精益生产方式下的成本管理——以J 汽车公司为例

乔腾宇

一、前言

J 汽车公司致力于发展为世界第一辆J 品牌日产轿车，J 公司将一直坚持贯彻世界的统一的品质准则，从综合性能与使用价值这二个主要方面来制造出具有国际竞争力水平的轿车。针对精益生产方式下的成本管理，J 公司一直重点不在于劳动强度，而在于促进工作方法的研究，以生产出可以与美国、韩国和中国台湾竞争的产品。J 公司在世界上的竞争就是通过这样的努力来降低成本。J 公司采用单件传动，考虑如何降低生产成本，以“客户期望的价格”销售。这是J 公司成功实施成本减半战略的起点。本文以精益生产下的成本管理为研究课题，以J 汽车公司为例，详细地分析研究了J 汽车零部件生产对企业成本有效控制方面的重要意义，通过本书对整个J 汽车企业成本的控制进行分析，对企业如何通过努力来提高J 汽车生产成本的控制，提高本公司收益水平等加以研究分析，以期能为J 企业收益的管理方面提出一些实践意见。

二、绪论

成本控制管理也是汽车公司日常运营成本管理中的一个主要方面。其主要目的之一是为了要及时为公司决策层管理人员提供了各种准确可靠有效的企业成本信息资料和管理成本方法，将管理成本意识逐步渗入到生产过程的研发设计、工艺、制造、供应、营销等各个生产环节;将工业经济理论和现代科技手段充分地融合了起来，合理地计算企业生产成本，最终能够实现企业降低劳动成本、全面地提高企业效益等的目的。成本控制管理一直是制造业公司的经营和管理走向成功发展的关键，因为一方面，它可以提高企业资源利用率，从而降低运营成本。另一方面，在成本管理过程收集、整理的信息数据，可以用于产品定价、员工绩效考核，更是战略制定、执行及评价不可缺少的。因此，如何有效管理成本，增强竞争优势，一直是汽车制造业企业关注的领域。

三、文献综述

目标成本管理模式起源于20 世纪60 年代初期，这一阶段主要是在J 新技术开发与产业更新换代之间。第一次全球石油危机后，由于日本的汽车企业通过目标成本管理有效克服了生产成本下降问题，以物美价廉的产品迅速占领国际市场，逐渐成为与全球市场竞争的企业赢家。总体目标成本费用管理工作是日本车辆企业成本管理工作的核心内容与精髓，以日本车辆制造业为先导，总体目标成本费用管理工作已在日本的众多产业中得到了普及、发展，日本J、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能公司、卡西欧等均已导入了总体目标成本费用管理工作，欧美的普通车辆和福特也已导入总体目标成本费用管理工作。

图1 是J 公司汽车制造系统示意图，从图示中我们可以知道，在精益制造中对生产节奏的管理是J 企业一条铁的准则。而所谓节奏，就是指企业把制造时间细化在生产每一件商品上。比如，假设汽车年生产能力为四千辆，工作期限为二十天，每日以二班制工作共十六个工时，其平均制造节奏就为每车四点八分钟。对于J 企业，建立每车四点八分钟的连续出货制度就比任何时候都重要。为了保持制造节奏，即使用人海战术，甚至增加生产机器投入，甚至对最容易发生次品的生产工序进行安全库存都在所不惜，但也一定不能妥协于成本的控制。而倘若J 企业不把生产成本优先于节拍，恐怕就只能成为“普通公司”了。J 公司已为在美国的某个生产厂确定了发电机的出产日期，从早上开工生产铸铁，晚上就装配出成型发电机，在院子里就可以启动了起来。在确保节拍的前提上，中野耐一明确提出了“不管是生产一辆还是一千辆，单位成本都要一样”这个和传统理论根本不符的主张。

图1 J 式生产体系图

我们一般以为，较小批量投产的单片成本将会更大，但同时，倘若假设工艺过程和步骤中间的换线时刻都不为零时那么，这一观点显然就更难以辩驳。但其实，只要从投资的角度来考察，中野耐一的主张也是有其合理性的。假定二个生产企业的每月生产能力各为三十辆时，A 企业将每日制造一辆并出库，B 企业则采用“汇总生产”的形式制造，在最后第三十日一次出库生产三十辆。而批量较大的B 企业由于换线时刻较短，因此单位价格也似乎比较便宜。而在现金流和投资费用率上，A 企业则明显具有更大的优越性，其每日平均仅需要投资一辆左右的设备费用，而B 企业则每个月初需要投资约三十辆的设备费用。另外，假设B 企业的年平均库存额为15 辆（30 辆/2），并需要再提供另外十五辆的流动资金作为周转资金，则A 企业仍可把这十五辆的流动资金继续投入生产或作为其他使用。

这种投资节约战略的主要成果，就是实现了“只制造必须的商品”的订单式制造，并可将“零库存”的观念付诸实现。J 公司之所以对节拍这么注重，并力保实行严谨的即时化制造，就是由于其不一般的成本观念。

对汽车公司而言，成本管理过程并非开始于生产，而是开始于新产品策划与设计阶段。J 公司的目标成本管理体系主要过程与活动：

（1）根据企业收益与预测成本制定成本费用控制目标

根据J 公司最长期的利润目标来确定目标利润，然后再把其销售价格乘以所实现的利润即得目标生产成本(target cost)。采用目标累计法算出的预估生产成本(estimated cost)，指在目前科技、水平条件下，由于不积极进行降低成本运动所可能导致的生产成本，在新研发车辆时也不可能将所有项目都要改变，故为了合理的预估生产成本，可用已有车辆的生产成本加减或改变部门的生产成本差值，来进行计算出目标成本和预估生产成本中间的比率作为生产成本控制目标，即进行降低成本运动后所要减少的生产成本数量和项目。

（2）利用各种分析方法，把成本费用控制效果分摊到产品设计单元和零部件

把成本的任务更加细化，把车子的结构、功能依次安排到承担成本的各个设计部，设计部为方便了解任务完成情况和实现状态，对成本管理任务进一步的按零件别进行细化。除按产品类别划分以外，还按收费种类（物料费、采购零部件费、制造费等）划分为成本。并不是各设计单位必须均降低了多少比例，而只是由各单位主管工程师按照以往的设计实绩、成功经验和科学合理参考等，和各设计单位进行多次沟通论证后才得以确定。担任目标成本管理工作的工作人员一般都是具备丰富管理实践经验的专家学者，在他们进行目标成本核算管理工作之前，一般都要在设计、施工、生产、制造、营销等部门上班，具有大量的第一线管理工作经历。

（3）在产品设计与VE 活动中落实的成本目标已达成

成本企划项目细化至各设计单元时，各商品的设计单元便已着手进行产品设计及VE(value engineering，即价值工程学，是指透过分析方法研究商品的基本机理与经济价值，用最小的生产成本费用实现最合适的商品功用的技术开发的科学技术方法)过程。就设计部门而言，其使命不仅在于要产品设计出满足消费者需要且具有优异质量和机制的商品，而且也必须实现其价值理想。而中间环节到底是如何通过节约的材料费、加工费等来达到目标，则由各设计组依据自身实际工程设计的状况而定。设计部门依据零件的成本和另外有关主管部门所提交的资料做成了“试作图”，然后才能进行试作图的真实测试工作。

J 公司内部和生产成本管理工作相关的，一般有财务内的生产成本管理课和工艺部内的生产成本企划课程，前者一般为设定生产目标利润率、评估自制造零设备的实际价值等，是一般从事全面财务预算控制工作的部分;后者则为主管成本预测、确定设计部门目标达成等事件的情况、并进行VE 行动的机构。

成本企划课根据试作出的结果车子估算目标成本，如估算出的实际成本与目标成本之间仍存在差异、或未能达到目标成本时，则由各成员协力进行VE 检查，并根据检查结论对试作图结果进行调整;然后参照试作图的结果试作、并估算目标成本、不达标的则再进行VE、最后修改为试作图。

四、J 的案例分析

精益化企业管理模式的整体把握需从以下三个方面入手：

一是降本在项目初期就需要开始。为了做到精益制造，企业一定要对价值控制的各个环节加以完善，要求企业采用价值设计和评价分析的手段，利用计算机技术重新设置业务流程，使车企在效益、价值、效率等重要方面上达到明显提高。

二是建立成本信息系统。当制定好成本管理的宏观框架时，需要整合信息，把企业的管理、经营控制和生产成本管理工作紧密联系一起，使信息流能够在不同的业务部门、生产场所、投资公司之间有效传递，灵活协调，以便建立有效的生产成本管理信息系统。

三是培育职工的管理能力。一线人员的公司管理控制作用重要，其积极性与管理能力不仅关系到自身的绩效，决定制造公司的所需时间，从而在极大程度上影响到生产环节的生产成本。所以，公司必须从意识上向一线人员积极传播精益化思想、培育市场观念、增强积极性，从技能层次上开展训练，提升熟练度，提高产品效益，不断进步。

五、结论

（一）修正/报废阶段

修正带来的浪费是内部质量差的结果。生产或维修有缺陷的产品，增加了额外的人力、材料、设施和运输措施的成本，例如返工/二次处理、投入额外的人工成本、过度处理引发的缺陷、给客户提供劣质产品所造成的浪费等。废品带来的浪费也是内部质量差的结果。报废将带来产品相关的直接财务损失、存放废品相关零配件库存造成的浪费、生产残次品造成的劳动力损失、处理搬运和丢弃废品造成的浪费……因此，提高内部质量对业务有重大影响。

（二）尽量减少生产过剩，避免不必要的费用的浪费

生产过剩主要分为两种类型：过度生产和过早生产。而生产效率增长、产能非平准化（波动）以及暂停生产线有罪论是造成生产过剩的主要原因。为了缓解机器故障、人员缺陷缺勤所带来的不安全感而做的额外劳动也被J 视为引发生产过剩的推手。生产过剩将问题掩盖在额外库存的面纱之下，它所造成的浪费包括但不限于：购买/存放/安装/维护非必要材料及零件；库存增加及托盘占用；运输车辆增加（叉车、卡车）；库存时间增长、周转率降低、库存人工浪费。

（三）尽量缩减等待时间

时间是有限的资源，尤其在制造业中，时间就是金钱。客户需求的变化按秒计算，因此任何因故障、换模、延迟、生产线不合理设计或生产顺序不当所造成的等待都需要被消除。预防性的设备维护有利于减少设备宕机造成的等待、快速换模有利于减少生产批次切换之间的等待……这些细节对于主机厂的全球竞争力至关重要。一个企业的比较优势就建立在缩短生产周期之上，而生产周期的缩短来源于消除工作序列中的每一段等待。

（四）在运输环节节省费用

低效的生产线布局、缺乏人体工学的设施设计等会导致中间产品的额外运输，带来材料和人员的浪费。中间产品应尽快从一个位置移动到下一个位置，而不应在任何中间环节发生停顿。发货区应接近生产线末端，每个生产环节都应和对应的支撑环节紧密地联系在一起。

（五）在加工环节减少浪费

就像处理不足，过度加工一样会带来浪费。在6mm精度就可以被接受的前提下，生产团队就没必要加工到1mm 精度。同样，本需4.5 分钟就能完成的棱镜抛光，就不应该花费5.5 分钟。员工必须学会识别过度处理所带来的浪费，而不应花费额外的时间精力。

引用

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