商业物业管理的成本管控研究——以BN项目为例

■肖 秀

（上海易原酒店管理有限公司）

1 引 言

在房住不炒的大势下，房地产行业进入管理红利阶段，价值链重心移向后端，其中物业管理服务扮演着举足轻重的角色。物业管理可大致分为商业物业管理、住宅物业管理、工业物业管理、公共设施物业管理。商业物业管理是指为商业地产提供服务，商业地产包含商场、酒店、办公、会展、娱乐场所等。物业管理行业发展报告显示，近年受经济形式影响，众多商业地产采用减免租金与租户共御风险，同时物业费单价略有下调。商业物业管理难以实现收入增长，利润却被不断压缩。研究商业物业管理的成本构成，提升成本管控，具有重要的实践意义。

2 BN项目及其物业成本管控概况

BN项目位于一线城市核心区域，紧邻中心城区热门景点，享有庞大客流。BN项目被某投资机构收购，耗时一年更新改造成为集酒店、餐饮、办公于一体的商业综合体。BN项目于2019年底正式运营，截至2022年一季度，项目出租率达92%。

2.1 BN项目物业管理的成本构成

BN项目物业管理旨在提供优质服务，确保楼宇及其配套设施设备功能的正常发挥、提供整洁舒适的环境、高度保障的安全消防等。BN项目物业管理将成本分为七类。

2.1.1 员工薪资成本

BN项目配备21名物业人员，其中自聘9人，外判12人。自聘含物业经理、保安主管、工程主管及数名维修工、行政人事、客服，外判为保安及保洁人员。员工薪资是指自聘人员的工资、社保、奖金及福利。

2.1.2 维保成本

维保是指电梯、机械车位、给排水系统、暖通系统、油烟净化系统、强弱电系统、消防设施、外立面装饰等设备及系统的故障维修、日常保养。

2.1.3 环境卫生成本

环境卫生是指外判保洁人员的薪资福利、石材养护、外墙清洗、垃圾清运、清洁用品、消毒灭虫、绿化保养等。

2.1.4 保安及消防成本

保安及消防是指外判保安人员的薪资福利、报警系统保养、消防物联网保养、消防演习等。

2.1.5 保险费用

保险费用是指公众责任险、产品责任险、营业中断险、财产一切险、雇主责任险等险种的投保费用。

2.1.6 年检费用

年检费用是指电梯、机械车库、燃气、锅炉、消防、高配电、防雷、排水、户外广告牌等检测费用。

2.1.7 行政办公费用

行政办公费用是指办公系统、办公设备用具、员工制服制作清洗、劳防用品、快递通讯费、标志标牌、审证费等费用。

2.2 BN项目物业管理的成本管控现状

BN项目物业经理年末提交次年成本预算，财务部编制当年成本决算，管理层及投资人根据运营情况及决算审批预算。BN项目2021年度物业成本预算2957474元，决算3000195元，预算执行率101.44%，具体数据（经脱密处理）：员工薪资成本预算1202309元，决算1047797元，预算执行率87%；维保成本预算418386元，决算693530元，预算执行率166%；环境卫生成本预算486237元，决算387976元，预算执行率80%；保安及消防成本预算515736元，决算503938元，预算执行率98%；保险费用预算203840元，决算209760元，预算执行率103%；年检费用预算20880元，决算60010元，预算执行率287%；行政办公费用预算110087元，决算97184元，预算执行率88%。

BN项目物业成本年度决算超预算1.44%，整体偏离不大，观察具体类别却发现预算执行率参差不齐。分析决算数据，员工薪资占总成本的35%，维保占总成本的23%，环境卫生占总成本的13%，保安及消防占总成本的17%，四项合计占到总成本的88%。观察这四项的预算执行率，除了保安及消防基本贴合，其他三项均有不同程度的偏离。

3 运用PDCA循环提升成本管控体系

PDCA即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(改进)，PDCA循环就是按照这个顺序进行成本管控，并不断循环，实现螺旋上升。

3.1 计划

预算是成本管控的开始，并贯穿成本管控全过程。为提供优质服务铺张浪费不可取，为节约成本牺牲服务质量不可行。在保证服务的前提下，尽可能准确及贴合实际的预算是成本管控的关键。计划的目标是完成BN项目2022年度物业成本预算，首先对预算执行情况分析总结，然后各级充分沟通讨论编制预算。为了数据的可比性，成本预算类别沿用以前年度分类，若日后运营发生较大变动，按实际情况调整是必要的。本文分析占总成本比例最大的两类成本，其他类别参照类似方法，不再赘述。

3.1.1 员工薪资

员工薪资支出少于预算15万元，预算执行率87%。预算执行率偏离达到5%（该比例可随管控精度及成果调整）以上，需找到差异原因。分析月度数据，发现是预算编制不严谨。21年计划新增两名维修工，编制时未考虑招聘时间，实际上两名员工于下半年才入职，而预算按照全年12个月计入两人工资。为避免类似问题，员工薪资应编制月度预算进行汇总。22年无增减员工计划，经管理层讨论，按照个人考核结果给予一定涨薪幅度编制预算。

3.1.2 维保

维保支出超过预算27万元，预算执行率166%，偏离幅度大。BN项目物业成本预算中，按照不同的设施设备设置二级编号，如2.1电梯设备保养及配件、2.2机械车位保养及配件……以此类推。分析二级编号数据发现差异原因：①未考虑到许多设备的质保到期，如天然气报警设备于21年5月起增加季度维保费1600元、安防系统于21年9月起增加季度维保费21200元等；②污水处理设备维保更换供应商，节约预算34400元；③编制预算时BN项目才运营一年多，多数设备的配件及耗材预估缺乏经验，表现为预算数偏高，如电梯设备耗材预算20800元，实际支出5804元；④应检时发现问题被要求整改，如消防检查后被告知消防物联网需检修更新，支出13600元；⑤政策变化，如人防工程改造支出68000元。

针对上述差异，22年成本预算扬长避短采取措施：①全面盘点设施设备，盘点结果对比预算编号，确保预算项目的完整性；②整理归档设施设备相关合同，如安装、维保合同等，排查质保到期状况，避免预算遗漏；③维保合同续签前，邀请至少三家供应商至现场探勘报价，关注供应商资质及服务质量，选择性价比高的；④预算项目增加三级编号，将维保固定支出、配件及耗材分别统计，提高数据的可比性和预算的精确性。如原“2.1电梯设备保养及配件”可设置为“2.1电梯设备—2.1.1电梯日常维保—2.1.2电梯配件及耗材”；⑤整理各部门检查规范及要求，安排自查自检。

3.2 执行

执行就是严格按照审批通过的预算，制定切实有效的内控流程，进行成本的日常管控。成本的管控主要涉及三个流程：用印审批、质量控制、付款审批。

3.2.1 用印审批

员工的聘用解聘，各类合同协议的签订皆涉及用印。以维保合同为例，经办人提交OA，说明签订合同的必要性和对应的预算项目，列出若干家供应商的报价及服务内容，说明选择签约供应商的理由，上传拟签订的合同、各家供应商的营业执照及报价单。物业经理第一道审批，确保OA提交的内容合理、要素齐全。财务第二道审批，关注付款条款的合理性，审查付款性质、金额与预算项目的一致性。法务第三道审批，关注是否有不利条款。CEO最后审批，大额及特殊合同需提交投资人审批。审批完成的OA抄送行政，以完成合同的用印及归档。

3.2.2 质量控制

BN项目物业管理对于服务质量的把控尤为重视。经统计，21年BN项目物业管理的成本支出中，外判保洁及保安的工资占总成本比例高达26%。外包可以解决基层人员流动性大的问题，但需对服务质量进行跟踪管理。以外判保安为例，保安主管每月提交OA，汇报保安工作是否发现异常及处理方案，上传日常工作记录相关文件，如排班表、值勤记录表、公司夜巡报告、培训报告、月度评估表等。由物业经理审批，确保OA提交的要素齐全，关注异常处理结果。若需其他部门协助，则由物业经理选择相关审批部门。审批完成的OA抄送行政，以完成文件归档。

3.2.3 付款审批

付款审批是成本管控的最后一环，用印审批和质量控制都是付款审批的依据。请款人提交OA，列明付款事由、金额、支付对象（名称、开户行、账号），上传发票、验收单等，若是与合同相关的付款需链接用印审批OA，若是服务质量把控的付款需链接质量控制OA。物业经理第一道审批，确保OA提交的要素齐全，列明对应的成本预算项目、该项目已使用情况。若是超预算，需说明原因。若无对应的预算项目，列为预算外支出并说明原因（政策变化、预算遗漏、租户需求、不可抗力等）。财务第二道审批，审查付款与合同、发票、验收单的一致性，关注服务质量的异常是否解决，审查对应预算项目的准确性。预算外支出单独统计，上传预算外支出汇总表。CEO最后审批，大额支付及特殊事项需提交投资人审批。

3.3 检查

检查就是对成本的管控执行情况进行检查，看是否符合计划的预期结果。检查的方式有会计核算、预算执行报告、质量评估会议等。

3.3.1 会计核算

为了便于对比分析，会计核算应按预算类别设置明细科目。已签合同的按合同金额计提；预算外支出、配件采购、行政费用等金额不确定的按已审批的付款流程计提；金额较小的个人报销无需计提，根据支付流水入账。月度结账后分析科目余额表中应付账款变动情况，对于长期计提却未支付的需查明原因；查看各个科目明细账，对于波动较大的需分析原因。

3.3.2 预算执行报告

物业经理安排部署日常运营工作，处理现场发生的各种状况，是内控流程审批的第一个把关人，故物业经理是成本管控的主要负责人。物业经理审批OA后逐项登记预算使用情况，月度终了前提醒相关人发起付款申请。月度终了由财务复核预算使用情况，与OA及会计核算数据对比，发现问题及时沟通，提高成本管控精度。如BN项目财务在复核时发现固话费、宽带费是账户直接扣款，未经过OA导致物业经理登记遗漏，解决办法是物业经理收到电信账单后及时登记预算。季度终了及年度终了，由财务部出具预算执行报告，分析波动与异常原因。

3.3.3 质量评估会议

财务不仅要研究数据，更要业财融合，了解或参加质量评估会议是必要的。会议不定时发起，由物业经理根据近期服务欠缺情况确定主题、主持人及相关与会人，必要时可邀请外包供应商。会议结束形成纪要，落实责任人及监督人，加强日常监管，提高服务质量。

3.4 改进

改进就是根据检查结果总结经验巩固成效，采用的方式有考核、培训、流程优化等。

3.4.1 考核

考核的目的不是惩罚而是激励。将成本管控结果与绩效挂钩，充分调动员工积极性。成本预算与决算差异原因要具体分类客观分析，不属于管理疏漏、人为原因造成的不纳入考核范畴，如政策变化、不可抗力等。对于管理疏漏，及时调整制度。对于人为疏忽，秉承“犯错不可怕，可怕的是犯同类错误”原则进行考核，预防类似错误的再发生。考核还要增加非财务指标，如出勤率、服务质量、租户满意度。

3.4.2 培训

培训分为制度培训和技术培训。制度培训旨在让员工充分理解公司制度、流程、规范等，提高日常工作的专业性，如保洁的着装要求、服务态度等。技术培训旨在学习业内先进技术，关注政策变化，不断提高专业素质，如工程人员提高维修技术、保安人员提高消防管理技术等。

3.4.3 流程优化

流程并非一成不变的，发现内控缺陷时增加流程，流程僵化时改进流程。如BN项目在质量控制流程中发现外判保洁的工作效率、效果逐步提升，基本达到预期。此时可将质量控制合并到付款流程中，在付款流程上传外判保洁服务达标的支持性文件即可。对于新事项和特殊事项，加强流程管控，对于平稳运行的常规事项，简化流程提高效率。

4 结 语

PDCA循环是一个持续改进、精益求精的过程。P制定计划，D执行计划，C检查执行，A总结提升。BN项目物业管理通过实践证明，运用PDCA循环能够在日常运营中发现问题解决问题，及时总结经验调整管理思路，不断提升成本管控水平。