提高我国企业集团财务公司的风险管理水平

杨帆 物产中大集团财务有限公司

改革开放以来，国内企业的生产经营规模不断扩大，这对企业的财务核算、财务管理工作提出了更高的要求。一方面，在现代企业制度体系下，企业法人治理结构不断健全与完善，公司管理层理应向投资人提供较为真实的财务信息；另一方面，我国税收征管体系的完善，要求企业完善其财务核算体系，确保财务信息的真实、有效。上述两方面因素，使得企业的财务工作受到了空前的重视。企业集团具有资产规模大、员工人数众多、抗风险能力相对较强的特点[1]。

从国内企业集团目前的情况来看，其为了有效规避各类风险，避免出现将“鸡蛋放在一个篮子里”的问题，大多采取混业经营模式。然而，由于企业所处市场环境较为多变，难免在经营中遇到一定的风险。企业集团中的财务公司应预判风险，采取一定的措施化解及防范风险的出现，确保企业集团的健康发展。

一、企业集团财务风险类型

企业集团财务系统运行过程中会出现预期目标偏离、资金不可控或资金过度损失等问题，造成此类问题的因素主要分为两种：一种是筹资风险，另一种是贬值风险。

筹资风险主要是因为企业集团负债筹资，导致企业集团到期无法偿还债务本息的财务风险。筹资风险受资金利率、资产收益率不确定的影响较大。贬值风险就是企业集团的资产贬值。贬值风险又分为资产贬值风险、项目投资风险以及资金回收承载风险等。该类型风险是针对很多不确定性因素导致的企业集团投资者在某种程度上资金的缩水，例如购置企业设备、生产机械等由于时间过长而在生产过程中的利润缩水，又如在产品不断更新换代的过程中开发新技术、新项目等导致产品被替代而产生的资金缩水等。除此之外，企业集团的资金回收风险对企业的长期发展有着举足轻重的影响。

二、企业集团财务公司风险管理概述

我国已成为世界第二大经济体，国内的市场化运作体系已日臻完善。随着政府“一带一路”倡议的提出，国内企业走出去并参与世界经济的态势已日趋明显。这对于一些经过几年甚至是几十年的努力拼搏，并在业内形成一定经营规模的企业集团来说，在迎来较大的发展机遇的同时，承受着不小的发展压力。企业集团经历了从小到大、由弱到强的过程，集团内部的风险有可能较一些中小型企业更为复杂。企业集团只有结合经营特点及管理要求，与时俱进地摒弃传统财务管理理念，注重利用财务公司的专业性对财务风险进行应有的识别、评估、防范及处理，充分运用现代化管理理念及管理经验，转变集团风险管理模式，才能确保企业集团在复杂多变的市场环境中站稳脚跟，实现先生存、后发展的战略目标[2]。

三、企业集团财务公司实施风险管理的必要性

（一）明确工作发展方向

风险是人们的生产过程与所获结果中的不确定性因素。对于任何企业来说，都会时刻面临各种各样的风险，包括经营风险、法律风险、税务风险及财务风险等。集团财务公司要在日常工作中通过加强风险管理，才能促进财务公司提升对于集团所处市场经济环境的敏感性，提高其识别、防范风险的能力。同时，财务公司还要充分了解与分析集团主营业务及市场环境的变化，明确集团未来财务管理、风险防范的工作方向，提升财务公司在企业集团发展中的作用[3]。

（二）提升财务公司的综合实力

对于企业集团来说，风险虽然伴随其左右，但不会经常出现。风险具有一定的隐蔽性、不可察觉性及突发性等特点，导致集团面临的各类风险更加复杂，要求财务公司不断地提高风险管理水平。风险管理不同于简单的财务核算，也不同于企业的纳税筹划。其涉及的业务面较广，涵盖了法律、市场、经营、政策、税务、财务及技术等多个层面。财务公司只有不断地改进内部工作，构建一套适合于集团发展的风险管控体系，将流动性风险、操作风险等的管理经验推广至集团各成员企业业务经营中，才能从根本上提升风险防范管理质量，使集团不至于遭受风险的侵袭[4]。

（三）推进发展目标的实现

目标是方向，是集团发展的原动力。集团发展过程中，遇到各类风险的袭扰是在所难免的。风险的出现有可能影响企业发展目标的实现，阻碍企业前进的方向。

鉴于此，财务公司要持续不断地开展风险管理工作，完善风险指标设置，不断摸排风险隐患，促使其高效地辨别与掌握来自市场方面的风险，在第一时间遏制风险，使得财务公司以较为积极、乐观的工作态度开展后期的风险管理工作[5]。

四、企业集团财务公司风险管理难点

（一）对财务公司定位不明

思想意识决定着行为规范。对于风险管理工作而言，管理意识决定着未来风险管理的方向。从财务公司角度看，其发展与创新是需要有较高水平的管理者领导的。现实情况是，许多企业集团将工作重心放在了经营、生产及技术革新方面，对财务公司定位不明，将财务公司与其他成员企业一样对待，只把财务公司当作融资的渠道，忽略了其作为专业性金融机构的管理能力，导致财务公司管理人员简单地认为做好资金管理就可以了。然而，如果企业集团忽视财务公司在风险管理方面的作用，不重视风险管理体系的建设，将导致企业风险意识的下降，对于企业集团的发展是极为不利的[6]。

（二）资金管理无法有效集中

集团公司类型的企业为了提升经济增长点、有效规避各类经营风险，大多会形成以母公司为主体、子公司为辅助的企业组织管理模式。这样有助于扩大集团经营管理规模，但也导致企业集团内部的资金管理存在分层级的分化局面。集团总部由于管理能力有限以及鼓励子公司经营发展的积极性，一般会授予子公司一定的资金管理权限。由于各子公司的经营发展目标不同，在资金的使用上也存在着较大差异。有些子公司以票据结算为主，就会导致票据保证金占比较大而影响归集至财务公司的资金量；有些子公司以贸易融资为主，就会导致其资金更多流向合作银行而不归集至财务公司等。这些情况会导致财务公司资金归集度难以提高，资金管理难度加大。从集团整体而言，资金成本亦无法有效降低，带来资金管理的风险。因此，财务公司提升资金归集度已刻不容缓。

（三）财务杠杆效应影响

集团公司的成立大多会设置相应的子公司，形成母、子公司的集团企业。集团为了加强对于子公司的管理，一般会以资本为纽带，通过母公司投资于子公司的形式，对其实施资本上的控制。

一方面，财务杠杆的作用可能不断形成对子公司的控制力，确保母公司与子公司、子公司与子公司之间的合作。

另一方面，集团母公司作为子公司的投资控股人，要以投入资本为限，对于子公司的对外债务承担相应的责任。如果子公司出现了财务危机，母公司责无旁贷地要为子公司承担或清偿相应的债务。这将很可能由于某个子公司的经营不善而影响集团发展，更为严重的是将增加企业的亏损额，拖累集团运营。

（四）集团的多元化经营战略

集团多元经营的目的在于扩充企业的经济增长点，提升集团的核心竞争力。多元化经营模式能够确保集团在增加不同行业市场份额的同时能够提升企业集团的效益。企业集团经营规模的不断壮大，企业势必需要大量的资金作为保障，使企业内部的各类运营成本增大。另外，企业进入较为陌生的行业，创业及投入初期未必能够顺风顺水，这对于企业集团财务公司融资风险、市场风险的承受能力考验较大。

一方面，初期大量资金的投入，难免会导致企业资金供应紧张。

另一方面，财务公司为了满足资金的需求，需要与金融机构开展业务往来，会增加企业的资金成本及融资风险。

五、企业集团财务公司风险管理改进策略

（一）提升风险管控意识，准确定位财务公司

新时期背景下，企业集团因受到来自国内、国际市场的激烈竞争，使得企业不仅要巩固目前的市场份额，还要通过加强内部管理，有效提升风险管控意识，实现向内挖潜的目标。

一方面，企业集团应将风险管控意识融入企业文化，使得集团内部上至管理层，下至子公司、职能部门乃至于每名员工都要将风险管控、风险防范牢记于心。

另一方面，要把财务公司作为风险管理的“专家”，使其承担起风险防范的重任。财务公司应秉承实事求是的精神，不断强化风险防控意识，在健全全面风险管理体系的基础上，结合企业集团经营战略、预算管理要求和数字化转型进程等构建集团风险管理的体系，助推集团发展战略目标的实现。

（二）完善内部资金管控体系，提高资金归集度

企业集团在发展过程中，资金管控是维持企业日常运转、确保企业健康发展的重中之重。企业集团在日常经营管理、重大的投融资决策过程中，资金问题是其首选。财务公司应发挥资金管控的专业性，从财务管理、管理会计角度构建内部资金管控体系。

一方面，财务公司应制定资金管理制度，统一管理集团公司的资金。在具体操作中，应严格遵循子公司资金管理的收、支两条线制度，子公司的资金支付须经过财务公司审批后方可进行。

另一方面，完善资金利率体系，要求子公司将资金归集至财务公司，并提高结算效率，促使子公司通过财务公司进行资金结算。这样不仅有利于降低企业集团的流动资金风险，还能最大程度地发挥资金的效益。

（三）推进全面预算管理，合理设置管理指标

预则立，不预则废，全面预算管理对于集团公司而言十分重要。由于企业集团下属子公司众多、员工也不在少数，全面预算管理模式的推进能够统一企业集团经营模式，提高资金利用效率。该项工作能够有效调动集团内部人力、物力、财力等资源，使其充分发挥最大经济效益。从财务公司的层面看，通过加强全面预算管理，有效平衡成员企业间的投融资情况，并通过分析企业经营管理及投融资过程，预测中、短期财务预警减少因融资风险带来的损害。

（四）完善风险管理考评机制，提高风险管控全面性

工作有布置没有检查等于零，对于财务公司来说，只有在集团内部实施动态风险管控及监督，在管理活动中发现风险，才能从容地将其消灭在萌芽状态。

首先，财务公司要吸收其他同业公司的先进经验，并结合发展情况实施应有的自查与自纠，根据集团业务发展趋势作出客观评价，推动风险管理优化体系建设。

其次，梳理风险管控监督部门的职责，要将监督贯穿于风险管理的全过程，要全面覆盖对流动性风险、市场风险及操作风险的管理，不断调整风险管理重点，最大限度地提高风险管理工作效率，降低工作失误。

最后，建立KPI考核机制。集团人力资源部门要将风险管理作为财务公司绩效考核的重点内容加以考核，设立相应的风险管控预算指标；财务公司要分人、分岗位考核风险管理部门，做到责、权、利的统一。定期公布考核结果，实施动态化考核，使得风险管理能够真正落到实处，使财务公司的风险管控工作能够为企业带来应有效益。

六、结语

企业集团发展中要重视风险管控工作，有时往往因为对于风险管控不力而使企业集团丧失了大好的发展机会。因此，企业集团财务公司应运用其专业的理论、以负责任的态度对企业集团的各类风险实施全方位的管理。

具体来说，可以从提升风险管控意识、完善内部资金管控体系、推进全面预算管理、完善风险管理考评机制等方面出发，不断完善风险管控，以减少企业经营管理过程、投融资过程的风险。