企业司库管理体系建立的内外部驱动因素

张庆龙 张延彪

【摘要】现代司库管理模式经过多年发展， 正从以往单一的资金交易、管控定位向主动的价值创造定位转型， 并充分利用数字技术实现数字化、智能化、生态化发展。 以组织身份变革和资源基础理论为切入点， 通过两者相结合的分析框架得出结论， 企业建立司库管理体系的主要驱动因素， 是在外部环境冲击的影响下， 调整自身的组织身份， 并在战略规划下统筹管理所有金融资源， 从而形成持续的竞争优势。

【关键词】企业司库;驱动因素;组织身份变革;资源基础

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）03-0026-6

一、引言

司库有助于企业集团实现资金集中管控、提高金融资源使用效率。 在国家政策的推动下， 大型企业集团建立司库管理体系的意义进一步凸显。 尤其对于大型中央企业而言， 加强资金的集约、高效、安全管理， 重构自身金融资源管理体系的需求显得更加迫切。

司库管理体系建立的驱动因素是司库管理理论的基本内容之一， 它不仅可以解释现实中司库管理体系建立的原因， 更有助于管理者提高战略定位， 明确司库建设的目标和方向。 当前， 有关企业司库管理体系建立的驱动因素研究集中于企业内部需求和外部环境影响两个角度。 例如， 从内部来看， 企业市场规模扩张中的资金管理需求推动了司库管理体系的建立， 包括资金调度、财务风险管理、资金管理效率和经济效益、决策支持需要等[1，2] ; 从外部环境看， 对政府监管部门要求的响应、新兴技术的运用、金融衍生品市场的成熟也推动着企业改变和丰富资金管理的手段， 并实现司库的数字化和智能化转型[3，4] 。 当前， 不确定性成为全球经济发展的显著特征， 金融环境也更加复杂， 要求企业实现资金的精细管理与高质量发展。 在新的历史时期与发展阶段， 建立司库管理体系并非简单、被动地响应政策号召， 也并不是没有基础和经验可言， 单纯地强调内部建设的意义与外部推动的环境背景因素， 还是无法从根本上认知司库体系建立的需求重点与未来发展方向。 为此， 笔者尝试从组织身份变革与资源基础理论的视角， 重新认知司库体系建立的驱动因素。

从组织身份变革的视角来看， 早期司库的建立本质上是企业为提升内部管理效率而进行组织结构变革的结果。 在现代组织发展的早期， M型组织架构下形成专门的司库管理部门， 使企业对资金活动实行集中统一的管理。 随着外部环境的改变， 组织变革开始从架构、流程等运营层深入到组织身份核心层。 同时， 司库管理的对象也从单纯的资金扩大到包括资金、实体等在内的金融资源， 需要组织在明确资源基础特征的前提下提升资源管理能力。 因此， 本文将以组织身份变革和企业资源基础理论作为理论分析的切入点， 重新厘清企业司库管理体系建立的内外部驱动因素， 以帮助企业明确司库管理体系建立的本质要求。

二、司库管理体系建立驱动因素的理论基础

1. 组织身份变革理论。 笔者认为， 司库管理体系建立是企业为应对外部环境冲击而变革资金管理组织身份的体现。 学术界普遍认为， 变革是组织对经营环境变化的应对方式， 而实现组织变革的重要前提是组织身份的变革。 尤其是在颠覆性环境下， 各类组织面临的外部环境已发生了根本性改变， 组织不得不通过“身份变革”来应对颠覆性环境带来的挑战， 越来越多的学者开始重视运用组织身份及组织身份变革理论， 解释组织的生存与发展问题。

对于企业的资金管理组织而言， 当外部环境动态性、不确定性特征进一步凸显， 传统的隶属于财务部门的组织身份已经无法满足发展的要求， 必须进行组织身份变革。 目前， 许多企业的资金管理组织仅仅专注于职能单一的资金交易处理， 发挥账户统一管理、资金集中结算的功能， 而面对金融市场波动、企业流动性紧缺、融资难、融资贵等问题仍存在较大的功能缺口， 更无法通过投资管理、决策支持等职能为企业创造价值。 根据Reger等[5] 的研究， 组织当前感知的身份与理想身份之间的认知距离会形成组织身份的缺口， 身份缺口则会引起组织身份变革。 当外部环境不确定性增强且企业经过资金集中管理具备一定的司库建设基础时， 企业就产生了最大的克服认知惯性、进行组织变革的动机。 此外， Voss等[6] 也指出， 旨在提升组织财务绩效的一些行为也会引起组织身份的变革。 当前财务转型的主流， 是从被动向主动创造价值与战略服务支持转型， 更加突出落实集团战略、创造企业价值的能力。 企业司库管理体系的建立是资金管理组织身份变革的体现， 以应对外部环境变化对资金管理带来的新要求。

组织身份在本质上既是一种心理认知活动， 即组织成员对 “我们是谁”的主观理解， 也是一种制度性声明， 决定了组织战略层面的目标和运营层面组织架构、流程的设计。 企业建立司库管理体系， 无论从财务人员的主观理解上， 還是客观的职责设计与运行上， 都需要突破传统的财务管理或资金管理范畴。 外部经济、政治、技术等环境的变化是推动组织身份变革的契机， 使资金管理组织在人员身份、组织架构、业务流程上都向现代企业司库的资金管理模式靠拢， 从而帮助企业应对颠覆性环境、保持竞争优势。

2. 资源基础理论。 资源对组织发展至关重要， 属于战略管理研究的范畴。 独特的资源可以减少组织对外部环境的依赖， 形成自身持续的竞争优势[7] 。 Penrose[8] 指出， 可以基于资源的差异分析企业成长， 将企业有效性界定为能够成功获取关键资源、整合并管理不同资源的能力。 Wernerfelt[9] 将资源定义成为特定组织带来优势或者劣势的各种有形和无形的资产， 相同行业内、不同企业间的资源差异成为解释竞争优势来源的关键。 随后， Barney[10] 将资源定义为组织掌控的有利于其构思战略、实施战略从而提升效率和效力的各种要素集合， 资源只有符合价值性（Valuable）、稀缺性（Rare）、因产生条件独特和社会复杂性而难以模仿（Imperfectly Imitable）以及不可替代性（Non-substitutable）四种特征， 才可以作为竞争优势的基础， 构成了“VRIN框架”。

从资源基础理论的视角看， 企业竞争优势的来源之一就是金融资源， 金融资源的配置可以带动其他各类资源的合理配置。 对于微观企业主体而言， 金融资源包括以下三种： ①基础性核心金融资源， 包括各类金融资产和金融负债， 其中最典型的是货币资金、应收账款及借款、应付账款等， 也可以称为财务性金融资源; ②实体性中间金融资源， 主要是各类金融机构， 以及由这类主体而形成的金融工具和金融制度等; ③整体功能性高层金融资源， 即前两种金融资源协调配合运作而产生的经济金融功能。

作为资源基础， 金融资源本身符合“VRIN框架”。 从价值性来看， 资本或货币资金反映了集团的价值累积， 通过投入、借贷等形式可以促进企业的扩张， 提升企业价值; 从稀缺性上看， 国家对集团的融资活动、金融机构的成立有严格的法律约束和制度规定， 不能任意、过度利用金融资源; 从难以模仿性上看， 如银行关系、客户和供应商的信用关系是企业通过长期经营获得的， 具有社会复杂性， 竞争对手不可能完全模仿; 从不可替代性上看， 能够对人力资源、物化资源等企业内其他资源产生激发、引导、调节、推动、扩展和配置作用， 其他资源不可能拥有和具备。

但是， 仅仅判断金融资源是否满足资源基础的要求是不够的。 近十年来， 资源基础理论的研究问题由“资源或能力是否会影响组织获得竞争优势、如何影响组织获得竞争优势”， 转变为“组织应该如何有效地管理资源、编排资源才能获得竞争优势”。 根据上述分析， 金融资源作为企业有价值、稀有、难以模仿、不可替代的资源， 需要特定的组织安排和机制设计对人员、组织、流程和信息化建设进行有效管理和编排， 才能更好地发挥作用。

因此， 司库承担起了配置企业金融资源的核心任务。 在资源基础视角下， 财务管理的对象已经突破了“资金”的范畴， 逐渐扩大为对“金融资源”的管理[3] 。 司库要突破传统的资金管理职能， 构建起对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的先进管理体系， 以保持企业竞争优势的不断形成和金融专有优势资源的不断使用。

3. 组织身份变革与资源基础理论整合分析框架。 本文将组织身份变革与资源基础理论相结合， 构建整合分析框架（见图1）， 探究传统资金管理职能升级和企业司库管理体系建立的驱动因素问题。

当前对于财务转型的理解， 应该深入到实现组织身份变革、明确组织的资源基础层面。 在该视角下， 建立司库管理体系的核心驱动因素是在外部经济、技术、社会等环境的影响下， 变革资金管理组织的身份， 使一般的资金管理组织进化为企业司库。 转型后的司库与原先的资金管理组织最大的区别在于： 站在集团整体角度考虑如何通过配置金融资源， 发挥金融资源的價值性、稀缺性、难以模仿性和难以复制性， 提升组织持续竞争优势， 减少组织对外部环境的依赖。 资金不再仅仅作为企业经营的辅助要素， 而是作为运营管理的对象， 以价值最大化和专业化管理为目标， 真正发挥资金的“金融”职能; 同时， 跳出资金管理本身， 将信用管理、银行关系等影响资金成本与收益的因素纳入管理范畴， 扩大金融资源的管理范围。

回顾国外跨国公司司库管理模式的产生与演进， 可发现司库的组织身份和管理重点发生了多次转变， 逐渐演化成当前的司库管理模式。 在发展初期， 集团一般在财务部门设置资金管理职能， 还没有形成专门的资金管理组织， 管理内容也较为简单。 随后， 集团设立与会计部门平行的资金管理部， 进行简单的现金核算。 自20世纪70年代起， 随着金融市场监管的放松、金融工具创新和流程再造的兴起， 司库逐渐改变自身的组织身份， 其功能开始从收支结算、流动性管理逐渐扩展为配置和决策企业金融资源。

因此， 在组织身份变革和资源基础理论相结合的分析框架下， 企业建立司库， 本质上是在外部环境冲击的影响下， 调整自身的组织身份， 并在战略规划下统筹管理所有金融资源。

三、外部驱动因素： 变革组织身份以适应颠覆性环境

1. 应对全球市场变化， 支持企业“走出去”。 全球化背景下， 我国企业需要建立司库管理体系， 以更好地落实“走出去”战略， 实现对全球金融资源的动态管控。 Fu等[11] 指出， “走出去”的战略决策本质上是一套中国企业在国外寻求或部署企业资源的复杂战略选择。 在这一过程中， 国际化的企业需要以全球化视角思考经营环境变化、资金筹措方式、生产布局、营销方案等， 需要建立一套内部机制， 以使企业具备统一且强有力的战略指挥中枢， 协调配置全球资源。 司库是该战略指挥中枢的重要载体之一， 境外业务规模大的企业需要基于司库进行境外企业银行账户开立、注销的统一管理， 通过境外银企直联等方式， 实现对银行账户的全球动态监控。 企业为了更好地开展跨国经营， 需要司库承担起合理调配全球金融资源的“新身份”。

当前， 全球经济环境不确定性增强， 金融环境复杂， 需要基于司库制定有效防范和规避金融风险的策略。 国内方面， 随着金融市场改革的深入， 利率和汇率的市场化同样给集团财务管理带来了不稳定、不确定性因素， 企业需要同时把控产品市场、利率市场、外汇市场、货币市场带来的诸多风险。 在此背景下， 如何利用司库管理体系实现金融风险的防范和规避， 成为“走出去”战略需要解决的重点问题。 企业需要基于司库， 形成金融产品、金融工具、金融创新三位一体的风险管理体系， 以更好地应对全球市场变化， 更好地落实“走出去”战略。

2. 加强债务风险防控， 防范化解重大风险。 风险并非孤立存在的， 全球市场波动和金融冲击风险会随着经济社会各部门间的联系进行传递， 较大的外部风险扩大了风险外溢和跨境传递效应， 使得微观企业主体的资产负债率上升， 企业部门面临明显的债务风险。 党的十九大报告中将“防范化解重大风险”作为三大攻坚战之一， 在企业层面需要将制度建设作为基础， 以此将资产负债率维持在合理水平， 严控企业的高风险活动， 如债券发行、非主业投资等。 为了强化企业资金管理和债务风险防控， 国资委大力推动中央企业司库管理体系的建设， 以此来全面提升企业抗风险能力。 企业需要基于司库管理体系， 根据科学的负债率和债券融资管控要求， 对年度融资总额和银行授信业务进行统一管理， 有效控制带息负债规模， 防止短贷长投。

3. 顺应金融科技趋势， 推动财务数字转型。 当前， 以大数据、人工智能、云计算、5G等为代表的新兴数字技术成为企业数字化转型的催化剂。 企业借助数字技术可以更高效地整合资源。 数字技术的更新迭代及其在金融领域的应用， 极大地改变了金融资源的配置模式。 资金从实物性的资源逐渐变成数字化的信息， 资金等金融资源的流动本质上也只是网络和信息系统中的数据传输， 这不仅使得结算和交易的效率大大提升， 更推动着金融资源配置方式和手段的转型。 对此， 企业需要主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇， 准确把握司库新的组织身份： 一方面， 丰富司库管理体系的职能， 将流动性管理、投融资管理、风险防控、银行关系管理等职能进行整合; 另一方面， 加快数字科技赋能， 推动司库管理体系的数字化和智能化建设， 将司库的建设和数字化升级纳入财务数字化转型的整体战略当中， 实现数据标准的统一， 打造最完备的财资“数据底座”， 最终使其成为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口。

4. 实现金融服务创新， 助力集团产融结合。 金融归根结底是要为实体经济服务的。 随着金融市场体系更加完备和成熟， 需要企业基于司库扩展资金管理高级职能， 统筹集团金融产业， 优化集团金融资源的配置和风险管控， 助力集团实现产融结合。 当前， 我国金融监管政策的整体基调以严为主， 但同时为了实现加强监管与支持创新之间的平衡， 国家对于能够支持实体经济、防范金融风险、保护消费者合法权益的金融创新仍然持积极态度， 并且出台了相关政策予以规范和引导。

在金融为实体经济服务的认知下， 企业集团根据自身多样化的金融服务需求， 同时为了促进集团整体资源的充分利用， 实施了“产融结合”战略， 通过设立财务公司和参股证券、保险、基金公司的形式， 以推动集团产业和金融板块之间资本的转化与融合。 在产融结合战略下， 企业司库管理体系的建设核心就是拓展金融管理职能。 集团公司应将司库组织身份定位于金融资源的联通渠道， 使其成为资金融通及与外部金融机构合作的唯一通道， 合并原有的财资管理职能以及其他金融板块的管理职能， 使资金管理组织具备高级司库的所有职能。 集团作为金融产业的统筹管理主体， 应基于司库管理平台， 依据优势业务资质将各金融机构职能划分清楚， 将其定位于服务产业， 最终使企业集团内金融机构之间实现有效协同， 使金融资本成为产业发展的坚实后盾。

四、内部驱动因素： 管理金融资源形成持续竞争优势

1. 减少非增值价值链环节， 提升价值创造能力。 金融资源的价值性需要利用司库管理体系执行更多能够创造价值的资金管理活动來体现， 可以从资金管理活动价值链和资源基础理论中的知识资源两个角度进行分析。

从价值链的角度分析， 面对当前资金管理职责局限于结算、流动性管理等非增值事务性环节的问题， 应推动企业建立司库管理体系， 视资金为价值创造的运营要素， 消除或改进非增值活动， 提高投融资、分析管理等创造价值工作的比重。 《2020-2021中国司库报告》调研结果表明， 企业财务转型最强的内部驱动力来自企业财务管理价值创造要求变高。 然而， 我国大多数大型企业集团的资金管理模式仍然是财务公司或资金集中管理中心模式， 收支结算和流动性管理是其核心， 仅仅将资金管理视为保障措施， 是价值创造的辅助活动。 基于价值链理论， 资金管理活动根据增值与否进行划分： 对于不增值活动， 需要通过司库管理平台和共享服务中心的建设和协同， 优化内部交易流程， 消除外部银行价值链中的不增值活动; 对于增值活动， 则可以发挥司库配置金融资源的优势。 例如， 投资管理从集团整体战略、长远利益而非单个单项出发， 将资金配置到回报率高的环节; 融资管理结合长短期资金来源的可靠性、灵活性和成本最优需求， 综合决定资金筹措的规模、渠道、方式和结构等。

从知识资源的角度看， 目前企业对财务创造价值的能力要求不断提高， 需要司库提供更多的财资数据， 实现司库服务于战略决策。 数字时代， 企业核心竞争力很大程度上来自其掌握的数据与知识， 体现在企业财资管理中， 提供金融知识资源是司库管理体系建立的重要驱动力。 首先， 从组织架构上看， 目前许多企业都在推动成立财务BP或业务BU的形式， 促进司库更加融入业务部门， 形成内部生态一体化， 发挥专业优势， 为业务部门乃至整个公司提供战略决策支持和事前经营预测。 其次， 从人力资源上看， 决策支持信息还来自企业集团各部门的金融专业人才， 需要通过统一的司库平台汇聚财务公司、证券、信托、基金公司中的财务管理、资本运作、金融投资人才， 利用他们在宏观经济、行业经济及资本市场方面的研究数据和宝贵经验， 为企业的投融资、资本运作等提供专业咨询服务。 最后， 从信息系统上看， 决策支持需求推动企业不断增强和完善司库信息系统功能， 全面挖掘数据价值， 对资金头寸、融资成本、利率汇率等进行多维度、全方位的分析研判， 开展关键业务和历史记录的大数据分析， 总结资金收支波动的规律， 优化资金预算管理、债务融资方案等。 总之， 价值创造的需求推动企业建立司库， 基于自身掌握的财资数据与专业分析能力， 赋能业务部门和管理人员， 实现财务价值创造能力的提升。

2. 提升资源配置效率， 降低资金交易成本。 稀缺性是资金作为金融资源的又一典型特征。 金融资源的稀缺性促使企业加速建立司库管理体系， 解决分散模式下企业在融资、资金调度、资金回笼等方面存在的各种问题。

第一， 在融资方面， 融资渠道单一、融资成本较高是大多数企业面临的困境， 需要利用司库体现出集团作为整体的信用优势， 加大统筹融资力度， 降低融资成本。 在我国资本市场， 信息不对称广泛存在于资金需求方与资金供给方之间， 使得融资约束问题突出， 融资渠道不够畅通， 且融资成本较高。 对此， 司库为了拓宽金融资源的来源渠道， 可以从集团整体层面进行主体信用等级的管理， 提高集团信用等级， 开展融资利率市场化竞价， 多渠道、多品种、多方式降低融资成本， 扩宽融资渠道， 实现带息负债综合融资成本率不高于同行业平均水平， 降低加权平均资金成本。

第二， 在资金调度方面， 有的企业资金集中管理能力不足， 导致资金调度不合理。 这就导致急需资金的分支机构因贷款承担较高的利息支出; 而有资金盈余的分支机构却手持大量现金， 收益较低， 整体呈现出“存贷双高”的情况。 《2020-2021中国司库报告》调研结果显示， 企业资金管理转型中最突出的金融诉求是流动性管理服务/现金池/票据池/资金池（70.36%）。 上述问题促使集团企业依托司库平台， 建立跨账户、跨单位、跨区域的“资金池”， 及时做好分支机构资金的定期归集， 利用“资金池”加强分支机构之间的资金余缺管理， 加强资金的控制和归集。 作为司库管理的重要载体， 财务公司具备一定的信息优势， 对集团成员企业的了解程度较高， 使甄别监督的成本相对较低， 在向集团内企业发放贷款的过程中可以大大降低信息不对称程度， 实现在集团内部调剂余缺， 节约融资成本。

第三， 在资金回笼方面， 资金链断裂已经成为许多集团企业面临的重大风险之一。 究其原因， 主要是企业对供应商和客户的信用管理政策不合理， 以及对资金的使用缺乏整体动态管控。 加强对供应商和客户债权债务等关键信息以及资金使用计划统一管理的需求， 推动了司库管理体系的建立。 企业可以基于司库管理体系建立起供应商和客户信用管理机制， 将资信审查、信用评级、准入管理、预付和赊销账款的期限及比例通过司库管理系统流程进行固化， 从而避免企业违规垫资或变相垫资， 提高资金周转率， 减少违约损失; 同时， 做好集团资金预算安排， 维护资金链安全和平衡; 建立年度预算确定总盘、月度计划滚动调整的资金动态管控机制， 保障生产经营的资金需求。

3. 管理金融机构关系， 形成独特竞争优势。 与金融机构的关系是一种具备“异质性”特征的资源， 是企业金融资源难以模仿性的集中体现。 企业通过特殊的企业文化、在供应商中的良好声誉、在客户中的优质口碑， 以及企业经理的人际关系网络， 形成与银行等金融机构、供应商和客户之间的特殊关系， 为企业有息或无息负债创造有利条件， 获得个性化的银行金融服务或来自供应商和客户的信用支持。 这种优势资源往往是企业在长期的历史条件下积累起来的， 具有较强的路径依赖， 与企业存在竞争关系的同行业对手往往需要花费较长的时间来培育这类资源， 正是金融资源的这种异质性带来了企业竞争力水平的差异性。 但是， 当前企业缺乏统一的职能部门对金融机构关系进行系统化管理。 因此， 亟需通过司库管理体系， 对金融机构关系进行整合， 促使双方相互了解、相互依赖、相互控制， 建立长期密切的联系， 发挥金融关系资源的优势， 克服信息不对称， 提高金融资源配置效率。

对银行关系而言， 银行作为企业外部资金的重要来源渠道， 企业如何结合业务需求， 选取一定的指标制定个性化的筛选标准， 从而挑选出最适合自身的银行开展业务， 同时进行后续关系评价， 成为提高资金运营效率、维持银行关系良好持续发展的关键。 企业通过集团司库层面系统地管理银行关系， 可以将内部资源与外部银行资源互联互通， 实现内外部金融资源的高效配置。 通过统筹银行关系管理， 一方面能引入银行期限长、成本低的资金， 降低企业融资成本， 更好地服务企业主业发展; 另一方面通过与银行的战略合作， 在原有业务基础上引入综合性、创新型、个性化金融服务， 挖掘并满足企业更深层面的需求， 实现多层级、全主体覆盖， 提升企业的价值创造能力。

对供应商和客户关系而言， 需要基于司库管理体系为集团提供供应链金融服务。 当前， 生态化、融合化发展是产业金融的突出特征， 企业经营环境从单向流动的价值链， 轉变为一个网状协作的商业生态系统。 司库作为一个平台， 能够以开放生态的思维最大限度地整合各方资源， 一方面帮助企业获得来自上游供应商的资金（应付账款）、中游集团内部的资金（其他应付款）和下游客户的资金（预收账款）; 另一方面立足行业“链长”地位， 整合上下游业务流、资金流和信息流， 发挥数据和服务支撑作用， 引入优质金融资源， 搭建供应链金融服务平台， 精准对接供应链实体企业特别是中小企业在生产、流通、交易等各环节的金融需求， 提供优质高效的供应链金融服务。

4. 加强合规控制管理， 保障企业资金安全。 资金是企业经营的生命线， 是最难以替代的资源， 因此加强合规控制、保障资金安全是资金管理的重中之重。 然而， 传统管理模式下的资金往往由于分散、管理链条长等而缺乏监管， 再加上缺乏有效的货币资金内部控制， 缺乏对资金流转和使用的监督检查， 导致资金运用不合规， 使得分支机构过度借款、盲目投资、随意担保问题较为严重， 甚至产生资金舞弊、侵占公司资产的情况。 因此， 企业为了保障金融资源的安全性， 需要重塑资金业务的内部管理流程， 严格防范资金的舞弊风险和合规性风险， 加强对账户、交易活动的实时监控， 及时掌握资金存量及其异常变化。

对资金安全的保障需求是司库管理体系建立的重要内部驱动因素之一。 对于资金舞弊风险， 企业需要基于司库建设过程中的流程梳理， 明确银行账户、资金、票据、网银、客户信用等关键要素的控制措施和控制标准， 把申请、审批和执行等关键环节和管控标准、阈值等关键信息嵌入司库管理系统， 并且做好用户权限的审核审批， 以及账号、用户、密码管理; 对于资金合规性风险， 需要在资金支付流程中嵌入合规性预警机制， 从付款金额、付款频次、付款用途、付款对象等多维度设置预警参数和控制阈值， 建立资金支出分级授权审批制度， 严格控制支出范围和审批程序。

综上所述， 从组织身份变革和资源基础理论相结合的视角来看， 企业司库管理体系的建立受外部和内部驱动因素的共同影响， 主要是为了变革组织身份以适应颠覆性环境， 并在新的身份下管理金融资源以形成持续竞争优势。 在内外部因素的作用下， 当前企业司库建设的核心是关注企业战略型价值创造， 尤其是金融资源的有效配置， 从传统的交易职能向管控与服务并重转变， 并且重视运用数字技术赋能， 实现业财数据的打通， 构建起内外部价值链协同共生的司库生态系统。

【基金项目】国家社会科学基金重大项目“深化混合所有制改革的机制创新和实践路径研究”（项目编号：21ZDA039）

【作者单位】1.中国财政科学研究院， 北京 100142;2.天津财经大学会计学院， 天津 300222

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] 徐莹.企业集团司库体系建设探析[ J].财会通讯，2012（26）：64 ～ 66.

[2] 黄良贤，马维华.跨国企业资金管理新模式——中远海运集团司库管理体系建设[ J].新会计，2020（5）：35 ～ 39.

[3] 张瑞君，殷建红.企业集团的司库管理体系[ J].中国金融，2015（16）：26 ～ 27.

[4] 刘粮，王刚，邓欣晨，赵志威.集团型企业数字化、智能化司库管理探析[ J].财务与会计，2019（13）：60 ～ 63.

[5] Reger R. K.， Gustafson L. T.， Demarie S. M.， et al.. Reframing the Organization： Why Implementing Total Quality Is Easier Said than Done[ J].Academy of Management Review，1994（3）：565 ～ 584.

[6] Voss Z. G.， Cable D. M.， Voss G. B.. Organizational Identity and Firm Performance： What Happens When Leader Disagree About？ Who We Are？[ J].Organization Science，2006（6）：741 ～ 755.

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（責任编辑·校对： 许春玲  李小艳）