探讨业财融合在国有企业中的应用

张真

摘 要：在深化改革背景下，国有企业发展面临着新的发展机遇和挑战，企业管理模式也出现了相应改变，传统财务管理模式的弊端越发凸显，已经无法满足企业新的发展需求，所以探索新的财务管理模式势在必行。业财融合作为一种新型的财务管理模式，有利于国有企业提升整体管理水平，已经有越来越多的国有企业纷纷开始了关于业财融合的探索。但国有企业的业财融合的发展仍处于起步阶段，仍旧存在较多问题亟待解决，基于此，本文从业财融合的概念着手，分析国有企业业财融合的现实意义，并探究国有企业有效应用业财融合的途径，仅供参考。

关键词：业财融合;国有企业;应用

作为在我国国民经济体系中发挥中流砥柱作用的国有企业，有效应用业财融合有着十分重要的现实意义，企业需要积极探索推进业财融合进程的方式方法，打破传统财务管理模式的瓶颈，为企业实现长远发展发挥重要助力。本文将通过三部分内容展开分析论述，以期对国有企业加快推进业财融合进程有所借鉴。

一、业财融合概述

（一）业财融合的含义与特点

1、含义

业财融合是指国有企业利用现代化信息技术实现财务、业务“三流”（即信息流、资金流和控制流）等数据信息实时共享，为了一致的经营管理和价值目标所开展的一系列活动，如战略筹划、监督管控、评价反馈等，助力企业实现价值创造的全过程。

2、特点

一是协同性特点。企业在实施业财融合中，是以信息共享为基础促使业、财部门更深层次的交互与融合，业、财部门需要加强内部沟通和反馈，统一业、财口径，引导业、财人员正确认识和深度认可彼此的工作内容，从而加强配合达成共识。

二是全局性特点。为了确保企业充分发挥业财融合作用，就必须明确认知业财融合在企业实施中所涉及的范围，清晰实施业财融合对企业整体经营发展的重要性。业财融合是企业在信息化背景下实现可持续发展的必然之路，企业需要从多个维度进行推动，如顶层设计、业务和财务体系、信息化平台构建，持续完善和优化管理机制，获取各层管理者的大力支持和全体员工的广泛认同。

三是过程性特点。业财融合会对企业的经营管理模式带来较大冲击与改变，在业财融合的过程中，企业不可避免地会面临文化、技术、固有流程等多个层面的阻碍。因此，企业必须从整体层面着手有节奏地推进业财融合工作开展。

四是开放性。简单来讲，业财融合模式和业财融合工具、方法并不是一成不变的，其会随着信息技术的革新与发展、企业经营管理模式调整而出现相应的变化，业财融合是一个动态化的融合过程。

（二）业财融合的重要性

1、助力企业获取更大化经济效益

在传统的财务管理模式下，国有企业的业务人员缺少基本的财务管理认知，对成本投入和利润回报的关注度不高，对业务投资活动开展是否符合税收优惠政策的要求不清晰，没有从财务管理角度着手降低企业成本支出，促使企业获取高额利润。而实施业财融合有利于国有企业业、财部门加强协同合作，进行深层次沟通，财务管理前移，助力企业获取更大化经济效益。

2、提升企业抗风险能力

在以往的管理体系中，国有企业业、财部门工作目标存在明显的差异性，在实际工作中时常出现责任相互推诿的现象，导致内部沟通不当，企业难以及时发现并识别经营管理中存在的各类风险问题和因素，企业整体抵御风险的能力较低。而实施业财融合有利于业、财部门在有效沟通的基础上，制定统一的工作目标，业务部门能够及时发现各业务活动开展中存在的财务风险点，财务部门可以及时发现业务活动开展中存在的问题和缺陷，从而增强企业抗风险能力。

3、提高决策质量

在以往的管理体系下，国有企业更侧重于经济效益的获取，对企业整体发展的重视度较低，业、财部门目标不一致，业、财分离，沟通效率低下，企业内部管理效率低下，管理人员决策缺少充足的数据支持。在业财融合背景下，业、财部门的沟通效率得到了显著提升，财务人员能够深入业务浅显掌握最前端的业务信息，财务数据更加真实有效，为管理人员科学决策提供信息数据保障。

二、国有企业业财融合中存在的问题

（一）认识不到位，相关人员综合素养有待提升

正确认识业财融合的重要性是国有企业有序推进业财融合进程的前提条件。在以往的管理模式下，业、财分离，企业更侧重于经济效益的获取，再加上财政拨款是国有企业的资金来源渠道之一，“重业务、轻财务”现象凸显。业财融合是将财务管理前置，充分发挥财务管理的优势作用，指導企业各业务活动高效开展，为企业获取更大化的经济效益奠定基础。所以，企业需要树立正确的管理理念，为实施业财融合奠定基础。但在具体工作中，部分国有企业对业财融合的重要性认识不到位，致使业财融合流于表面，不利于企业提升财务管理水平，实现财务转型，助推企业发展。

专业化人才，是国有企业实现业财融合有效落实不可缺少的关键因素，为了推动业财融合，国有企业必须加强人才建设。从当前实际情况来看，国有企业的财务人员的知识结构较为单一，随着业财融合进程的不断推进，财务人员的工作量不断加大，财务人员每天疲于应付繁多的工作量，缺少时间深入前段业务，深层次了解和掌握各业务流程。同时，国有企业的业务管理人员更多的是从技术人员转岗而言，本身具备的财务理论知识较少。国有企业需要培养综合性人才，强化 业、财沟通，为企业实现财务转型组建一支专业化的人才队伍。

（二）业财融合相关制度不完善

在推动业财融合建设中，国有企业需要逐步建立相关的规章制度，以约束和规范业财融合相关活动，确保业财融合有序推进。但是在实际工作中，大多数国有企业都尚未建立完善的制度体系，这无疑对业财融合工作进程造成了较大的影响。

第一，尚未建立完善的职工激励机制，财务人员参与有关工作的积极性不足。在深化改革背景下，国有企业的管理模式发生了较大的变化，但大部分财务人员仍旧持有以往传统的工作思想，无法准确识别业务的实际意义和现实价值，极少数人甚至持有“得过且过”思想，参与业务的积极性较低。财务人员在业务中的参与度低下，对企业各业务流程的了解程度薄弱，缺少与业务人员的沟通交流，这是造成企业实际经营管理不能紧跟市场变化趋势的原因之一。需要明确的是，财务部门是企业实现业财融合的主导部门，也是最大的获益部门，企业通过业财融合能够有效提升财务人员的管理水平，进一步扩大财务部门的权限范围，但对于业务部门而言，从明面上来看并未获得实际利益，且自身的工作量进一步增多，这就使得其被动参与业财融合工作，甚至是滋生抵触情绪。

第二，尚未制定完善的流程规章，业、财人员流程的规范性有待进一步提升。部分国有企业现已整合了业、财流程，但在操作流程的制度上仍旧沿用以往的流程规范，业财融合形式化，不仅不能帮助业、财人员提高工作效率，反而对企业财务管理体系带来了较大的冲击。部分国有企业虽然加强了核心人员的培训，但从实际培训效果来看，大部分的业、财人员在具体工作中都只是替换了原有的操作系统，并未严格按照业财融合要求执行。

（三）业财融合与其他管理工具之间的融合不足

全面预算管理和财务内部控制是财务管理的两项重要管理工具，在推动业财融合建设中，企业必须确保业财融合与各管理工具之间的有效融合，提升企业财务管理水平。从全面预算管理角度来讲，全方位、全过程、全员，是全面预算管理的主要特点，企业需要立足于整体，优化各环节的资源配置结构，为企业实现既定战略发展任务与利益目标提供保障。目前，大部分的国有企业的全面预算管理主要由财务部门负责，在业财融合开展之前，财务人员主要通过财务数据的分析结果了解和掌握企业各业务流程，局限性凸显，了解不全面、不充分，难以就预算管理做出科学决策。从内部控制角度来讲，近年来，随着深化改革进程的不断推进，国有企业面临的竞争压力不断加大，越来越多的企业认识到内部控制的重要性。在业财融合实施中，大部分企业的业财融合与内部控制之间的联系较弱，仍旧沿用以往的内控体系。部分国有企业的内审部门对业财融合的认识有着明显的片面性特点，内部控制制度没有进行相应的调整与优化，难以满足企业当下财务管理工作开展需求。原有的内控制度体系对国有企业经营管理而言有着一定的作用，但是在业财融合背景下，内部控制面临着更高的要求与挑战，随着业财融合进程的不断推进，原有内控体系的缺陷也会随之不断凸显，不利于企业发展。

三、业财融合在国有企业中的应用措施

（一）树立业财融合理念，加强业财融合人才队伍建设

人才，是国有企业发展的核心要素，是企业实现战略目标不可缺少的基础条件，也是推动企业实现可持续发展的重要动力。国有企业既需要重视从人才市场上引进和招聘专业化的人才，也需要加强内部职工的培养。国有企业应定期组织员工开展以业财融合为主题的培训活动，根本目的是为了宣传企业战略思想，并实现企业战略思想与各核心岗位有机融合，确保在各业务活动开展中各部门负责人可以站在企业战略目标层面做出合理决策，助力企业实现经济价值最大化目标。所以，国有企业应积极配合财务部门在内部加强业财融合的宣传培训力度，确保各层管理人员和全体基层员工都能有效参与，引导全体员工树立正确的业财融合理念。

同时，国有企业可以通过以下两方面加快财务人员转型：一是，提高财务人员财务专业技能，既需要注重增强财务人员的核算分析能力，提升财务人员管理会计技能，引导财务人员转变以往的思维模式，自觉自发的参与到企业各项日常管理活动之中;二是，拓展财务人员的业务技能，财务人员需要具备较好的业务基础，以确保在企业各项业务活动开展中能够从业务层面着手展开分析活动，为管理层战略决策提供更优质的信息数据。

除此以外，国有企业还应落实岗位轮岗制，定期委派财务人员深入业务前线，全过程参与业务活动开展，并定期组织业务人员开展基础性的财务知识培训活动，为业财融合营造良好氛围。

（二）建立健全业财融合管理体系

1、建立奖惩机制

国有企业各部门的考核依据存在明显的差异性，激励机制的缺失极易造成业、财人员固守工作岗位，被动参与业财融合活动，所以企业需要制定相辅的激励机制，与现行的绩效考核评价体系相互融合，将业财融合作为企业绩效考核评价的一项指标。只依赖增加任务的方式是难以充分调动员工工作积极性的，企业还应在现有的绩效考评体系之外添加一些额外的奖励措施，例如，员工在完成原有工作的基础上，能够对企业推动业财融合进程提出建设性的、可行的建议，企业会给予岗位晋升机会。

2、健全业财融合工作流程机制

国有企业在长期的经营管理中，各部门已经形成了相对完善的工作流程制度，企业在实施业财融合中，应针对性地完善相关流程制度，以确保业财融合工作的有序推动。国有企业应制定完善的工作流程制度，并基于各部門实际运行现状进行。作为业财融合主导核心部门的业、财部门，在满足财务管理实施需求的同时，需要更新和优化业务流程，从而确保业财融合的工作流程能够充分发挥对相关人员的引导作用，增强员工操作流程的规范性，助力企业提升财务管理水平，实现价值最大化目标。

3、完善业财融合监管机制

为了保证业财融合实施成效，国有企业应制定完善的监管机制，从本质上来讲，也就是加大企业业财融合的执行力度。根据业财融合实施阶段的不同，管理层需要深入掌握和了解业财融合实施进程和实施过程中存在的问题与不足，做好沟通与协调工作，甚至是开展风险评估、预测活动，提前制定风险预案，为企业提升业财融合实施成效提供保障。此外，国有企业可以将监督业财融合执行纳入绩效考核体系中，从而进一步调动员工工作积极性，强化业财融合执行力度。

（三）建立健全财务管理体系

1、实现业财融合与全面预算之间的有效结合

首先，国有企业应建立健全预算管理体系。基于企业实际现状，建立健全预算管理体系是国有企业实现业财融合与预算管理工作有机结合的必然要求，相关人员必须深入各业务节点掌握业务现状，并积极利用信息技术，搭建信息共享平台，强化业、财部门沟通交流，规避因沟通不当而导致信息的准确性降低。

其次，国有企业应定期开展以预算管理为主题的培训活动。国有企业应以业财融合对财务精细化管理需求为依据，就财务预算管理落实进行精细化分析，将财务指标合理分解落实至相关负责人，从而确保有序开展各项预算管理工作。同时，定期组织全面预算管理人员开展以全面预算管理理论或是预算管理制度流程为主题的培训活动，引导员工树立正确的预算管理理念，并注重将预算管理有效落实到具体工作中，增强预算管理相关财务数据的真实性和有效性，充分发挥预算管理的优势作用。

最后，国有企业应针对预算执行建立监督考核体系机制。国有企业应制定明确的预算管理目标，并针对预算管理的各个环节加强管控。增强内审部门的权威性和独立性，有效利用财务共享服务平台，实现动态化监督预算执行全过程目标。

2、加强业财融合与内部控制的有效结合

首先，国有企业应在内部做好内控价值观念的宣传活动，引导员工潜移默化地加强自我约束，提高自控能力，为企业完善内部控制营造良好环境;其次，内审部门需要深入各业务流程做好调查工作，及时发现各业务流程中存在的问题，并提供相应的解决方案，督促相关部门和人员及时开展整改工作，从根源上解决各种内控流程问题;最后，引导内审人员树立业财融合理念，确保内审人员充分发挥监督各部门和各员工工作行为的优势作用，并及时将业财融合中出现的不足和缺陷反馈至相关部门，助力企業完善业财融合制度体系。

四、结束语

综上所述，随着市场信息化的推进和我国经济结构的不断转变，传统财务管理模式的不足和缺陷越发显现出来，已经无法满足新时代背景下企业发展的具体需要，财务转型已经成为国有企业实现可持续发展的必然要求。目前，国有企业在应用业财融合中仍旧存在较多问题，企业全体员工必须正确看待业财融合，树立正确的理念认知，在引进专业人才的同时，做好人才培养工作，助推财务人员转型;完善业财融合管理制度体系，建立与实施绩效考评机制相配套的奖惩机制，进一步调动员工工作积极性，针对业财融合健全工作流程机制并完善监督机制;建立完善的财务管理体系，强化业财融合与预算管理、内部控制的内在联系，助力企业加快业财融合进程，实现国有企业经济价值最大化目标。

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