公立医院预算管理存在的问题及对策研究

张根萍

（宁化县总医院，福建 三明 365400）

2010年，实施了《医院财务制度》，特别强调医院应该开展预算工作并且在2020年，国家以出台具体管理办法和规定的方式给预算管理工作提出建设性意见，再次强调医院应该关注预算管理，并且，将其纳入医院运营管理之中。因此，加强医院预算管理是当今医改的重要部分。近几年公立医院运行压力越来越大，迫使医院管理部门提升预算管理工作的质量，压缩医院营运成本，为公立医院的发展提供支撑，全面助推管理水平的提升，更好地发挥医院的作用。

一、公立医院预算管理的积极作用

（一）预算管理能推动医院完成改制工作

预算管理工作在医院整体运营过程中发挥着巨大的作用，能够切实增强医院的竞争优势。预算管理工作帮助医院更好地按照自身战略规划目标和医院综合管理方向协同各方面的力量和资源。在当前医改事业持续推进中，加强预算管理更能够响应医改要求，可以快速将国家颁布的政策规章制度细化并落实到各个模块，通过优化各级资源配置和改进预算管理行为，推动公立医院的预算管理逐步往专业化和规范化发展。

（二）预算管理有助于实现医院战略规划

在开展预算管理时，需要遵循医院的战略发展目标，将战略部署和各项业务紧密进行融合，进一步应用现代化管理方法，通过统筹公立医院的人力、物力、财力等各方面的内容，基于预算管理的各项要求来撰写和管控、评估预算工作，提高医院精细化管理水平，集中医院所有资源往医疗高质量和高效率发展，积极沟通医院各种事务的开展，加快医改进程，推动医院蓬勃、健康发展。将预算管理与战略目标一同进行考虑和谋划，全面提升医院预算工作的质量，缩减其他各类不合理支出，使得医院在创造经济利润方面的能力更加优良并能带来社会效益。

（三）预算管理有助于提升医院运营能力

预算管理是公立医院综合管理工作中的关键业务，编制预算就是为了确保各种资源得到合理的分配，基于此来全面开展医院的各种日常事务，对内提升经营质效、压降企业风险，使得资金能够合理地运用到业务以及临床当中去，最大程度降低由于信息不对称而造成的损失，从而控制营运成本，提升综合运营能力。只有这样，才能更好地提升公立医院的医疗水平，为国家医疗卫生事业健康发展提供更为可靠的支持。

（四）预算管理对于合理规避风险有积极作用

在全面执行预算管理时，医院最大化地谋求临床也能得到同等的发展，追求业务的平衡协调，各部门在预算规定的权限内操作，不交叉、不重合，各科室有条不紊地进行着，形成相互制约的内部控制系统。经过完善预算管理系统，医院的风险控制能力可以得到强化，采取事前控制方法，进一步预防风险因素的负面影响，实现规避风险目标。同时，积极协调外部环境与内部增长的矛盾，解决发展过程中的系统风险。

二、公立医院预算管理存在的主要问题

（一）预算管理意识较差

部分医院虽然有开展预算管理，但是把预算工作的大体全都交由财务来牵头，其他科室只起到了配合作用，甚至临床科室一直未被包含在内；在工作中，肤浅的参与管理、敷衍现象非常普遍，员工大都不够主动，在热情参与以及全员参与方面做得并不好，积极性极度匮乏，在预算方面缺乏细化、分解，存在编制不科学、对年度资金情况掌握不清的问题，另外，部分医院的领导对于预算管理的认识不够全面，把工作的重心定位为提升业务水平，造成预算管理的开展举步维艰，预算管理不够精益，无法落到实处，造成预算管理工作难以顺利开展。

（二）预算编制不科学

就预算编制而言，与医院的战略规划需要进行密切结合，然而，根据实际情况来看，二者的结合远远不够，在编制预算时，发展计划的考虑较少，各临床科室工作计划也很少涉及，临床科室与预算编制部门缺乏沟通，对预算管理的理解不到位，预算管理在开展过程中缺乏统一的指导，无法同医院其他各项发展目标有机融合，这无形中造成了医院无法形成发展合力，使得临床、财务各成一派、各自发展，也就制约了医院的整体发展质量，是医院发展中的短板，还有在编制预算时，方法根据财务部门提供的往年数据进行简单估算，或者按上一年度比例进行增量预算，造成实际执行效果未能贴切预算编制，预算控制效果不够理想。

（三）预算编制无法准确契合临床业务的发展

在临床医学方面普遍更看重业务的发展，而相对忽视了管理，预算内容未与临床业务发展相挂钩，在编写预算时，没有做好人员构成、病种分析以及设备构成等方面的研究，在整体开展工作时还缺乏系统考量。编写预算的科室又存在着业务盲点，对于临床业务的了解停留在浅层意义无法给预算管理工作提出有指导意见，导致预算编写经不起推敲，也就不具备操作意义，无法结合人均住院花销以及诊疗花销开展精准分析，从而对临床科室的业务情况脱钩，导致资源配置不符合临床科室运营管理的需要。

（四）预算管理信息化水平不高

预算管理没有借助于信息技术，在医院内部的各种业务机构中没有办法高效共享信息，而且传递出错的情况也很普遍，损失了大量的人力、物力不说，还无法支撑预算工作的正常开展。在开展预算工作时，平台的匮乏，致使其他机构无法了解到详细的信息情况，而且不同科室在统计数据时也有着细微的偏差，也间接影响到信息的准确程度。医院在信息方面的发展是比较缓慢的，在执行预算时主要是依托人工来开展，致使工作难度大，而且无法精准地跟进业务、财务等部门的预算执行情况，也就无法精准地开展考核，在时效性和准确性也存在问题。

（五）无法高效监督预算执行情况

预算工作并不是简单撰写预算报告就行了，最为关键的是要能对预算执行过程开展全面的监督，一些医院在进行预算管理时，错误地把他当作服务于年度预算工作而例行开展的普通工作，对于具体的预算执行情况不太重视，在具体的执行方式不规范的现象颇多且并没有加以纠正，缺乏有效的跟进、监督工具，预算执行过程不能被实时掌握，或者是把预算工作停留在管理资金总额的层面上，在业务系统缺乏相对应的预算管控。在执行过程中存在各种情况的不确定性，没有进行预算的实时调节。同时，在全面执行预算的过程中，执行不到位、考核不到位非常普遍，导致科室对于预算工作重视程度不够，随意发生资金支出而缺乏了相应的审批和请领环节，也就造成医院无法发挥出其作用。

三、完善公立医院预算管理的对策建议

（一）提升预算管理理念，增强预算意识

建立全员参与的预算管理模式。梳理所有医院内部机构所涉及的资金支出项并全盘融入预算管理体系当中去，形成新的预算管理体系。预算管理，要全面囊括和涵盖医院的各种经营事务，要进行广泛宣传，使得员工在大脑中根植预算管理的概念，在工作中自觉执行预算管理要求，共同打造一个良好的预算执行环境。只有动员全院都参，才能够让预算编制更加具有可行性，使其能够与医院的战略发展相适应。医院管理部门要积极加强医务人员培训和各种宣传教育，组织学习与预算相关的法律法规、预算管理流程、预算指标要求、预算实施步骤等各项内容，并且充分运用现代化信息技术，统筹平衡、有序上传下达，提升预算管理专业化水平。

（二）结合医院战略规划合理编制预算

公立医院将年度战略规划及现阶段营运状况进行科学分解，合理预估各科室的职责，保障各科室预算事项按不同类别完整填列并逐级汇总。优化预算编制方法，不同预算编制内容应对应不同编制方法。各科室应积极收集相关基础数据以确保预算编制有合理数据支撑。例如：收入类预算编制要引入业务指标，以预计工作量等基础数据作为依据合理编制；支出类预算编制要区分支出类别以不同编制方法进行编制，对用于维持运营的固定支出类要预置成本定额设置上限控制，对于一次性的项目支出进行项目入库，设定绩效考核目标，并进行可行性论证。

（三）预算编制结合临床运营需要，合理利用有效的医疗资源

以“资源有效配置”为核心，能够推动医院获得充足发展的资源分配情况就应当被采用并坚持这种分配原则，财务机构借助于波士顿矩阵数字工具，来全盘摸索各科室的运行情况，在分配资源的时候，要优先满足那些运营状况好、成本支出合理的部门需求，至于一般的临床机构，在分配资源时就应立足于成本基础，临床和财务要确保信息交流顺畅，在精益化分析资金状况的基础之上，深度挖掘不同机构的优点和缺陷来合理分配资金，持续提升业务的运行能力，进而使得医院具备更大的资金创效能力，还要确保资源平衡，在不同业务部门之间实现平衡，在人员、医疗器械以及空间等内容上也要实现平衡，使得医院能够创造更大的经济利润。

（四）通过信息化提升预算管理工作的执行质效

医院应当借助于各种预算平台来精益化开展预算管理，在开展预算管理的过程中，要全面推动医疗机构的工作改进，助推医院在预算管理方面的科学化管理。发挥财务部门的作用，立足于成本以及核算、账务、报销等原有财务平台，助推预算工作在撰写、管控以及分析等工作层面上得到更为健康的发展。此外，预算管理还应该同信息系统（HIS）相挂钩，职工能够通过HIS、手机和网页来对各种内容展开操作，确保在预算编制、执行以及压缩成本方面做到精益化的管理，使得预算管理工作更加具有应用意义。此外，预算管理还应格外重视整合业务和财务，在业务系统中加入预算管理的系统价值。就拿物资采购来说，基于物资采购来全面推动定额预算工作的开展，结合相关固定资产明细来精细化推动采购工作的开展，在原本的信息平台上，开设业务查询、管理和分析医疗费用以及进行绩效评估等功能。

（五）强化预算执行管控

在整个预算管理工作中，预算执行是难点，也是重点。在执行过程中，把预算当作最顶层的核心业务，同步开展业务以及预算管理工作，做到协同发展，预算监督科室要对全程密切监控对科室所执行的所有环节实施动态管理。细分各个科室的预算指标，层层分解以强化相关责任。作为相关职能部门的工作人员，针对科室人员的积极性要进行调动，使他们配合该项工作，预算资金要做到专款专用，在申请资金时，必须按照既定的审批程序，各项资金的支出要按照财务及相关制度进行支付。医院可以引入信息化监控体系，对各个预算执行情况开展深入的监督和分析，借助于随机监督以及定点监控等多样化手段，同时兼顾预算执行中的具体情形，预算问题要做到立行立改。结合医院的关键业务推进，重点跟进其预算执行中的进程。将二者进行对比，对于异常问题要立即发出警示通报，要求相关部门立即回溯源头，制定解决方案。后期再对其科室进行跟踪，起到监督制约的作用，严格确保各项工作积极落实，确保有效的资源进行合理地统筹配置和实现战略目标。在预算执行过程中进行定期报告，对执行中出现的问题要及时查找原因并提出解决方案，在没有超出总预算的前提下，秉持弹性预算的原则，借助于审批等手段，依照不同的权责分配来合理调节预算。

四、结束语

预算管理对医院发展战略和资源配置起到重要作用，在当前的医改背景下，医院需要更加关注和重视预算工作，结合医院实际情况持续优化，努力取长补短，通过学习其他医院的典型经验来更好地开展预算管理工作，最大限度地提升医院的服务效能。公立医院在发展过程中，要形成有效的预算管理办法，通过科学的设定预算管理目的并充分考虑医院的内外环境，适时调整以及改进资源分配情况，进而确保公立医院按自身的战略规划健康发展。

在工作中要自觉建立起适合预算管理发展的氛围，推动预算执行效果，推动预算管理，鼓励不同科室尽早完成预算管理工作，制定预算执行情况分解表、从严开展预算考核，使得公立医院预算管理的触角延伸和医改政策实施，助推医院能够适应医改环境下，且不断发展和壮大规模。