H 医院招标采购中出现的问题及应对策略

高 原

一、前言

公立医院开展诊疗服务与提升医疗技术水平，离不开医疗设备、耗材和工程等项目的招标采购。规范采购行为，提高采购效率，降低采购成本是医院采购管理的目标，采购专业化、规范化和制度化已逐步发展为一种新常态。优化招标采购管理体系对提高医疗服务质量、提升医院运行效率具有重大意义[1]。本文以H 公立医院为例，通过分析H 医院招标采购中出现的问题，针对性给出了应对策略，旨在优化医院的招标采购管理体系，期望能对业内提升招标采购管理有一定的参考和借鉴意义。

二、H 医院招标采购的管理体系

（一）H 医院招标采购基本情况

H 医院是省内一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的“三级甲等”综合性医院。医院占地面积6.6 万平方米，开放床位2100 张，在职职工总数2000 余人，全院年均采购金额2 亿余元。为规范医院采购活动，提高采购效率，H 医院于2018 年成立采购中心，全面负责开展医院招标采购工作。招标采购全程遵循公平、公正、公开的原则，并建立项目立项与合同签订、招标组织、执行采购与付款三个环节来实现“管采用”三权分离。2019年采购中心全年共接收项目近800项，完成率达90%；2020 年度共接收项目700 余项，完成率87.55%，基本满足了医院的工作需要。

（二）招标采购职能部门的职责与分工

医学工程部、信息中心、总务处等职能部门作为项目的归口管理部门，负责收集使用科室采购需求、项目的立项审批、参数论证与限价制定、合同签订与验收；采购中心负责招标文件的制定与复核、招标、组织议价活动及合同复核等工作；物资配送中心（库房）负责合同执行管理、物资验收入库管理、会同财务进行财务结算办理；医院审计科负责对采购与招标工作进行审计监督；财务科负责采购预算编制与调剂、项目资金管理、采购资金支付及预算执行管理。

（三）招标采购的基本工作流程

使用科室提请采购需求，项目归口管理部门将需求汇总后提交装备/耗材委员会进行可行性论证（包括进口产品论证、单一来源论证）。项目论证通过并向院办公会汇报同意后，管理部门再进行项目的参数调研和预算编制，上述工作均完成后向采购中心发起采购申请。采购中心根据项目情况确定采购方式，编制、复核招标文件，组织招标活动，确定拟中标人，将最终结果提交至院办公会讨论。办公会审议通过后，采购中心公示中标结果并移交招标资料，由项目归口管理部门组织进行合同会签、设备验收。采购中心同时对合同内容进行复核，确认与招标结果一致后加盖骑缝章。合同会签完成后，物资配送中心按合同严格执行物资采购、出入库管理，以及向财务发起货款结算申请。

三、H 医院招标采购管理中存在的问题

在日常的采购工作中，为更好的服务临床，提升采购效率和质量，根据以往的采购数据及临床科室的意见反馈，总结出目前招标采购主要的痛点集中在采购效率这一方面。招标采购流程冗长，项目流标率较高，采购周期长，上半年申请的项目往往在下半年，甚至下一年度才能完成。针对这一问题，将影响H 医院招标采购工作质量和效率的主要原因分析如下：

（一）项目前期缺乏充分的市场调研

项目归口管理部门在进行某一项目的前期调研工作时，如果为医院的在用产品，往往根据院内渠道合同的价格来制定最高限价；对于一些新立项的设备、耗材或是三新项目，没有主动向多家兄弟单位、潜在供应商询问价格，多渠道、多方式的收集相关价格信息，缺乏充分的市场调研，忽略了产品当前市场的整体情况。因此，这类项目启动招标流程开标后，拟中标单位最终报价却超出项目限价而导致流标的情况时有发生，亦或是出现中标产品最终报价低于在用产品的情况。

此外，对于部分第一次调研仅有一家供应商参与的项目，管理部门并没有继续尝试挖掘其他潜在供应商，也没有将单一来源论证纳入到考量范围，而是直接将项目交给采购中心组织招标，把问题积累到后续流程来解决。这直接导致项目经过多次挂网招标后，仍然因有效投标人数不足而流标。

前期不充分的市场调研不仅给医院的整体预算编制和管理带来了很大的困扰，也导致了项目采购周期延误，影响了医院设备、耗材的采购效率。

（二）采购管理制度的制定不够合理

H 医院自2018 年成立采购中心以来，职责分工先后经过了多次调整，具体分工详见表1。采购中心自成立以后，基本承担了全院所有项目的采购，站在风险控制的角度，在依法依规的前提下，最大程度的降低了风险。但由于部门刚刚成立，在招标采购管理方面经验不足，对政府采购及招投标相关法律法规的理解不够透彻，对相关职责划分不够明确，采购方式的选择不够合理，招标范围扩大化，大量可简化采购流程的项目工作堆砌在采购中心，导致采购周期较长，项目也无法做到精细化管理。

表1

（三）医院的组织架构尚未健全

H 医院现行的管采用分离制度，是依据职责分离（SOD）（即典型的会计内部控制工具，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约）而制定的。然而，如何保证各管理部门间有效沟通，如何有效协调各岗位人员的工作，也是一个不可回避的问题。H 医院在实施“管采用”制度有效的降低了舞弊及工作失误风险的同时，因项目归口管理部门、采购中心及物资配送中心由不同的分管院领导进行管理，各部门间工作又有所交叉，继而引起部门间职责划分不清晰、项目采购审批流程冗长等问题，导致了医院整体采购效率的降低[2]。

此外，招标采购组织架构尚未健全。医院委托招标代理公司招标的项目，在开评标并确认拟中标人后，由采购中心每周一定期向院办公会汇报项目招标的结果，并由办公会最终决策项目是否定标。若招标采购执行过程中遇到问题，采购中心亦需提交院办公会讨论后再做处理。医院办公例会一周一次，如遇特殊情况，部分紧急项目则因不能及时汇报而无法公示最终结果，影响采购需求科室工作的顺利开展。此外，遇到周工作量达到饱和的情况，部分项目则因无法及时处理而顺延到下一周汇报，周而复始，大量项目集中在一周内汇报，办公会审议工作量大，采购项目进度延误。

（四）未建立统筹的预算管理，采购计划性不强

由于H 医院属于财政差额拨款的公立医院，绝大多数项目的采购均来自单位的自筹资金，与行政单位编制预算有部分差别，医院至今仍未有效实施全院年度采购的预算编制，没有建立完整的预算管理体系。采购中心被动接收项目管理部门提交的采购申请，项目归口管理部门被动接收使用科室的采购需求，导致本来可以合并招标，加快采购效率、节省采购资金的项目，出现了拆分采购的现象。不仅如此，如果未严格执行年度采购预算，使用科室随意追加预算金额、修改需求参数，可能造成采购流程混乱。已通过审批的项目无法在年度内完成，今年还在执行上年度甚至以前年度的采购计划，采购进度滞后，重复采购的现象出现[3]。

（五）供应商管理不到位

H 医院对供应商的管理问题，主要分为以下两点：

一是，供应商的恶意投诉与质疑。采购中心在项目招标采购过程中，往往会收到供应商针对项目技术参数或中标结果的质疑与投诉。由于当前质疑与投诉的成本较低，且是纪检监察部门关注的重点，一些供应商可能会因为代理产品不能响应项目技术参数的某项要求而质疑技术参数有倾向性；未中标或对招标结果不满意的投标人也会提出质疑，内容包括质疑评标委员会评分不合理、有失公正性，招标代理公司流程不合规，中标人产品不能满足院方需求等。

二是，供应商的不诚信投标。个别供应商唯利是图，为了中标项目，虚假响应技术参数，甚至伪造业绩发票、合同等内容，违背了招标采购公平、公正、公开的原则。采购中心核实相关证明材料需投入大量时间和精力，项目采购周期延长。

四、对 H 医院加强招标采购管理的建议

针对以上问题，结合H 医院实际情况，借鉴医疗卫生行业内外相关单位招标采购管理工作的经验，提出以下应对策略供H 医院参考。

（一）加强采购前期调研流程，扩大限价征集范围

首先要树立一个基本准则: 所有项目均需严格执行调研流程，前期调研发现的问题不能留到招标阶段解决[4]。

市场调研应该围绕采购需求，结合公立医院现使用情况与经济效益，邀请院内院外专家参与论证，并与时俱进，充分了解市场动态。对于一些前期调研仅有一家潜在供应商的项目，应该立刻开展调研结果复盘，分析原因，采取措施。严格把握相关政策，可进行单一来源论证的项目，应当主动推进。若项目通过论证，且在公示期间无任何异议，则应交由采购中心采用单一来源方式直接进行采购。若项目未通过论证，管理部门则应拓展信息渠道，多次调研，充分挖掘潜在供应商。

其次，为确定合理的项目限价，应扩大征询范围，多方式、多渠道征集。征询渠道不应局限于网上公示——邮箱收集供应商报价的方式，还可以建立相关的供应商微信（QQ）群。平时注意维护医院合作供应商，也应积极邀请潜在供应商的加入。每进行项目调研网上公告时，同步发至微信群，接受公众监督。此外，同其他兄弟单位也要保持联络，积极交流沟通。对于其他医院已采购过的同类型产品，应主动咨询成交价，亦或通过相关大数据软件网上搜寻其他同类型项目采购结果公告，作为限价制定的参考依据[5]。

（二）完善制度建设，规范采购方式，合理分工

采购工作政策性强，需要不断加强与完善制度建设。为使医院采购工作更加规范高效、依法依规、适应医院发展需要，应根据国家相关法律法规、省卫健委有关规定，对院内采购实施细则及时的进行补充和修订，明确规定集中采购和分散采购的责任部门及采购方式。对于分散采购限额以上或集中采购目录内的项目，严格按照相关制度委托政府采购中心或招标代理公司执行采购。对于5 万元以上、分散采购限额以内的项目，由采购中心结合项目的特点选择合适的采购方式[6]。采购金额在5万元以下的项目，则直接交由各项目归口管理部门负责，遵循货比三家的原则自主规范组织采购。在符合相关政策的前提下大大简化采购流程，缩短采购周期，有效提升采购效率。详见表2。

表2

（三）建立健全组织架构

为规范招标采购活动，H 医院应当设立招标采购工作领导小组，组长由院长担任，成员由各管理部门负责人组成，下设采购中心为日常办事机构，全面领导和监督医院采购与招投标工作，审定医院有关采购与招标工作的重要文件。加强对招标采购项目的统一监管，强化领导班子的民主集中决策，落实招标采购工作组的多部门集体评议。会议可根据工作需要定期或择期召开，对招标采购过程中出现的问题及时的进行讨论和协调，避免出现项目延误、问题囤积的情况。同时，制定配套的管理办法，按照“统一领导、归口管理、采管分离、分级采购”的思路，明确招标采购工作领导小组与各管理部门工作职责，建立部门间长效的沟通协作机制，避免出现权责不清、推诿扯皮的现象[7]。

（四）加强预算管理，统筹计划采购

预算编制工作应当由财务科牵头，按照院内预算管理制度的要求，根据前一年预算的执行情况，结合医院总体发展目标，指导各管理科室规范编制预算。各临床科室应根据内外部实际情况，结合自身发展需求，将需要购买的设备、耗材等详细列出，形成科室需求清单，经科主任、副主任、护士长签字确认后上报至管理科室汇总。预算编制上报后，由管理部门对项目进行可行性论证，论证结果汇报院办公会通过后，项目将被列入医院下一年度的采购计划中，经管理科室汇总后同步上报至财务科进行医院年度预算编制。项目预算一经确认，不得变更。未列入年度采购计划的项目，原则上当年不得再进行采购。对于上一年度未完成的采购计划，由管理部门同需求科室确认后，可直接顺延到下一年度的采购计划中，并同步纳入年度预算编制。

（五）加强供应商管理，规范供应商投标行为

首先，为了加强对供应商质疑与投诉的管理，采购中心应当制定相应的医院质疑投诉管理办法，明确责任部门，规范化质疑投诉的处理流程。其次，应当建立起质疑与投诉的快速处理机制，管理部门、采购中心、审计、监察等部门应当形成合力，在规定的时间内快速准确的处置招投标各利益相关主体的诉求，化解矛盾和纠纷，提高质疑处理效率。同时，为了规范和约束供应商的投标行为，提高恶意质疑与投诉、造假等行为的成本，应当建立有效的黑名单机制，将有上述不良行为的供应商纳入黑名单，严肃处理，禁止其在一段时间内参加医院任何形式的招标采购活动，确保采购工作的公平公正、规范有序[8]。

五、结语

公立医院的良好发展，可为一方百姓的生命健康保驾护航，创造更高的社会效益。而医院诊疗工作的顺利开展、水平的提升、新兴技术的引进离不开设备、耗材高质量、高效率的采购与管理。公立医院还应当持续的加强采购领域相关政策法规和管理理论知识的学习，将理论与实践相结合，规范采购行为，提高采购效率，健全科学合理的采购管理体系。

引用

[1] 邹 绣,李 燕 华,李 朸,等.公 立 医 院 招 标 采购中运用PDCA 质量管理的实践[J].江苏卫生事业管理,2022,33(3),369-372.

[2]张康明.企业如何有效实施不相容职责分离[J].财会学习,2016(19):3.

[3]马存栓.浅谈提高物资采购计划准确性的措施[J].中国外资,2013(4):160-161.

[4]魏海宁,龙海霞.公立医院招标采购常见风险及防控措施研究[J].现代医院,2022,22(8):1242-1243+1247.

[5]赵睿.H公立医院招标采购的内部控制体系优化与效果评价研究[D].重庆,重庆理工大学,2020,08:75.

[6]王芙蓉,王馨,安妍.公立医院招标采购应注意的问题及改进对策[J].卫生经济研究,2015(8):51-53.

[7]付敏,任婷,张涛.公立医院招标采购管理模式的探索与思考[J].卫生管理,2022(8):1427-1430+1440.

[8]林春强,赵荟馨,战立秋.影响国有企业招标采购效率的原因分析及对策研究[J].石油化工管理干部学院学报,2021(23):41-44+49.