新经济环境下财务战略管理存在的问题与对策探讨

■顾雪菁

（浙江金昌汽车集团有限公司）

引 言

党的十八大以来，我国对于发展数字经济产业高度重视，将其上升为国家战略。党的十九大报告专门提到了“数字经济”“数字中国”。发展数字经济已成为我国经济发展的必由之路和战略抉择。根据2021全球数字经济大会的数据，我国数字经济规模已经连续多年位居世界第二。值得探讨的是，企业在经营管理中如何运用现代化信息技术手段，对企业自身存在的问题采取相应的措施，如何结合企业总体战略，利用财务管理战略的工具和方法，使现有资本资源得到合理配置与有效使用，在企业面对内外部环境变化以及突发状况的时候，如何做出及时有效的应对。本文结合汽车集团公司的财务战略需求，围绕新经济环境下公司财务战略管理的相关问题进行论述。财务管理战略作为企业职能战略之一，为企业建立市场竞争优势，提高核心竞争力提供了财务支撑，直接影响企业的持续发展。公司建立财务战略管理体系，对企业的整体资源进行全局性和长远性的规划，能帮助企业提升精细化管理水平，实现企业的最终战略目标。

1 财务战略管理概述及新经济环境下财务战略管理的必要性

1.1 财务战略管理概述

财务战略管理主要指将战略性思维方式和决策方式应用于财务工作中的一种管理方法，它是传统财务管理的突破性发展，是企业从内部微观到宏观的战略转型，财务管理战略是将传统财务管理与战略管理相结合，在对企业当前外部环境和内部环境的分析基础上，对企业的财务资源配置进行合理谋划，使企业获取超额利润，进而实现价值最大化。企业决策者根据外部环境的变化及自身发展的需求，随时调整发展战略，有针对性的进行管理决策，才能有助于企业的良性发展，且使财务管理战略发挥其最大优势。

1.2 新经济环境下财务战略管理的必要性

1.2.1 适应外部环境的巨大变革

新经济环境下，随着社会经济的高速发展，企业生产经营受到外部环境的影响越来越大，现代信息技术与财务管理交融，使企业财务管理处于复杂、动态的多元化的境地。企业应根据自身所处的经济周期，判断适用于自身的财务战略，企业决策者必须时刻关注行业经济形势和经济政策，深刻理解市场规律，采用财务战略管理工具及现代财务管理方法，才能对经济发展作出恰当的反应。

1.2.2 帮助企业抵御财务风险

企业在市场中获得高额利润的同时，也承担了高风险。企业的风险按照内容可以分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险以及法律与合规风险等。选择适合企业的财务管理战略，有利于企业抵御经营过程中发生的风险。企业在不同发展阶段的经营风险也是不同的，因此企业应当及时调整财务战略，对企业的资产进行全面分析和管理，进行风险识别及分类、加强风险评估及管理，保障资产的安全性，降低风险发生频率。

1.2.3 提高资金使用效率

资金是企业顺利运作的命脉，是企业开展一系列经营活动的核心基础，财务战略管理的核心即是资金的合理运用。企业在资金使用过程中，应制定相关审批制度，严格按照流程执行，明确相关人员分工。集团企业可以采用集中管理的方式，优化企业资本结构。资金由集团统一集中规划、调配及跟踪，合理进行投资、融资，避免出现资金链紧张、资金大量闲置或被滥用的情况，可以大大降低资金成本，提升资金的使用效率。

1.2.4 合理配置资源，降低成本

财务管理战略的焦点就是合理配置企业资本资源，使企业获得更多的利润。当前市场竞争激烈，企业在发展过程中不断适应着新的模式，因此成本管理方式也要跟着转变。企业的财务战略的制定，直接影响企业的成本战略，企业对内部资源进行战略性布局时，成本控制自然是重中之重。企业在制定财务管理战略时，要根据当前的外部环境和自身发展的特点，制定出满足财务战略发展需求的投资战略、融资战略及利润分配战略，使企业资源得到最优配置，降低企业成本，减少不必要的支出，以此增强企业的竞争优势。

1.2.5 促进企业可持续发展

企业建立全面、系统的财务管理战略，旨在为企业管理者作出有效决策提供财务支撑，是针对企业长远发展而制定的一种规划。财务管理战略站在价值链的角度，关注企业的整体利益，考虑企业的全局，从企业的资金管理、成本控制、预算管理、风险控制、收益分配等方面，制定战略计划并实施，以可持续健康发展作为目标，为企业及股东带来最大的财富。

2 新经济环境下汽车集团公司财务战略管理存在的问题

2.1 财务人员缺乏战略管理思维及风险管控意识

目前公司在财务管理工作中仍偏向于传统管理模式，财务人员受传统管理思维制约，只关注到财务核算的基本功能，没有建立财务战略管理的理念，从而导致企业发展受限，财务风险增加。另外，财务人员缺乏风险管控的意识，对公司资产的保存、管理不够重视，没有严格遵守公司相关制度，公司部分工作较依赖财务人员的职业判断，没有形成完善的监督管理机制，在日常工作中会产生财务风险，给公司造成一定损失。

2.2 财务融资渠道存在局限性

目前汽车集团公司的融资渠道主要是银行授信及厂家金融（非银行金融机构）。在车辆下线时间可以确定的情况下，财务人员一般会选择用银行承兑的方式，争取在免息期（一般为一个月）内付款。但由于近几年外部经济环境变化，导致全球芯片短缺，车源减少，车辆下线时间未知，财务人员更多的会选择厂家金融付款方式。但这两种方式都存在一定的局限性。首先，银行授信在确定额度的时候会考虑整个集团的信用额度，逐级分配下来的授信额度必然受到影响，公司近几年稳步发展，逐年扩张，子公司数量增加后需要的授信额度更高，如何合理进行子公司之间的授信额度分配，是集团财务工作的重要事项之一。其次，支付方式若选择银行承兑汇票，公司需要支付承兑保证金，承兑汇票手续费，保证金的存款利率一般较低，厂家贴现后公司需要承担贴现利息，但是贴现的时间并不固定，公司只有及时取得资金回笼才能保证自身的资金利益。支付方式若选择厂家金融，这种批售方式虽然对下线时间不确定的车辆更有优势，但是自从监管方式从人力监管改变为电子监管之后，过度灵敏的电子监管系统使经销商的风险大大增加，车辆管理费成本却并没有减少，一旦车辆移动范围在厂家电子监管系统接收不到的地方，立即会触发警报，没有提前预释放的车辆就会收到罚款，这一举措使得公司如履薄冰。另外，在保证金方面，厂家金融将车辆零售渗透率与批售保证金比例做了挂钩，大部分经销商的保证金比例在3%-15%不等，这无疑又加大了公司的资金成本。

2.3 财务战略管理和业务部门之间缺乏一致沟通，协调能力较差

在日常工作中，业务部门的同事更注重于完成业绩，对公司财务制度和财务流程缺乏理解，为了促成业务的达成，常常会疏于办理财务的相关手续，财务人员如果没有及时进行提醒，往往就会造成业务单据的停滞，影响双方工作效率。归根结底，是双方对公司政策理解不到位，业务发生时没有及时沟通，导致财务、业务信息不同步，协调能力较差。

2.4 前期投入大，资金回收慢

随着公司战略布局的进一步扩大，子公司不断扩张、发展迅速，汽车集团公司前期固定资产投入较大，资金收回期长，如何提高投资回报率，加速资金周转，降低资金成本，一直是公司决策层关注的重点。

2.5 预算管理不够全面、成本费用控制难

首先，虽然公司制定了预算，但并不够全面，主要以业务数据为预算基础，没有制定预算执行、分析、考评等相关制度，预算编制的口径、方法不统一，且缺少计算机信息系统的支撑，影响预算的准确性，从而降低了预算的效用。

其次，由于汽车集团公司战略定位是销售品牌车辆，厂家对广告投放及汽车宣传有一定的要求，因此公司的市场活动费用一直居高不下。

最后，随着集团公司的发展，子公司逐年增加，需要更多的人手来满足经营需要，人员工资水平不断提升，人力资源成本也跟着增长。

3 改善新经济环境下财务战略管理的对策

3.1 加强财务人员财务战略管理意识、提高风险管控意识

财务管理模式从“核算型”转变到“管理型”，财务人员在持续做好会计基础管理工作的基础上，有效发挥财务监督的作用，充分利用会计信息、财务指标等数据，持续提升信息质量对经营决策的支撑作用。

重新梳理内部控制流程、风险管理工作体系与管理制度，保证其有效性及合理性，建立完善的资金审批、采购控制、用款及费用报销审批制度，废除重复无效的流程，持续加强内控和风险管理，进一步完善内控、风险工作体系与管理制度，深入推进内部控制日常检查、分析、改进工作机制，守住不发生重大风险的底线，确保公司资产的保值增值。

3.2 加强和完善融资渠道，合理配置企业资源

公司在融资方式的选择上虽然有局限性，但也可抓住有限的机会，打好费率差，在不影响进货的前提下，选择利率更优的方式，降低资金成本。此外，可选择一些合适的理财产品，如结构性存款、大额存单，协定存款等，将闲置资金加以利用，赚取更多的利息，减少公司资金流转压力。在日常工作中，保持与厂家的紧密联系，结合库存深度，加强赊账及预付账款的管理，及时跟踪应收返利，积极与厂家沟通，争取拓展更多合作的金融机构，增加企业的融资渠道，提升企业资金的管理质量。

3.3 加强业务与财务的沟通，增强工作协调性

财务数据来源于业务活动，业务活动的结果直接决定了财务数据，业务和财务相辅相成，公司应对业务部门和财务部门的职能进行重新梳理，消除两者职能间的壁垒，使二者能有效协同，可以定期组织财务人员到业务部门进行学习，业务人员也可以学习财务知识。各部门应加强相关制度的学习，提高员工对制度的执行力，进而提升企业的管理运营效率，促使财务为业务工作提供坚实保障，加强财务的控制监督职能，真正使业财达到深度融合，为实现企业最终目标而努力。

3.4 提前营业期，加强库存清理力度

针对公司前期固定资产投入大，资金收回期长的问题。一方面，企业可利用集团公司的优势，将新公司的营业期提前，即在筹备期利用兄弟公司的资源开始销售，收集客户信息，推行终身服务卡，既锁定了潜在客户，又实现了资金提前回笼，并缩短了投资回收期。另一方面，结合已有库存，随时调整营销策略，在确保营业收入持续稳定增长的前提下，加大超期库存的清理力度，提高存货周转率。对现有公司店面进行改造升级，提升客户体验，提高客户满意度，吸引部分新客源进店，在一定程度上弥补外部环境导致的市场波动、车辆减产等带来的业绩下降，同时获取厂家的改造补贴，弥补前期投入。

在人力资源方面，公司可采取招收应届毕业生的方式，与专业对口的院校签订协议，即可以满足学校的实习需求，也可以解决公司用工难的问题，还可以获取用工补贴，从而减少公司薪酬压力。

3.5 加强企业全面预算管理及费用控制

公司制定财务战略的着眼点之一即是控制企业的财务风险，因此，全面有效地制定企业的预算，是管理层应该重点关注的问题。公司应继续推动预算一体化管理，制定相关预算制度，促进各部门沟通与协调。对于公司未来的投资、融资活动，管理层应做好充分的风险评估，及时调整预算。在费用管控方面，公司应遵循成本效益原则，从公司生产经营各方面着手，以目标成本为依据，要求各店各级人员贯彻分级管理的责任制度，还可以通过专业的内审团队发现公司存在的问题，及时进行纠正处理。

4 结 论

本文阐述了新经济环境下，汽车集团公司财务战略管理中存在的问题，从财务人员的战略管理思维、企业的融资渠道、企业预算及成本费用控制等方面，提出了相应的解决办法。公司需加强财务人员的财务战略管理思维，加强全面预算管理、加强财务风险管控、完善融资渠道、加强业财融合，利用信息化技术提高公司管理质量。未来企业应进一步推动财务信息化建设，实现多个平台软件的交互、融合，为进一步实现财务共享打好坚实基础。综上所述，企业应选择适合自己的财务战略模式，让财务战略管理工作和企业业务线对齐，推进企业内部财务战略工作上升新台阶，使其充分发挥职能作用，实现企业的可持续发展。