五个维度作答高质量新时代

文/本刊记者 张晓利

以“绩效考核为抓手、手术质效双升、构建十分钟生命急救圈、降低低风险组病例死亡率、打造高效的运营管理模式”五个维度，作答高质量新时代。

公立医院高质量发展的核心是实现三个转变、三个提高，即发展方式上，从规模扩张型向质量效益型转变，提高医疗质量；管理模式上，从粗放管理向精细管理转变，提高服务效率；投资方向上，从投资医院发展建设向扩大分配转变，提高医务人员待遇。

从医院内部来讲，就是要狠抓内涵式建设、精细化管理，提高医疗服务质量；通过信息化的手段来提高效率；提高广大医务人员的待遇、调动人的积极性。而实现这些目标，学科是很重要的载体。

基于此，1月9日，第二届中国医院绩效大会上，专门设置了“【最佳实践】打造学科高峰——用实力开启高质量新时代”分论坛。在该论坛上，8位医院管理者从以“绩效考核为抓手、手术质效双升、构建十分钟生命急救圈、降低低风险组病例死亡率、打造高效的运营管理模式”五个维度作答高质量新时代。

论坛由重庆医科大学附属第一医院副院长吕富荣、德阳市人民医院副院长韩杨云主持；由石药集团独家赞助支持，石药集团抗肿瘤药事业部副总裁吕春园担任致辞嘉宾。

维度一：以绩效考核为抓手推动

吕富荣重庆医科大学附属第一医院副院长

吕春园石药集团抗肿瘤药事业部副总裁

绩效考核是现代医院管理的重要手段，绩效管理是医院实现高质量发展的驱动力。新医改形势下，绩效管理对医院的要求也在提高。医院一方面要迎接绩效“国考”的外部绩效考核，同时，还需以外部绩效考核引导内部绩效考核，不断加强内涵式建设。

多家医院深度剖析、解读绩效“国考”的55个指标，并创新性地量身定制了自家医院内部的绩效考核模式。像中南大学湘雅医院通过管理协同联动，创新绩效评价体系；广东省人民医院以绩效考核为抓手，打造高质量医疗管理新体系、提升高效率医疗发展新效能、创建高品质医疗管理新模式；中国科学技术大学附属第一医院通过绩效考核分配模式的转变，促进精细化管理，提高了出院患者手术占比及四级手术占比。

案例一：中南大学湘雅医院一直将绩效考核视为前进指挥棒、奋斗方向盘、改革风向标、发展助推器。

“医院坚持绩效考核导向，聚集‘规范、提高、整合’促进全方位改革；加强公立医院绩效考核信息化管理。”该院综合评价中心主任张洁表示，“在这个过程中，关键的是管理协同推进。”

张洁中南大学湘雅医院综合评价中心主任

侯铁英广东省人民医院医务处处长

具体而言，医院有明确的顶层设计、构建了与医院日常工作深度融合的考核评价体系，然后组织宣教研学、领悟内涵，并运用管理工具，推进责任落实，其间，还强调夯实责任目标、动态追踪监测；落实结果导向、强化结果运用。

落地过程中，医院打造了“1+2+N”联动管理方案，“1”即三级公立医院绩效考核的内部管理体系；“2”为目标责任管理，落实属地管理，签署目标责任书、细化工作目标，以考核指导工作，以考核推进攻坚，实现功能定位整体提升；“N”包括政策培训宣读、加强人事与运营管理、病案首页管理、信息技术支撑、医联体功能互补，等等。

值得借鉴的是，湘雅医院专门设置了三级公立医院绩效考核“年度榜样专科”“年度榜样医疗组”。

张洁从实践得出结论，绩效考核成绩做得好，需要各尽其责、团结协作，需要临床“写得准”，病案管理与信息统计中心“编得对”，财务“费用明”，网络信息中心“传得全”。

目前，在绩效考核的推动下，湘雅医院正向医疗技术顶尖、医疗质量过硬、医疗服务高效、医院管理精细化、患者满意度较高的方向不断努力。

案例二：广东省人民医院以绩效考核为抓手推动高质量医疗发展，体现在三个方面，其一，打造高质量医疗管理新体系，主要以强化病案质量管理，推进医疗质量科学管理、发热门诊规范化建设三大维度落地。

其二，提升高效率医疗发展新效能，主要以推进预住院、疏通技诊瓶颈、推进ERAS、推进日间手术等举措落地。

其三，创建高品质医疗管理新模式，如，通过DRG工具应用调结构提效率、加强费用管控；组织每周召开医疗质量和医疗运行双提升；采取一科一策加强指导；搭建5G互联网医院实现复诊读方、问诊开药等功能。

最后，医务处处长侯铁英提出自己的思考：一是当下，医保支付模式对预住院存在制约与影响；二是公立医院绩效考核单病种例均费用没有结合收支病种难度来评价；三是国家日间手术目录是否可以扩展；四是医院填报的数据非信息系统客观获取。她期待不远的将来能有更好的答案。

案例三：中国科学技术大学附属第一医院在绩效“国考”中，全国排名第24名，四级手术人数全国第4。这都是医院创新绩效考核分配模式，促进精细化管理的成果。

梅翠竹中国科学技术大学附属第一医院医务处副处长

据医务处副处长梅翠竹介绍，该院绩效考核指标体系以目标为导向，遵循“岗位差异，兼顾学科平衡；倡导多劳多得，推动优绩优酬；调整病种结构，鼓励疑难危重；注重梯队建设，加强人才储备”四原则。

在这样的原则下，该院根据以往的问题，对绩效考核分配模式进行多维度的优化：一是划小考核单元，提高竞争性；二是调整考核频率分类分层次实施考核；三是引入管理工具DRGs；四是引入医疗服务能力与水平指标；五是提高源数据的准确性；六是加强激励，考核与绩效挂钩，发挥“指挥棒”作用；七是完善绩效沟通反馈机制。

同时，考核与支持并举。如，该院深入推进亚专科建设；加大高新技术引进力度，提升急危重症诊疗能力；加强预住院管理、防止患者流失；提高手术室利用效率，鼓励闲时手术；向“数量”和“质量”结合的手术绩效分配模式转变；加大日间手术激励力度；深化医联体建设，推进分级诊疗。

“在这个过程中，一要重视数据，注重数据的统一、连续、规范性；二要目标可及，提高指标的敏感、合理和可操作性；三要技术为本，运营为纲，提质增效促发展；四要信息化建设促进管理精细化。”梅翠竹分享道。

王颖四川大学华西医院医务科项目主管

韩杨云德阳市人民医院副院长

维度二：手术质效双升

对医院而言，手术质效提升已成为至关重要的问题，尤其是对于外科优势突出的医院更为明显。

案例一：德阳市人民医院推行“三无”手术，取得良好效果。

何为“三无”手术？德阳市人民医院副院长韩杨云详细介绍称，即无感住院、无感手术、无感支付。所谓无感住院，就是家门口的手术，无须过多的交通成本和时间成本，无须请陪护、甚至无须向单位请假，不误工不误时不误事。无感手术，则是患者手术无疼痛体验，术后快速康复，手术利用周末完成，有利于隐私保护。无感支付，是患者无须异地完成手术，无须异地结算，无须开转诊单；住院期间缴费结算“最多排一次队”甚至不排队，且日间手术费用明显低于传统手术。

医院是怎么做到的呢？医院为日间手术引入项目管理模式，为项目匹配一名“项目协调员”。“项目协调员作项目的总协调，通过优化流程、打破壁垒、实现多部门间高效沟通；项目结束后，项目协调员继续回原岗位工作，并纳入医院人才库。”韩艳云称。

同时，医院在多节点子项目创新，如在预入阶段，医院打造了预约入院新模式，将入院检查费用一并纳入住院费用保销；实现了快捷化的住院缴费、人性化的周末手术、便捷化的日归手术。

多措并举下，德阳市人民医院达成了“三无”手术，使得患者可享受到规范、质优、价廉的服务，促进院确保日间手术质量与安全，提升医院服务能力、促进日间手术中心快速发展。

案例二：四川大学华西医院在智慧化管理下，实现了手术质效双升。

该院敏锐地捕捉到，手术效率的提升对高质量发展的促进作用。为此，医院充分调研发现，准时开台率低、等候手术排程患者多、围术期质量管控待完善、出院患者手术占比提升遇到瓶颈等因素，是阻碍手术质效提升的关键。

据该院医务科项目主管王颖介绍，借助智慧化管理，该院通过患者管理、流程管理、现场管理、个性化服务四个维度改善，取得了良好成效。像患者管理，术中采用信息化支撑、围术期智慧决策支持；围术期“无痛”建设；术后采取人工回访+机器人电话回访+微信公众号+健康宣教，进行多模式、全覆盖式回访。流程管理，则通过便捷麻醉门诊术前评估一站式服务、可视化接送流程及精细化用物准备等优化流程。同时，医院开展重细节、重落实、重基础的6S现场管理，还打造了小儿舒适化、家庭式温馨氛围，提供个性化服务。

多项探索后，成效十分明显。华西医院进一步规范制度，形成标准化。目前，医院持续开设麻醉网络门诊、延时门诊及智能化评估系统，并确立了医护一体化疼痛管理制度和小儿手术患者陪同模式、PACU分区管理制度。

维度三：构建十分钟生命急救圈

急救也是医院发展中十分重要的方面，且对医院的满意度和声誉有着十分重要的价值和影响。

向华湖南省人民医院常务副院长

王文天山西医科大学第一医院运营部专科运营助理

许大国南方医科大学珠江医院质量管理科主任

湖南省人民医院创新性地打造了手上120构建的十分钟生命急救圈。当意外发生时，求救者可通过智能手环监测预警或一键呼救启动应急救援系统。同时通过120调度中心、志愿者和社区医生。求救者、AED、志愿者、救护车、医院急救中心都可在急救地图上定位导航。医院急救中心可提前了解患者生命体征与地理位置，随时指挥抢救。

“手上120的初心是聚焦于当前我国老龄化时代急救需求急剧增长、社区急救能力薄弱、院前急救反应延迟的问题。”该院常务副院长向华称，这是全国第一个由医院主导的区域协同智慧应急救援系统。

该系统围绕“呼救定位，一呼多应，区域协同”的技术架构，打破了求救者与120调度中心、医院、社区、志愿者之间的信息壁垒，打造了集一键呼救、智能穿戴、生命监测、风险预警、急救地图、多重定位，AED管理、志愿者培训等数据功能为一体的智慧应急救援平台。

据向华介绍，手上120构建的十分钟生命急救圈，有技术创新，即手上120智能手环机智慧应急救援系统由团队自主研发，在国内处于先进水平；有模式创新：创新性推出社区公众参与自救互救的智慧急救模式，构建与推广全民参与的智慧应急救援系统；有理念创新：将前瞻性预警理念贯穿于现场救护智慧系统；有应用创新：体现院前院内急救一体化区域协同，有利于急救资源的优化配置与合理调度。

“呼救定位，一呼多应，以区域协同为核心，大大缩短了急救半径和急救反应时间，充分体现了院前院内急救一体化区域协同，更利于急救资源的优化配置与合理调度，惠及更多社会社区老百姓。”向华称，手上120构建的十分钟生命急救圈不仅具有良好的社会效益与借鉴意义，还改善了医院内部管理、提升了急诊医学科行业影响力。

维度四：降低低风险组病例死亡率

“低风险组死亡率虽然只是一个反映终末质量的指标，但其涉及医院质量管理的方方面面。多维整合降低低风险组病例死亡率十分必要。”南方医科大学珠江医院质量管理科主任许大国称。

在绩效“国考”中，南方医科大学珠江医院低风险组病例死亡率得分率100%，且CMI持续上升、医疗服务能力大幅提升。

该院通过降低住院患者总死亡率、降低低风险患者死亡率、降低手术患者死亡率、降低非手术患者死亡率、减少死亡相关负性事件、低风险死亡相关方管理（如临床科室管理、职能部门管理、医疗质量管理委员会管理等相关方）、鼓励患者参与医疗安全等多维度整合，降低了低风险组病例死亡率。

“在这个过程中，我们有理论创新，导入深度医疗理念；有工具方法创新，应用柏拉图、PDCA循环、RCA、追踪方法学等管理工具持续改进低风险死亡相关因素等工具；有业务模式创新，多部门联合、多层次分析死亡病例，推行精准诊断与精准治疗，鼓励患者及家属主动参与医疗安全活动，倡导深度人文关怀；等等。”许大国总结。

维度五：高效的运营管理模式

公立医院高质量发展的三个核心之一，在管理模式上，从粗放管理向精细管理转变，提高服务效率。此时，医院应当充实运营管理人员力量，推动医院运营管理科学化、规范化、精细化。

“医改政策和医院精细化管理呼唤着一个纽带式的部门对医院进行系统性的运营管理。”山西医科大学第一医院运营部专科运营助理王文天认为。

基于此，在山西医科大学第一医院，建立了以新医改政策为引领，以目标责任考核为手段，以专科运营助理为纽带，以专项改进为抓手，打通各职能科室与临床科室之间的信息壁垒，提升沟通效率，形成精准、科学、高效的运营管理模式。其中的纽带——专科运营助理团队，隶属于医院、服务于临床科室的横向、枢纽式的运营管理部门。

据王文天介绍，专科运营助理负责专业化分析、合理化运营、标准化流程、跨部门式沟通，纵向深入临床医技科室，横向联系行政职能部门，形成“纵向到底，横向到边”的运营网络，以明确的分工、密切的配合，充分发挥枢纽作用。

当然，该运营管理模式离不开医院的整体布局。据了解，医院有明确的顶层设计，组织架构、签订目标责任书；规范行为，强化目标意识；深入临床，畅通沟通渠道；多措并举，形成改进专项，如打造行政MDT、扩大外科床位比例、新建更新手术间、开展预住院服务等优化业务流程；实行医疗组长负责制、启用新的绩效方案。