企业业财融合困境及实现路径分析

■王 艳

在“大智移云物区”等新技术的应用进程中，业务随着财务与会计的运作方式改变而随之发生变化，两者之间“何种”关系模式可以提高运作效率和质量呢？“融合”成为了学界和实务界的普遍共识，有效的业财融合不仅可以支撑企业内部的业务活动，还有利于提升企业的核心竞争力；相反，业财不能形成良好的沟通机制的话，不仅影响企业正常的生产经营，也会削弱企业的执行力。既然业财融合对于企业来说如此重要，那么业财融合究竟是什么，它在企业中的演进历程有哪些阶段？企业在具体的经营实践中，要采取哪些措施才能做到“业财融合”？这些都是业财融合研究亟待明确的问题。

一、业财融合的内涵

（一）业财融合的含义

业财融合即“业务财务一体化”，是将企业的财务流程和业务流程有机结合，以实现信息的实时共享。业财融合是管理会计研究范畴内的议题，可以认为是管理会计融合性原则的延伸。在财政部2014年10月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》及2016年6月发布的《管理会计基本指引》中，都强调了要利用管理会计工具方法，将财务与业务有机融合。业财融合要求财务部门深入挖掘财务与业务的数据信息，理解业务实质，与业务部门协同、贯通，找出企业管理风险，实现企业整体价值的增值。

（二）企业业财融合的发展阶段

业财融合是一个循序渐进的过程，从企业业财融合的推进过程来看可以分为萌芽阶段、成长阶段、成熟阶段。在萌芽阶段，业财融合具体表现为财务部门新的工作思路、财务工具和财务方法的探索，主要由财务部门主导，在需要业务数据时，由财务部门申请由业务部门进行报送；在成长阶段，业务部门与财务部门的工作边界逐渐模糊，财务部门与业务部门都开始互相关注对方的领域，业务协同逐渐开始，更多的利用信息化技术解决业财融合障碍；在成熟阶段，企业通过流程梳理，形成了业务融合的体系，通过有效的经营分析与经营决策实现企业整体价值的增值。

二、企业业财融合的困境

（一）业务部分与财务部门的分工

现代企业经营管理模式的特点就是职责分工，职责分工不仅可以促进员工劳动效率的提升，而且也是企业内部控制工作开展的有效保障。由于部门职责分工，财务部门与业务部门职能分离，业务人员以各自部门的职责开展工作，往往只负责执行企业价值链之中某一个部分，并不关注企业整体的价值实现。同时，分工也提高了部门协调的难度，加大了部门之间的信息不对称性，一定程度上阻碍了业务与财务的有机融合，甚至造成部门利益高于企业整体利益的情况，阻碍了企业整体价值的提升。

（二）财务部门的传统职能限制

在很多企业的经营实践中，财务部门依旧遵循传统的财务职能来开展工作，传统的财务职能是反映企业发生的经济事项，因此，财务部门不需要和业务部门进行充分沟通，被动地等到所有的业务资料传递到位，再进行相应的会计处理。即使有原始凭证作为佐证，但是这并不能称之为财务与业务是相互融合的，财务信息始终滞后于业务信息，不能做到及时修正业务偏差。伴随着社会的经济转型升级和企业之间竞争的日渐加剧，企业财务的职能也必须由简单的会计核算转向企业价值的创造。业财融合的财务职能不仅要求能够可靠、有效、实时地反映经济事项，更要实现对企业价值增值的助力支撑，但这种被动的价值守卫角色到主动的价值创造角色的转变并不是一蹴而就的结果，而是一个循序渐进的过程。

（三）业财融合的成本效益比较

企业在推行业财融合的过程中，推行成本是不可避免的。首先，业财融合需要付出人力成本，业财融合要求对财务人员和业务人员进行再培训，具备业财融合的基本工作能力。另外，业财融合需要搭建数据共享中心，集成企业的业务与财务数据，先进的信息技术也需要耗用企业的资源。但与此同时，因业财融合而实现的企业价值增值金额往往不容易估计，带来的效益相对隐性，而发生的成本则是直接的显性的成本。出于成本效益原则的考虑，企业管理层在确定是否付出相应代价，加大力度推行业财融合时抱有较大顾虑。

三、企业业财融合的具体措施

（一）制定业财融合的战略规划

业财融合是一项系统性和综合性强的浩大工程，需要整个公司开展具体工作，因此，有必要在现有战略规划中注意业财融合，从企业战略层面认知业财融合的重要性。从战略层面开展战略规划时，除了要研判宏观经济形势，行业状况、审视自身经济资源，还要融入业财融合思想，由业务部门和财务部分共同绘制企业战略地图，部门之间职责清晰的同时又能做到相互协调，这对于后期业财融合工作的顺利开展具有重要意义，战略层面的业财融合是企业开展业财融合的基础。

（二）提倡业财融合的企业文化

企业文化对于业财融合能起到潜移默化的促进作用。对于业财融合来说，只有实现了业务部门与财务部门之间的有效沟通，业务数据与财务数据才能真正实现融合，企业价值才能实现增加。但是，企业各个部门由于职责分工，部门的自主“领地”较强，部门之间的误解和不信任，使得业财融合的沟通协作沦为空谈，在一定程度上不仅起不到协同作用，更会造成部门之间的矛盾与冲突。因此，有必要在整个企业倡导推进业财融合，用企业文化来影响所有人员的行为。首先，企业文化要引导管理层对业财融合的重视，只有企业的管理层积极推进，业财融合面临的制度障碍和授权障碍才会最小，其次，企业文化要注重对员工培训与教育，因为基层的员工才是业财融合的具体执行者。只有每一名企业人员都能从思想上认识到业财融合对企业价值的重要性，通过顶层管理者与基层员工的配合，业财融合工作才会有开展的动力与源泉。

（三）构建先进的信息集成系统

目前，企业正处于一个“大智移云物区”等新技术迅猛发展的时代，面临机遇的同时也要迎接挑战，技术发展加剧了企业竞争的同时也为企业价值的增加赋予了更多的内涵，为业财融合提供了便利的工具和手段。目前，业财融合的开展主要基于企业信息系统或者财务共享中心的建设，这些集成系统承载了业务数据与财务数据的融合，促进了企业数据的共享，使业财融合具备了实际落地的触手。如何有效利用先进的技术构建信息系统呢？首先，统一企业数据标准。业财融合的重点是业务数据与财务数据的共享，数据共享就是制定统一的数据标准，包括基础数据和关键数据，解决数据沟通障碍的过程。其次，统一信息系统。现阶段，基本所有的企业都已实现信息化，但是企业目前在用的信息系统往往存在两个或以上，信息系统之间如果不能进行统一交换，各自为政，不仅不能实现业财融合，反而形成了数据孤岛，加大了基层员工的工作量，业财融合的阻力更甚以往。最后，信息系统的构建需要由业务部门和财务部门共同梳理业务流程，确定关键节点，并精简无效流程，充分考虑业务和财务数据在业务开始环节的标准统一，为接下来的数据融合做准备。

业财融合是现代企业发展的必然趋势，但并没有统一的范式，各个企业都要依据自身经营特点，所处业财融合的具体阶段，制定适合的业财融合策略，逐步推进业财融合工作。