房地产企业资金管理存在的问题及对策

黄 庆

引言：房地产企业资金管理的重要性和紧迫感日益突出。房地产企业的粗放式发展和高杠杆模式带来了巨大的规模和效益，也使得对资金越发的依赖，一味追求利润最大化的固有思想给这个行业带来了寒冬。所以，房地产企业的传统思维模式中既定的误区是什么，形成当前行业环境中问题症结的是什么，又需要对房地产企业的痛点进行何种革新和深化，这些都变得迫在眉睫。下文将浅析房地产企业现存的几个资金管理上的问题，并给出相应的建议。

一、房地产企业资金管理概述

（一）资金管理的内涵解读

资金管理是企业董事会等高层经营者对资金的来去和使用进行规划、控制、监管、考核的一整套工作。也是当前复杂市场变化下，财务管理最为重要的一部分。如今地产业发展受到制约，“现金为王”已经逐步深入人心。公司现金流是否充裕已经变成决定企业存亡的关键所在。加之越发激烈的市场竞争，企业所面对的生存环境也更加复杂多样，通过加强对企业现金流的管理能力，相对保守的控制运营风险，提升整个企业的资金的利用率，才能实现企业稳健的发展。企业的资金管理工作简而言之是通过对涉及企业资产、资金的各项企业行为进行计划、控制、监督、考核的一项综合性工作。对于企业本身，特别是对于中小微型企业本身来说，其本身的企业资金管理的工作水平，是严重地影响到它们的未来发展计划以及发展道路。

房地产项目投资金额巨大，单纯的依靠企业自有资金是远远不能满足扩张期的资金需求，所以通常通过银行金融机构或社会金融融资机构进行融资。对于融到的资金使用方向一般是地价款、税费、基础设施建设支出和建筑安装费等。在项目尚未完成竣工交付时，是需要获取预售许可证才能提前销售，以便更早的实现投入资金的收回，然后将其再投入到新的土地拍卖和施工建设中去。也因为预售制，使得房地产企业拥有了不断增加财务杠杆的机会，导致负债率节节攀升。

当前房地产企业过分依赖外部融资，过分追求规模化和利润最大化，也就导致有些企业虽然账面盈利尚可，却因为现金流量不充沛而倒闭。这也充分说明房地产企业企业的资金管理水平还是不够强大，资金管理体制还是停留在表面功夫上，这是当前很多房地产企业面临的一个急需解决的问题。

（二）房地产企业强化资金管理的重要性

资金管理对于企业的发展有非常重要的影响——尤其是对于那些本身的资金条件就不充裕的中小地产公司来说，不科学的资金管理工作可能会导致其出现财务危机，导致企业高层过于片面的追求利润最大化，从而导致此类企业在发展的过程当中出现决策失误。在近期消极疲软的房地产企业环境下，中小地产公司本身已经疲于应付日益紧张的资金需求，更加无法承受巨大的决策失误，这导致了无法深度发展的恶性循环。由此可见，科学的资金管理以及重视资金管理是房地产企业能够度过寒冬、迎接新的转型升级必不可少的环节。

同时，良性的资金链循环是房地产企业长期生存的根本。资金投入端是资金链的基础，而恰恰地产公司依赖的主要又是有偿性质的外部融资，财务杠杆极高，财务风险极大。销售端是整条资金链的动力，资金回笼的速度是资金链的根本，也是关系到资金链是否断裂的核心问题。在企业的日常经营中，资金链的每个环节都要谨慎对待，在资金链运转的过程中，资金合理管理尤为重要。随着全国地产行业的饱和和夕阳化，地产公司之间的竞争压力不断加大，同时因为部分公司资金管理不善引发资金链断裂的事情时有发生。因而在房地产企业的发展过程中，是否能可持续发展，资金管理就是一个重要性因素。

二、房地产企业资金管理存在的问题

（一）流动资金的使用缺乏风险控制

从恒大暴雷、融创危机等等事件中不难发现，地产公司最不缺的是资金，最缺的也是资金。各种大型企业在主业完成壮大的同时，极力谋求多元化发展，但又缺乏必要的风控意识和长远的发展眼光，一味的铺摊位，加大对未知领域的投资，使得本就债台高筑的地产业增加了更多的收款难度。地产公司在投资新兴行业或者领域的时候，仍然使用传统思维模式---拿钱砸，并未考虑进入新领域所需要的研发和进入市场的时间，以及新领域从投产到回款的时间跨度和口碑问题，过高的估计投资收益，忘记了融资是有偿的，是带有财务成本的。

在新投资领域尚未形成销售回款，而原本主业地产销售又萧条不景气，那么资金链的收入端就会受到严重打击，回收资金流都已经无法偿付融资利息时，资金链的断裂不可避免。

（二）重视企业利润，忽视现金流稳定

对于企业以盈利为目的观点而言，是无可厚非的。因此经常会有这样一种片面的想法，认为企业利润越高就是经营越成功，从而导致管理层忽略流动性对利润的影响。作为企业的高层管理者，应该需要全面、准确地了解现金流和经营利润之间的差异，也要清楚一点：单纯的高利润并不代表企业的现金流充沛。从恒大2021年中报可以看出，恒大净资产在暴雷时仍然有4100多亿，但崩塌确是一瞬间的，充分说明利润和现金流是有区别的。

当前地产公司存在的一个普遍现象：财务部和业务部未能实现业财融合，业务部觉得财务部的各项指标是不产生经济效益的，财务数据是滞后的，财务部说业务部的数据口径与财务口径不一致，只追寻业绩最大化。往往这样的对立，通常是以业务部门占据最后的主动，财务指标最后是服务于业务考核。按照现在的行业环境，财务部更应当承担起主要的责任来，数据源一定要分清哪些事是我们财务部可控的，哪些事是财务部不可控的。订立各项指标，严格把控风投项目。对于投后管理中的财务运作，如工程款、工资、贷款、利息、投资、营销费用等，需要实时跟进，确保确实可控。

加强各个项目资金监管，减少甚至是不允许项目之间的资金调动，从公司集团层面实现各项目自主盈亏，自负现金流稳定。如今的地产公司想尽办法统筹项目监管资金，不断加码拿地，属于一份钱几处花，只要有一个楼盘销售不利，立马所有项目资金都紧张，这是过分追求利润和规模化，忽视现金流稳定导致的。因此当前的地产企业应该做到业务部门服从财务部门调度，稳字当头。对于不可控项目，及时放弃，断臂求生、现金为王。

（三）资金管理方式不适合企业实际需求

大部分地产类企业并未建立符合自身发展需要的资金管理模式，都以财务部统筹管理，财务又以业绩优先，形成了只有数据没有分析的局面。通常来讲，地产业的资金管理模式分为两种：自上而下的集团化统筹管理模式和自下而上的项目（分子公司）独立经营模式。

大型地产企业一般为集团式化大规模经营为主，同时又为了方便统筹全公司的资金，只要有预收款，立马用于新地块拍卖，也逼迫地产公司不得不需要集中管理资金，反而助长了不断增加杠杆的风气。而中小型地产企业以分散模式为主，项目经理或者是分公司经理拥有绝对的资金使用权限，这又使得公司在统一力量集中发展的时候，劲使不到一处去。

当前的房地产企业的资金管理模式不合理，使用集团化统筹管理模式的集团公司，其内部没有专门的资金管理中心，资金集中统筹管理的制度不完善，同时拍脑袋的事情时有发生；而使用项目（分子公司）独立经营模式的公司多数缺乏全局观念和大局意识，出现有些项目缺钱无法开工，而有些项目资金充裕却没有合理的投资方向，产品质量没有统一的标准，企业形象有问题。

（四）财务分析未能充分考虑市场对企业的信心

仍然以恒大为例，暴雷前并未出现资不抵债，虽然流动性枯竭，但是所有资产仍然可以覆盖负债，积极出售资产等还是可以活下来，但发现真实情况确是：失去企业信心的恒大资产变得廉价，打折后便无法覆盖所有负债。这个案例可以充分说明，我们现如今的财务分析几乎没有认真考虑在压力环境下的资产负债表结构，传统意义上的资产变现价值并未详细考虑压力测试，这不仅会在危机时加速资金流枯竭，也会让管理层高估自身的运营能力和资金管理能力。

三、房地产企业资金管理的几点对策

（一）建立健全风控体系，实行稳健的财务收支政策

房地产企业对于未来几年的投资需要严把风控，做到稳健投资，除了不盲目拿地以外，还需要综合考虑政策因素，回款速度等等因素。同时创造各级分别把关的决策渠道,以确保项目周期内的风险都能得到充分的考虑。并且实时收集项目相关风险信息，动态调整战略，及时改变投资方向和体量。一般需要面对的风险有：市场竞争风险、政策调控风险、利率风险、经营风险、财务风险、社会需求风险等。如何建立相应体系变得至关重要：

1.在投资决策阶段，需要根据当地市场行情、风土人情、居民购买力、居民购买意愿等做好切实可行的可行性研究报告，并且设定投资拿地的最高限额。

2.在工程施工阶段，要完善审批机制，明确各职位的权限和职责，做到不冗杂不形式主义。并且实时追踪各资产的规模和在建工程的完工情况，让资产负债表上的资产更加精准。

3.在营销阶段，定价环节需要符合市场规律，保证未来销售回款的及时性。在费用支出上实行部门考核机制，采用谁指出谁负责的形式，让费用和产值进行匹配。

（二）强化财务指标，采用销售指标服务于财务指标政策

盈利至上的企业文化根深蒂固，如何转变思路，从激进转为稳健，需要从财务指标上着手。当前考量企业各级人员的指标虽然有很多，但总体任然围绕增加产值为核心，一切以利润增长率为主基调。所以为了防止地产越陷越深，需要对部分利于现金流的财务指标进行强化考核：例如产值增速需要和期末存量货币资金增量挂钩；利润增速需要和现金短债比挂钩；强化应收款周转率作为销售部门的考核；存量货币资金占比需要维持在一定水平作为财务部门的考核指标。

在优先满足稳健财务指标的前提下才能对业绩指标进行绩效考核，这样有效的控制企业经营层激进的扩张策略。

（三）结合公司规模和发展阶段设计资金管理模型

通常情况，房地产企业一般分为集团化统筹管理模式和项目（分子公司）独立经营模式。一般情况下，企业应根据自身的管理要求建立各自的资金管理模式：

集团化统筹管理模式有利于对资金的集中调度和优化各项目（分子公司）之间的资金需求、也有利于实行统一的产品标准、树立良好的企业形象，但却不利于调动各个项目（分子公司）的积极性、各个项目（分子公司）在资金上没有主见、不能因地制宜、资金使用流程复杂且耗时较长、影响资金的使用效率、影响企业对市场快速变化的应变能力；至于项目（分子公司）独立经营模式，有利于调动项目（分子公司）的积极性，加速淘汰企业内部不合理的机构或者部门，但又容易出现资金使用成本高、资金分散、资金使用“旱的旱死涝的涝死”、产品标准不统一等缺点。

正因为这两种模式都有各自的优缺点，所以还需要增加规模效应和自身发展阶段的相关指标，把集团化统筹管理和项目（分子公司）独立经营的两种模式综合使用。例如在较小规模的发展初期，需要弱化集团化统筹管理、强化独立经营，充分调动基层项目的积极性；在中等规模的发展扩张期，需要强化集团化统筹管理、弱化独立经营，严格控制杠杆、保持资金流的稳定；在较大规模的发展稳定期，需要同等重视两种资金管理，可以采用集团化统筹来管控发展迅猛的分公司或者项目，同时独立经营一些能力较弱或者初创的分公司或者项目。

（四）引入压力测试，考虑企业形象受损后的资产折价问题

压力测试能够帮助企业及投资人充分了解在企业危机情况下的生存能力和抗压能力。当前的企业财务分析往往采用的是正常情况下的资产变现价值，这会使得企业董事会、经营层高估财务风险，不利于长期稳定的发展。因此增加压力测试是高杠杆的地产企业未来必须要做的事情。测试的需要根据行业政策、竞争者压力、公司发展阶段、历史过往事件等综合设定压力情景。压力测试包括敏感度测试分析和情景测试分析。

1.敏感度测试分析。敏感度测试分析可以利用某一特定风险（例如流动性风险）或一组风险（例如政策风险以及其带来的一系列如居民购买意愿下降、融资困难等群体性风险），让其在模拟的极端事件下发生变动，并分析其对企业整体产生的影响。这种方法可以较为轻松的分析指定风险对整体产生的边际影响，缺点则是操作者对于模型中每单位变动的幅度、范围必须精准，否则会影响分析的结果和判断。

2.情景测试分析。情景测试分析是将所选用的风险定义为某种情景，分析在个别情景下的压力损失。情景测试分析法有两种：历史情景模拟和假设性情景模拟。

（1）历史情景模拟。历史情景模拟利用过去已经发生过的不良事件，例如恒大、华夏幸福等，评估不良事件的诱因对自身企业产生的不良影响。这种方法的优点是具有客观性、且比较有说服力。但这种方法的缺点历史终究是历史，会不会再次发生不得而知，而市场的瞬息万变才是永恒不变的主题。

（2）假设性情景模拟。在参考历史事件的同时，另外模拟某些风险因素引起的极端事件，从而完善历史情景分析，这就是假设性情景分析。这种分析方法更适合大型地产企业，对相关人员的专业要求和行业敏感度都要较高的要求，也需要实时更新检验模型来完善分析。

四、结束语

多年来，中国的地产行业从小到大、从鼓励到制衡，多少企业在改革开放的浪潮下起起伏伏，稳定的发展是永恒不变的话题，任何管理模式都应该顺应时代的发展和政策的变动，固定的采用一种管理模式或者不顺势而为，都将会淹没在发展的长河中，正所谓“跑的加快不如跑得远，活下去才是真理”。当今社会，房地产企业需要改变原有资金管理模式，强化现金流稳定，保证可持续的发展，才能符合后地产时代的要求，致力服务于国家新百年目标。