基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略

刘燕媚

随着医疗改革以及预算制度改革不断深化的进程，公立医院的压力逐渐上升。部分医院在全面预算管理模式的推进下获得了良好的成绩。但由于公立医院的特殊性，面临全面预算管理制度的实施仍然存在一些挑战，使公立医院的全面预算管理水平得不到进一步的提升。由于业财融合是公立医院适应新医改，完善医院内部管理，提高运营效益的必经之路，所以本文就目前公立医院业财融合的现状，分析其预算管理中面临的挑战，结合公立医院实际业务找到切入点，制定相关策略。

要做好医院财务管理工作，全面预算管理是关键。根据国家2015年颁布的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，医院要遵循“实行全面预算管理制度，强化预算约束”。自文件颁布以来，各级公立医院积极响应国家政策，全面实施预算管理得到一定的效果，由于实施时间较短，有些公立医院还停留在资金预算阶段，还未能制定出有效的實施方案，部分公立医院仍然将满足上级领导要求作为编制部门预算的前提，没能真正理解全面预算管理模式的意义，运用全面预算管理的手段来管控医院。由于医疗改革的深化，相关医疗改革政策的落实如取消药品和耗材加成等，把盈利项目直接变成了成本项目，加大医院的成本管控压力。在我国医疗改革不断深入，市场经济不断发展形势下，公立医院想要摆脱经营的困境，不能再实行传统的粗放式、规模化的发展模式，必须要转变思路，推行新的经济运行模式。响应国家政策，实施全面预算管理制度，增强公立医院的精细化管理，向管理要效益，优化资源配置，迈向符合我国公立医院持续发展的道路。

一、公立医院全面预算管理运用业财融合的必要性

（一）业财融合预算管理模式的主要特点

公立医院为积极面对医改带来的挑战，过去老旧的管理模式已经不能满足医院全面发展的需求。想要顺应时代发展，提高公立医院核心竞争力，国家卫健委给我们指明了方向：实施全面预算管理的模式。加强对全面预算的重视程度，增强医院内部精细化、科学化管理。老旧的预算管理模式将资金以及预算作为主要对象，对职能部门及业务部门经济活动的管控都是通过对财务数据的分析和预算。这种传统的管理模式只注重财务，忽略了业务，导致业务部门考核及了解运营状况的参与度较低，使得预算管理模式不能发挥其规范临床业务行为的作用。业财融合的预算管理模式，突出的特点是“全员参与、全过程反映”。需要将医院的预算管理和发展战略相结合，该模式就必须要求医院财务及业务人员共同参与到预算管理中，才能使医院的发展目标和业务运营方向相一致，使业务活动中的有效收入得到提升，对业务活动实施跟踪调查，根据其变化情况及时调整财务预算，以体现业财融合。

（二）公立医院业财融合的发展状况及含义

医院财务人员在资源允许的条件下，明确公立医院财务目标，对医院的整体运营情况有详细的了解，实现医院财务管理和业务相互融合，实现医院资源的有效运用。医院财务部门不仅要为业务部门活动的开展提供及时有效的服务，还要管控相关业务活动。财务人员的核算范围由之前的事后核算转变成事前监督预测，是财务与医院业务相融合的体现，充分实现了业财融合的目标。公立医院实行业财融合，一方面推进财务与业务部门的配合，实现两个部门之间的有效沟通，让数据能得到及时准确的对接，为业务部门提高工作效率提供有效支持，加强了部门之间的合作，使医院的各项决策得到更有效地实施。

随着医改的深入，医院财务管理也在不断改革进步，国家重点强调要加强信息系统建设，推动业务与财务的融合。我国颁布各类文件加强各医院对业财融合的认识和了解，推动各医院将业财融合理念运用到实际工作当中，但部分医院对如何实施以及如何运用处于构思阶段，对业财融合的作用存在很多疑问。

二、公立医院在全面预算管理中存在的问题

（一）不完善的业财融合的预算管理体系

公立医院预算管理的顺利实施，有助于医院更快实现发展目标，使医院的价值得到提升，但是不完善的业财融合的预算管理体系是不能有效实施预算管理的主要因素。大部分医院都认为只有业务得到良好的发展才能推动医院的发展与进步，这只是医院发展的前提。在业务增长的同时还要看清业务增长的含金量。由于临床科室对于本科室的收支成本状况不了解，认为这是属于财务部门管理的范围，如果收入结构仍然以药品、卫生材料、检查化验等收入占绝对大头的发展方向，那么科室的有效收入就得不到提高，而各项成本连年增长，最终会导致医院的可支配的剩余价值丧失殆尽，之后医院的可持续发展将无从谈起。业财融合也不单单是财务与业务部门的改革，还需要医院各个部门之间的配合，对业财融合的实施作出相应的调整。各部门对其职能职责的范围界定不清晰，导致在做预算管理时得不到有效的化分。同时部分医院的预算管理体制不健全，相关流程和准则不明确，且业务部门参与程度低，各监督机制也形同虚设，没有起到监督制约的作用。

（二）业财部门工作目标不一致

公立医院各部门都以本部门的职责范围和利益为目标，实施资源的配置管理，并没有过多关注医院的整体目标。医院的业务部门大多看重业务指标，关注医院每日出诊次数和患者住院时长，而财务部门注重医院各项开支以及资金的使用效率，以上因素造成医院财务与业务部门的目标不统一，不能配合医院整体战略，同时也是医院业财不能相互融合的原因之一，使得预算管理实践起来发挥不了合力。

（三）缺乏联通业务与财务的平台

随着信息技术的发展，很多信息系统在医院工作管理的各个环节得到了实施，一定程度上提高了医院的工作效率，但是大部分医院各部门间的信息系统缺乏联系，例如;临床科室使用医院信息系统（HIS），财务部门使用各类财务核算系统，其他部门均使用符合部门工作目标的相关系统，都是以满足自身职能职责，运行目标作为基础，没有意识到医院各部门之间缺乏联系，让医院内部数据信息得不到快速的流转，导致资源无法共享，从某种角度来说，使医院的工作效率得不到有效的提高。财务部门的核算系统一般都在经济活动结束后分析，没有做到事前预测，事中控制、事后总结的规范化流程。各部门各自形成了“信息孤岛”和“数据烟囱”。

（四）财务部门参与业财融合的方式落后，管控能力不足

公立医院的财务人员大多注重财务数据本身，日常的工作模式就是在固定的环境中核算分析相关财务数据，有具体的职责范围，工作内容单一枯燥，例如：编制凭证、登记账本、编制报表、数据核对等，与业务部门沟通极少，甚至从来没有参与到业务工作中，缺乏对医院的业务的了解，医院相关业务都需要具备一定的医学知识，所以更加降低财务人员参与到医疗业务工作中的积极性，造成业务部门与财务部门工作得不到有效融合。

（五）业务部门绩效考核机制不完善，业财融合积极性不高

由于绩效考核涉及到职工工资的分配，所以在大部分医院内，绩效考核属于财务部门的职责范围，财务部门负责绩效考核相关的资料的采集和整理，业务部门极少参与，并且不认可财务部门绩效考核的方式以及绩效考核的结果，所以，相关的绩效考核机制得不到有效的完善，流于形式，绩效考核的最初建立目的也得不到体现。

以上现象反映出，绩效考核机制的不完善、财务部门管控能力低下、业务和财务缺乏联系平台、各部门工作目标不统一、预算管理体系不完善、运用传统的管理模式等因素，是当前公立医院业财融合预算管理面临最大的挑战。传统的预算管理由于缺乏完整的财务管理流程，已经达不到目前公立医院持续发展的要求。随着时代的不断发展，公立医院只有加强财务和业务的融合度，不断完善预算体系，实现各部门目标与医院战略一致，才能促进业财融合，发挥预算管理的积极作用，明确医院的战略目标，规范各部门的职责范围，加强对各部门的监管，提高其工作效率。

三、公立医院业财融合全面预算管理模式的策略

（一）转变思维，建立“业财融合”的管理体系

首先，强调意识。公立医院要知道业财融合是医院发展不可避免的趋势，只有使业务部门和财务部门取得良好的沟通，转变传统的工作模式，将业务部门的工作目标融入到财务部门的目标中，让业务部门加强对自身财务状况的了解，也使财务部门能更为准确，直观地了解医院目前的运行情况，使医院实现精细化管理，让财务和业务实现信息共享，为医院的发展以及战略目标，提供准确、全面的数据支持。

医院应该根据自身实际情况，构建符合医院发展的组织架构，例如有条件的可以设置运营办，作为搭建业务部门与行政管理部门之间的桥梁，设置运营助理负责传递双方信息流，增强各部门之间的沟通，加强跨部门合作，使业务与财务能够打破障碍，例如，可以在业务部门设立相关财务岗位，让财务人员能够第一时间掌握医院前线的业务状况，增强对业务知识的接触面，促进业财融合，让财务部能够为业务部门的发展提供有效建议。

业财融合的预算管理模式的有效实施，还需要明确各部门的职能职责，例如：编制预算数据由各归口管理部门负责。门诊及住院科室负责收入数据和年度控费指标目标的制定;总务部门负责耗材、服务、水电维修等日常费用支出的预算数据编制;工程办和设备办负责资本性支出预算的编制;药剂科负责药品采购预算的编制;最后由财务股汇总各归口部门的数据编制医院全面预算的各项报表并逐级上报。在整个预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核、结果应用等环节均应明确规定各部门的行为规范，做到工作明确高效。各部门需按规定参与预算管理，做好跨部门协调工作，使预算管理能够实现其真正的价值，与此同时还要重视预算监督机制的建立，加强内部控制，实现医院经济发展目标。增强医院内部对业财融合的认识，将业财融合的理念运用到预算管理中，实现医院内部资源的优化配置，为医院的发展提供及时有效的数据信息，推动各部门间的共同进步。

（二）找到正确预算管理方向，平衡兼顾两者预算目标

通过对医院各个部门的信息了解，制定预算编制和考核分析，促进各部门履行职能职责，提高医院内部资源的使用效率，要同时兼顾经济和业务指标，做到一视同仁，将经济指标细化同业务指标相互融合统一。找准业务活动的控制点和控制指标，为财务绩效考核做准备。财务考核体系需要考虑到业务数据例如，出诊次数、住院时长等，可以在业务部开源增值的同时考虑到医院各项活动的收支状况。将几个关键的指标作为绩效考核中的重点，比如：资产收益率、资产使用率，绩效考核最终的结果反映各部门资产配置是否合理。或者是医院三年战略、五年战略实施中需要解决的一些问题，比如需要在三年内将整体的成本结构优化，那么预算的主要指标就选取药占比、耗占比、检查化验收入占医疗收入等重点指标作为业务科室的预算目标，预算绩效管理也围绕该目标进行，业务部门与财务部门为预算目标的实现需规范自身行为，以达到最终预算效果。

（三）完善内部流程，加强内部控制建设

在业财融合的全面预算管理模式的实施中，部分医院注重预算的编制，以及执行的结果，忽略了对业务活动过程的管控。预算的目的在于将单位经济运营预定在一个合理控制范围，以降低财务风险和经营风险，保障经营目标的实现。在实施预算管理时要全面监控业务活动的进行，最终要落实到规范医生的医疗行为上。对物资采购、出库等严格监控，同时也要专注医院的收支业务，及时反馈给业务科室。对着重关注的关键指标，比如药占比、耗占比的波动偏离了年初的预算目标，影响到成本项目的管控等，若在预算执行中出现风险时，要及时反映情况给医院班子，制定相应对策，能够及时控制并解决。

（四）实现“业财一体化”，增强信息化建设

由于医院内部信息系独立化的特点，各内系统只为满足各部门自身的需求而制定的，并没有考虑到医院整体，各部门之间不会进行信息共享，财务部运用多个核算软件，并没有结合其他各部门的数据信息，各部门之间的系统缺乏连接平台，不能有效提供整合数据。且财务核算大多數为事后核算，无法提前规划经济业务。所以在相应国家政策，实施业财融合的全面预算管理时，需要建立信息系统一体化，通过先进的信息技术融合业务和财务系统，实现数据信息的共享，加强了跨部门合作。充分依托系统的整合能力，形成及时反映及时解决预算管理全过程中各项问题，切实提高医院的整体工作效能，才能更好地为患者提供优质服务，也为医院创造价值。

（五）改善激励机制，培养综合性人才

为实现预算管理的作用，医院需要加强激励机制的建设与完善，严格管控预算的执行状况，医院根据实际情况，制定符合医院发展的战略目标和考核评价指标。在业财融合的推进下，需要医院加强对综合性人才的培养，建立完善的激励机制，推动财务人员主动参与到业务活动中，增强其学习的积极性，同时医院还可以搭建交流平台，定期开展会议，指出运行中的问题，结合两个部门的实际情况，制定出合理的解决方案，定期对业务人员和财务人员开展综合培训。

综上所述，传统的预算管理模式，只注重财务数据的核算，由财务部门独立完成，其余部门几乎甚至没有参与到预算管理中，容易出现内部矛盾，预算的编制不符合各科室实际情况，同医院的战略目标相违背。我国目前的市场背景下，只有实现业财融合的全面预算管理，才能符合医院持续发展的目标，将财务分析由之前的事后分析转变为事前预测，随时关注业务活动，找出其存在的问题，并及时调整预算策略，将数据整合、共享，为医院的决策提供准确的数据信息，实现全面预算管理的真正价值，促进医院整体水平的提升。