ERP环境下制造企业业财融合存在的问题及应对策略

■寿秋丽

（杭州凯秀纺织有限公司）

1 引 言

在数字化时代的大背景下，制造企业可以利用ERP系统优化业务流程，提升竞争力，推动制造企业业务和财务之间的融合。ERP系统下的业务和财务的融合是企业通过对信息数据的采集并在各部门之间共享、整合企业业务流程与财务流程、融合业务处理与财务处理的过程。业务部门和财务部门各自发挥管理职能，促使企业充分利用信息，优化配置资源，有效控制风险，使决策更具有时效性。业财融合使企业的管理水平更上一个台阶，但制造企业在ERP系统实施过程中，由于管理者对业财融合认知不足，内控制度不完善，业务部门与财务部门目标不一致，业务部门不愿意改变现有的业务流程，由财务部门主推的EPR应用在一些制造企业中难以顺利推进。还有些制造企业对EPR系统的实施运行过于乐观，运行前的调查不充分，导致运行过程中半途而废，给企业造成人力和财力的浪费。因此，制造企业在充分认识到ERP系统对促进业财融合意义的前提下，需要通过成立ERP系统实施小组，制定相应的管理制度，统一管理思想，选择适合企业发展的ERP系统，加强业务人员的培训，使ERP系统在制造系统中顺利推进，促进业务和财务管理的融合，有效提高资源利用率和工作效率。

2 ERP环境下制造企业业财融合概述

2.1 制造企业业财融合的意义

2.1.1 推进业财融合是制造企业转型升级的需要

当前我国制造企业出口竞争力正处于近十年来较强的时期，中国制造填补了国外的供应链缺口，出口企业的订单大增，但净结汇压力使人民币汇率面临升值压力，且制造成本中原材料和人工成本不断上涨，挤压了制造企业微薄的盈利空间，有些制造企业甚至面临亏损。复杂的外贸环境迫使制造企业从粗放的管理方式向标准化、流程化、信息化管理转型升级。

2.1.2 实现资源最优配置

面对复杂多变的外贸形势，制造企业需要在报价、订单洽谈、新产品研发、生产等业务活动中对客户的需求作出快速反应，保质保量按合同约定按期交货。在业财融合的背景下，财务部门需要及时计算报价，分析其对利润的影响，做好报价与成本的敏感性分析，综合多项因素提出产品优化财务建议，确保产品能够达到预期的经济目标。在采购环节，财务部门需加强监督，密切关注采购过程中的风险、重点审核采购数量是否按计划采购，以免采购过多造成物资积压，资金占用。通过对多家供应商的报价和产品比较，选择最佳供应商进行采购，在满足业务需要的同时，降低采购成本。在生产环节，业财融合是提高生产部门工作效率和降低生产成本的有效手段。财务部门通过标准成本法，将预先设定的标准成本与实际成本相比较，计算出产品成本差异，分析产品成本差异形成原因，通过指导生产部门控制生产成本，全程参与到生产过程中，使业务和财务得以融合，达到优化配置有限的资源，提高企业经济效益。

2.1.3 加强财务监督，防范财务风险

制造企业在生产经营中的财务风险无可避免，企业需要通过加强财务管理职能，对财务风险进行防控。业财融合要求企业的财务深度参与业务，融入业务前端，实时监督业务经营活动中的财务风险信息，找准业务中的财务风险点，与业务部门协同合作，共同抵御财务风险，控制财务风险对业务活动造成的负面影响。

2.2 ERP环境下制造企业业财融合管理模式的构建与应用

制造企业将企业业务活动形成的财务数据和市场、行业大数据输入ERP信息系统，实现企业各项经营活动数据及时共享，有效管控企业的预算管理、成本管理、项目管理、进销存管理等活动，通过系统的预测预算、对决策提供支撑、对经营管控，对工作质量评测等信息处理，形成会计报告提供给信息使用者。

2.2.1 预算管理

预算管理一般是以财务部门为主导，为完成制造企业既定的战略目标，基于历史财务数据，通过对企业业务的充分了解和内外环境调查，对企业未来的经营活动和财务成果进行全面预测和筹划，制定预算年度目标和计划，并在对预算执行过程中进行严密的监控，找出实际结果与预算之前差异，分析原因，及时指导经营活动，改善和调整经营活动，帮助企业管理者有效的管理企业和最大限度的实现战略目标。

企业利用ERP系统设定预算目标值，构建预算管理模型，编制预算，通过实际值与预算值的比较，确定和分析差异，评价预算执行情况的系统化管理。

2.2.2 项目管理

在业财融合的背景下，财务部门参与到项目立项、项目建设过程和项目评价中。在立项阶段，财务部门要参与项目可行性分析，全面预算项目投入成本与预计利润，对能否达到目标利润，方案是否具有可行性提出财务意见。在项目实施过程中，财务部门分析业务活动的发展情况，及时掌握实际投资情况和业务进程，对业务活动的实施进行有效的管控，监督和报告，使企业能够及时防范财务风险，并加以控制与提出应对措施。在项目完成后，总结分析业务活动产生的经济效益并对项目结果进行评价，为业务考核提供依据，并为后期的业务活动开展确立基础。

2.2.3 进销存管理

制造企业通过EPR系统对生产物资的进销存管理，主要是通过销售流程、采购流程、委外加工流程的设定，对物流、资金流进行全程管控，确保物资的安全，为各相关业务部门提供及时、正确的数据，确保证生产计划的顺利进行。按订单生产的出口制造企业的进销存业务流程和管理模块构建如下：

（1）销售流程。业务员按客户需求，将组成报价的主要因素，如原料成本、人工成本、制造费用、期间费用、税金、利润等，制作BOM单，建立报价、计划成本数据库。订单获得后，在报价单中指定订单号，将产品信息关联到销售订单模块，完善订单数量、出货日期、等订单信息，生成销售订单。销售订单出口计划执行表自动生成，为后续的生产计划安排提供依据。通过销售模块，财务部可以实时了解订单的计划成本、目标利润、做好成本分析，绩效考核，并且利用预计收汇金额，为套期保值业务提供数据支持。

（2）采购流程。构建从提出采购申请、下达采购订单、通知收货，仓库入库、退货到申请付款的业务管流程。由采购人员按销售订单中的原料计划需求量下达采购申请单，审核后生成采购订单，采购人员按采购订单采购。采购物资到厂前，由采购员下达送货通知单，通知仓库送货供应商、送货时间和送货数量等内容，仓库根据送货通知单，可提前知悉即将到货的物资名称、数量、供应商便于提前准备。仓库根据入库单与采购发票勾稽。采购流程的构建，使采购效率得以提高，加强采购过程的监管。

（3）委外加工流程。制造企业基于产能限制或降低生产成本的考虑，将半成品或材料外发给协作加工商进行加工，以扩大企业产能，降低企业成本。生产部门制订委外计划、在委外加工模块里下达委外加工订单，仓库根据委外订单发出委外加工物资，按根据跟单员下达的加工完工品收货通知收回委外加工完成的物资，核销外发材料、结算加工费。财务部监督委外发出材料的消耗，完工物资回收情况，监督委外加工物资的安全回收。

（4）库存管理。仓库人员按订单号录入原料、半成品、产成品（包括自制与外加工）入库与出库数据，通过实时库存校对和盘点，确保账实相符，为采购部门与生产部门实时提供物料到货、库存情况，利于采购计划执行和生产任务的顺利安排。

2.2.4 存货核算和报告管理

通过按订单项下入库数据、外加工数据、生产领用数据，销售出库等数据自动处理，按设定的存货核算计算方法，系统自动核算生产成本和产成品销售成本，帮助财务人员减轻核算压力，将更多的时间和精力投入到业务管理中。同时系统为企业战略层、经营层、业务层以及内外部客户提供及时准确的管理会计报告和可视化分析结果。

3 ERP环境下制造企业业财融合中的问题

3.1 管理者对业财融合认知不足，内控制度不完善

各业务部门管理者对业财融合缺乏认知，认为财务部门仅是记账、付款报销工作，在整个业务过中，如产品报价、合同签订、项目洽谈、产品研发等业务过程，很少有财务部门参与，使财务只能事后反映，不能起到事前、事中管理的管理职能，无法规避财务风险和涉税风险。

制造企业原有的管理制度不完善，业务流程不明确，通过EPR系统设定的业务流程，面临无法实施的问题，公司决策者虽有实行ERP系统推动业财融合的决心，但当业务流程执行与业务冲突时，往往是以业务为先，对制度破例，使制度流于形式，使EPR系统依赖于流程的业务难以开展，很多模块成了摆设，而真正无法落地执行。

3.2 业务与财务目标不一致，缺乏对企业发展的整体考量

业务部门往往注重于经营业绩，追求效益最大化，而忽略经营风险，而财务部门侧重于财务风险的规避，对企业经营投资比较谨慎，双方都会都在各自的立场上考虑问题，缺乏对企业发展的整体考量，对企业业财融合的开展极为不利。

业财融合通过对业务流程再造，由财务部门来驱动，发挥财务在业务事前、事中的控制的作用，提升财务在预测预算、决策支持、质量评价等管理职能，而这与业务部门自身目标不一致，流程再造，业务部门会认为会加重工作量，工作中处于被动，参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪，也会使财务部门积极性受挫，影响ERP实施。

3.3 业务与财务的信息传递存在阻隔

目前我国企业信息化管理建设情况可知，业务部门与财务部门都是各自选择和设计不同的信息管理系统来满足自身的工作任务，业务部门与财务部门相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务部门和财务部门不能共享数据处理结果，浪费大量的时间和精力。业务数据和财务数据的相互脱离，使形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统产生困难。

4 ERP环境下制造企业业财融合问题的应对

4.1 建立完善的业财融合管理制度体系

推进业财融合的创新管理，需要企业在原有管理制度基础上进行优化改进管理体系，使其更符合企业的发展规划。企业需要经过综合考量，制定统一的适合各部门管理发展的激励考核机制。对各流程业务人员进行综合评价，形成业财融合的有机考核机制。

企业决策者需要认识到，ERP系统的建设是企业的战略管理项目，涉及研发、销售、采购、生产、财务等各部门，需要对各部门进行协调、对企业整体发展方向进行把控，对关键业务进行决策。成立“一把手”为领导的ERP实施小组，将IT与业务高度融合。

4.2 建立适合业财融合的组织架构

EPR实施小组组成人员既要有精通业务的财务人员，也要有懂财务的业务人员。财务人员除具备丰富的财务经验以外，还要参与到业务管理当中去，提高业务理解能力，具备全局的视野，站在公司全局的角度了解企业业务流程运行的过程。业务人员需要深入业务的每个环节，及时提供正确的业务数据，和财务人员共享数据信息，共同为企业带来经济效果而努力，达到工作目标的一致，共同推进业财融合。

4.3 利用ERP系统打通各业务系统，达到数据共享

ERP系统贯穿了企业多个部门，它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态，达到业务系统和财务系统的融合。制造企业要根据行业特点和企业发展规模，选择适合的软件供应商，建立以财务系统为中心，全面开发或对接业务系统，建立供应链管理系统。将采购、销售、研发、生产、成本核算、总账等连接起来，提高数据信息分析的有效性，使生产经营活动有据可依，达到数据共享。

5 结 语

在信息技术高速发展的当今社会，制造企业一定要充分认识到业财整合在企业管理中的必要性，通过ERP信息化系统平台构建业财融合，共享业财数据信息，使企业全面预算和内部控制的管理效率得以提高。在EPR系统实施过程中，财务部门和各业务部门要统一认识，对推进业财融合达成一致目标：财务部门要顺应时代的发展，积极转变会计职能，参与到企业管理中去，为企业管理者制定正确的经营决策提供可靠参考依据；业务部门要提升对财务管理的重要性认识，积极配合财务部门开展业财融合工作，促进ERP系统的实施落地，达到业财融合的预期目标，最终实现企业战略发展目标，使企业健康持续发展。