握好市场的发展动向，进行科学的预测，保证企业各项资源得到合理及有效的运用，从而降低风险，减少盲目性。并且，通过开展预算执行、预算决策检查等活动，科学地预测现金流情况，避免企业因随意投资而引发不必要的风险，从而有助于实现企业的健康、可持续发展。

（四）有助于企业的长远发展

一个企业要做到永葆青春和活力，必须要具有远见卓识。企业通过运用全面预算管理这种工具，可以培养企业如何在运营过程中提升团队规划未来、看向未来的能力，这种能力来自于企业预算编制、预算目标的层层分解、预算目标的达成的努力过程中，通过对战略目标的层层分析和扎实推进，从而帮助企业实现长远的发展。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）管理意识落后导致预算管理基础薄弱

企业管理实现规范化、制度化是推行预算管理的前提条件。由于管理意识的落后，很多企业尤其民营企业并未完全实现规范化、制度化管理，企业的组织架构搭建不合理，部门的职能存在角色错位现象，决策、行动随意性明显，且管理层对预算管理的涵义及意义认识不足，认为只要集中力量做好产品研发，提高产品质量、加强市场开发已经足够，而预算管理费时费力，可有可无。正是由于管理层缺乏足够的重视，导致预算工作难以发挥其作用，无法达到预期效果。

（二）缺少独立权威的统一协调机构

全面预算管理是一个完整的控制系统，涉及企业的方方面面，需要各个部门之间、上下级之间协调运作。要达到协调运作的目的，必须设置一个具有独立性、战略性、权威性的管理组织，统一指挥，集思广益。但不少企业在预算管理实际工作中，往往是财务部门的单打独斗，缺乏其他部门的积极参与。因为缺少一个统一指挥的组织机构，没有进行统一规划、执行、协调，使得一些部门在编制预算时有意提高或降低预算指标，将自己部门的利益最大化，出现预算松弛现象，影响绩效评价的客观性。

（三）企业信息化建设滞后

在现实工作中发现，不少企业特别是民营企业管理信息化落后，缺乏统一的数据归集、共享、交换的平台，影响预算工作的效率，难以实现预算管理的实时控制和自动分析。尤其对于业务复杂、管理半径长的企业更显得力不从心。例如，预算目标的制定、预算的审批、预算的执行、预算的调整以及预算的分析等仍然需要手工操作，无法满足现代企业发展的需求。

（四）企业在预算编制过程中的沟通不足

在企业预算管理的实际应用中，存在着不少相互沟通和协调工作做得不够的现象。当各部门预算上报财务后，财务部门会作适当的调整，然后提交管理者审批，审批后就直接下达各部门，在此过程中管理者与各部门之间往往没有针对预算指标进行沟通和协调。在一些大型集团公司，集团总部对预算总目标的确定及分解一般比较滞后，导致每年预算的执行期实际少于一个会计年度，基层单位为了避免完不成目标，在预算编制环节就会自行决定少报收益，多报费用，此过程经常存在沟通不足、传达不及时的情况。

（五）没有进行预算管理诊断

企业的预算管理系统如何搭建和实施，必须进行预算管理环境体检，需要系统化的体检方法和思路。但是，在现实应用中，很多企业在实施预算管理前并没有进行全面、系统、深入的预算管理诊断。没有对企业愿景、核心价值观、战略、内外部环境、管理水平、企业优势和劣势等进行摸底调查，导致预算编制偏离战略目标，跟实际情况相脱离。

（六）预算调整不及时

在市场经济条件下，任何预测都会受到市场因素变化的影响而出现偏差。如何保证预算的准确性是目前所有已经推行预算管理的企业遇到的难以解决的问题。部分企业没有根据企业外部环境、宏观经济政策的调整等重大影响因素的变化对预算指标进行及时调整，导致预算管理难以执行到位。

（七）预算考评制度流于形式

预算编制是企业全面预算管理中的重要环节，当企业完成预算编制后，如何使预算执行到位成了关键的一步。现实中，部分企业在预算编制完成后，就将之束之高阁，名存实亡，并未真正落实执行；也有企业只是通过下达指令要求各部门、各单位按照预算安排日常经营业务，而在预算执行中缺乏相应的考评制度，或考评制度流于形式，不能充分发挥业绩评价、约束及激励的作用，导致执行效果大打折扣。

三、实施全面预算管理的主要思路

首先，企业要有比较健全的财务管理体系。预算的执行、控制过程是基于会计数据，因此建立一套健全、细化的财务管理体系至关重要。其次，要有健全的组织架构。企业预算和计划必须在健全的组织架构基础上才有可能顺利实施。预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织架构相配合，将预算内容在各部门之间加以划分，使各部门预算目标与责任相配合。再次，要有完善的信息沟通机制。在预算执行的过程中，必须具有顺畅的信息沟通体系，在经营管理者与分部管理者之间建立完善的信息沟通机制，加强协商与沟通，使两者目标一致，既掌握控制的度，也保持一定的灵活性。另外，要有相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。搭建预算信息平台，一方面强化预算的刚性，将预算数据录入系统，实现自动控制，设置审批权限；另一方面保证预算的科学性，信息系统可以实现各项预算自动匹配、数据收集更及时，管理者能实时查询预算执行情况。最后，要有一套比较健全的预算考核制度。建立科学合理的考核体系，明确考核主体，确定考核程序和考核办法，考核结果必须予以兑现，做到公开、公平、公正。

四、完善企业全面预算管理的对策与建议

（一）树立正确的管理理念

理念决定方向，思想决定行动。首先企业内部要树立正确的管理理念，在思想上高度统一。在推行全面预算管理前，通过举办预算专题讲座，组织员工参加预算专题的内部培训或外部培训，让员工尤其中高层人员了解预算管理的涵义与意义，在企业内部营造良好的氛围，统一思想，达成共识。

（二）组建预算管理机构

预算工作不单纯是一项数据预测工作，更是一个部门之间，上下级之间的沟通协调，求共存异，最终达成共识的过程。在实际工作中，预算管理的过程包括前期调研、数据归集、预算编制、预算执行及绩效评价。由于各部门职能的不同导致对预算工作的理解不同，即使是同一部门，由于上下级看问题的角度不同，理解也可能出现偏差。因此，必须组建一个预算管理委员会主持预算管理工作，实行统一指挥、组织协调，委员会应吸收各部门最高负责人担任委员，使企业的战略目标能够精准地传达至各部门，树立预算的权威性与重要性，使企业内部逐步形成预算管理的企业文化。

（三）运用信息化手段推进预算管理实效性

信息技术的发展日新月异，从电脑端到手机端，从传统服务器到云端服务器，企业原有的工作方式发生了翻天覆地的变化。在大数据时代的影响下，企业管理信息化的趋势不可阻挡，既打破了传统的企业管理理念、管理模式及管理文化，也促使预算管理的转型与升级。企业管理者应顺应时代发展，站在一个新的高度来规划预算管理工作，让信息技术与预算管理工作结合起来，提高预算管理工作的及时性、准确性、实效性。首先，成立专业的信息化管理部门，招揽及培养信息化管理人才，从人才上给企业预算管理提供有力的技术保障和支撑；其次，充分利用ERP、CRM、SCM等系统软件，提高信息传递的及时性，增强信息内容的有效性。最后，通过大数据信息共享平台，使预算工作与业务流程紧密连接，实现预算数据与业务数据的实时对碰，及时反馈预算执行情况，自动生成预算管理分析报告，大大提高预算管理工作效率和质量。

（四）加强沟通，规范预算编制过程并丰富编制方法

首先，企业的预算编制应以销售预算为起点，在目标利润的指导下编制年度预算，生产、材料采购、费用等方面的预算应以销售预算为基础。编制过程应采用上下结合方式，经历由上而下、由下而上的多次往返调整而制定，保证预算总目标的实现。其次，根据不同预算，运用不同的预算编制方法。与销量无直接关系的费用，可以根据部门的工作目标，采用零基预算的方法，如办公费、咨询费、招聘费等，但使用周期不宜过短，否则会增加工作量；变动成本费用类的预算，适宜采用弹性预算的方法，如利润预算、业务经营预算、成本预算等，这样能适应客观条件的变化，避免因变化而对预算作频繁修改，而且能使考评更加客观。最后，运用精细化的手段分解预算目标。企业在编制预算过程中，要做到两个细化。一是指标细化，即无论项目、业务的大小都制定详细预算，大至资本投资，小至办公室的笔墨纸张。落实到每一位员工，谁花钱，花了多少钱，为什么花钱都十分明确；二是时间细化，即将每项预算从年度、季度、月度、按天进行规范。

（五）进行预算管理诊断

预算管理诊断是推行全面预算管理的起点，是对企业现状的摸底。诊断主要目的是通过了解企业战略目的、经营管理水平、存在问题进行摸底尽调，评价现在和未来的环境，评价企业的优势和劣势，制订切合企业实际情况的预算管理方案，避免预算编制偏离企业的战略目标，导致预算无法落实执行或流于形式。预算管理诊断采用的方法可以是财务分析方法、统计分析方法、财务预警方法等。诊断的重点及主要内容包括：企业经营战略的诊断、企业组织管理的诊断、企业人事管理的诊断、企业市场营销管理的诊断、企业财务状况的诊断。实际操作中可以通过预算管理诊断调查问卷以及对企业中高层管理人员、普通员工的访谈记录，运用科学的方法分析企业存在的问题，形成预算管理诊断报告。

（六）建立预算调整与追加机制

企业年度预算经批准后原则上不予调整，但企业在经营中，客观环境的变化是经常性的，如国家政策变化、市场需求变化、经营业务类型变化、内部组织架构变革、可调配资源变化等等，当这些变化使原有的预算不再适宜时，企业应因应变化进行必要的预算调整。因此，企业应建立一套预算调整管理制度，明确可以进行预算调整的情形，规定预算调整的程序、审批权限等。使预算刚性而不僵化，灵活而不失控。预算调整应遵循几个原则：第一，预算调整事项不能偏离企业的战略目标以及年度预算总目标；第二，预算调整方案必须实现经济上的最优化；第三，应该把预算执行中不符合常规的、重要的差异作为预算调整的重点。

（七）建立公开公平公正的考核激励机制

预算考核评价制度应遵循公开、公平、公正的原则。所谓公开，是指预算考评制度、考核机制应向全体员工公开；各部门、各单位的各项预算指标及考核标准应在本部门或本单位内向员工公开；企业高管、中层管理人员以及每一位员工的预算指标及考核标准应向员工公开，相互监督，相互促进。所谓公平是指企业的预算编制应采取上下结合的方式，全员参与，共同协商；除了对预算责任部门考核外，还要对预算责任人考核。所谓公正是指考评工作应由独立权威的机构负责，对考评结果要做到奖惩并存、奖罚分明，使预算工作获得各部门的支持与配合。

五、结束语

综上所述，本文阐述了企业推行全面预算管理的重要性、所需的条件、面对的问题及对策的探讨。企业全面预算管理是一个有机整体，贯穿所有部门，覆盖全体员工。企业必须树立正确的观念，做到统一思想，统一规划，全员参与，分步实施，层层分解；重视执行过程，落实预算责任，强化考评机制，利用信息技术；坚持刚性不僵化，灵活不失控的原则，确保全面预算管理工作能够达到预定的效果。