以战略为导向的全面预算管理在Y集团的应用探讨

刘英迪 有研科技集团有限公司

引言

近年来，全面预算管理作为经营管理的重要工具在集团企业中得到了广泛的应用，2017年财政部印发首批22项管理会计应用指引，全面系统地阐述了预算管理和战略管理的内容，进一步推动了以战略为导向的全面预算管理相关理论与实践的发展。

一、以战略为导向的全面预算管理的研究背景

预算管理一般以财务目标和业务预算为起点，编制企业的年度预算，没有充分发挥预算管理对于企业长期发展规划的作用。以战略为导向的全面预算管理，能够将战略目标与预算管理相融合，将预算管理作为企业战略落地的重要管理工具之一，通过规划、协调、编制、执行、控制、监督、考核、评价等全面预算管理手段，做到业务范围全覆盖、管理流程全跟踪，更加有效合理地配置企业经济资源，从而推动企业战略目标的实现，提升企业综合竞争力，实现企业长远发展。

本文以Y集团为例进行案例研究，分析了Y集团发展现状和预算管理情况，探讨如何将战略目标与预算管理对接，建立以战略为导向的全面预算管理体系，对推动企业战略目标的落地、促进企业长远发展具有一定意义。

二、Y集团基本情况及预算管理现状

（一）Y集团基本情况

Y集团是一家主要从事新材料领域研发、生产、销售及技术服务的上市集团公司，居于产业链中上游，并逐步向下游扩展，在行业内处于重要地位。其产品主要应用于新一代信息技术、新能源及新能源汽车、高端装备制造、节能环保、生物医药等战略性新兴产业领域。Y集团由4个职能部门、15家全资公司、9家控股公司组成，集团母公司对子公司的生产经营实行全面、系统、多维度的管控。

随着外部市场环境的不断变化，企业竞争愈演愈烈，原来的管理方式已无法适应激烈的外部竞争，Y集团于2017年确定了企业发展的战略：“以市场为导向，以产业为核心，以创新和资本为驱动，以产融结合为手段，以先进功能材料为聚焦方向，紧抓产业培育、技术升级、进口替代等机遇，积极推进资源整合，打造新材料、特种加工、器件组件、应用服务一体化产业平台，提升品牌价值和产业价值，参与全球资源优化配置，到2020年实现收入过100亿元，成为全球领先的电、磁、光新材料提供者。”

（二）Y集团预算管理现状与问题

1.战略目标与预算管理相脱节

Y集团的战略目标已确定，但是预算管理与战略目标严重脱节，预算目标仍然停留在以年度目标利润的实现为导向，以完成上级单位下达指标为目标，以销售预算为起点，进行编制财务预算。预算管理仍局限于短期目标的实现，由财务部门给出预算方案，围绕财务报表开展年度预算，按上级单位统一的预算套表格式进行编制预算，预算编制没有做到从战略层面，全面覆盖业务范围，关注企业的所有经营活动，不能有效调动企业的经济资源，致使全面预算管理的战略发展思路不明确，削弱了其战略指导意义，难以推动企业战略目标的落地。

2.预算调整流程待完善

Y集团的《预算管理制度》中规定，每年7月预算单位可申请预算调整，但是对可进行预算调整的内容，预算调整审批流程没有明确规定，预算管理不但难以有效应对企业内外部宏观、市场环境的变化，而且增加了预算执行难度，无法在不断变化的市场环境中，做出及时调整，推进战略目标的实现。

三、Y集团以战略为导向的全面预算管理体系的改进措施

以战略为导向的全面预算管理是以企业战略目标的实现为出发点和落脚点，首先要将企业的发展战略进一步分解为具体的战略目标，其次根据战略目标制定企业的预算指标，及相应的行动方案，完成预算编制工作，最后选取关键指标进行考核，推进战略目标的实现。在预算执行过程中，根据市场等外部环境变化，及时做出调整，进一步支撑和保障企业战略目标的实现。

（一）战略目标分解转化为预算指标

Y集团基于战略目标和自身的实际情况，公司管理层高度重视，组织了内部多部门参与的内部研讨会，充分分析了集团的外部机会、市场情况、内部资源等情况，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长维度这四个维度，制定了企业的战略地图（见表1）。

表1 Y集团战略地图

按照战略地图确定的具体方向，运用平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与成长维度这四个维度，将战略目标分解成关键的具体预算指标（见表2），分别由具体部门负责相关预算编制工作，编制过程中由企业的预算管理工作小组负责各公司、各部门统一的沟通协调工作。

表2 Y集团预算指标

1.财务维度

Y集团战略目标为提高营业收入、盈利能力和资产周转率，根据对外年报显示，2017年Y集团的营业收入41亿，归母净资产收益率1.54%，存货、应收账款月均余额高居不下，与战略目标的实现差距很大，因此为实现战略目标，根据集团自身情况，在财务维度选取了营业收入、净资产收益率、存货和应收账款四个关键预算指标。

2.客户维度

Y集团致力于打造从高品质材料到高性能终端产品完整的生产链，由客户提出产品性能和功能要求，公司根据客户要求组织产品研发、生产制造、检验并交付。客户对于Y集团来说至关重要，为了提升客户满意度、提高市场份额，在集团层面将重点产品销售量、新产品销售额、新增客户数量等因素纳入预算指标里。

3.内部业务流程维度

Y集团要推动战略落地，必须苦练内功，管理层需要关注影响企业战略实现的内部关键环节和过程，提升创新能力，充分整合资源，有效进行资本运作，加强风险防范。在内部业务流程维度选取科技投入、科技到款、科技综合影响力、重点产线落地、股权投资额等关键预算指标导向。

4.学习与成长维度

人才是企业最重要的资源，Y集团战略目标的实现，需要全员的努力，所以Y集团关注人才培养，不断提升员工技能，提升人均利润水平，将人均利润、员工培训次数与支出纳入预算指标。

（二）完善全面预算调整机制

预算一经批准下达，即具有严格的约束力，原则上不予调整，但是在激烈的市场竞争中，经济环境瞬息万变，为进一步支撑集团战略目标的落地，有效利用预算管理促进战略目标的实现，如果遇到自然灾害等不可抗力因素影响或由于市场环境、经营条件等预算前提发生重大变化，预算责任单位可按规定的程序提出调整申请，在明确预算编制内容的基础上，分别确定预算调整审批流程和调整时间（见表3）。

表3 Y集团预算调整审批流程和调整时间

为进一步实现预算目标，加强预算的执行，Y集团在原有月度滚动预算的基础上，在各级子公司实行季度预算差异分析，综合运用比较分析法、因素分析法每季度定期分析预算目标与实际经营结果的差异原因，关注差异率超过15%的经济事项，针对存在的问题查找原因，提出对策，集团财务管理部门每季度汇总整体预算与实际差异对比情况，上报预算管理领导小组，加强在执行过程中的管控力度。

（三）实施效果

Y集团通过两年的时间，不断完善以战略为导向的全面预算管理体系，将战略目标与预算目标逐渐融合，具体目标明确，资源有效调配，并在过程中加强预算管控，推进战略目标的落地。根据2019年对外年报显示，Y集团营业收入已提前实现100亿目标，归母净资产收益率较2017年提升了130%，在四大战略板块深耕细作，巩固现有市场，拓展下游市场，为实现成为全球领先的电磁光新材料提供者的战略目标迈出了一大步。

结语

本文结合Y集团全面预算管理的实施案例，对战略管理和预算管理进行探索和研究，将以战略为导向的全面预算管理，通过战略地图和平衡计分卡将企业的战略目标逐步分解成预算目标，构建全面预算管理体系，将预算管理渗透于企业经营的全流程，业务与财务高度融合，合理调配企业资源，促进了企业战略目标的落地与实现。但因全面预算管理是系统性工程，需要管理层高度重视，提升预算管理认识，全员参与，全过程管理，在实际工作中也将面临很大的困难，并且企业经营模式有较大差异，在实践运用时还需要根据自身情况进行探索。