集团财务信息化发展阶段及应注意的问题探讨

薛 刚

(南京熊猫电子制造有限公司，江苏 南京 210038)

从财务信息化的本质上来看，集团企业与中小型企业之间在财务信息化主体方面并无太明显的区别，而两者之间最明显的区别则在于财务信息化在组织环境中的不同管理模式及发展模式，但是其最终的财务管理目标却又是相互一致的，不管是集团企业还是中小型企业，其财务信息化的最终目标都是通过更为行之有效的财务管理模式，实现集团在自身发展过程中的财务目标与经济效益。 但集团财务信息化的发展与实践却又因为自身的内部组织结构，以及经济构成属性而呈现出更多的复杂性，因此其在发展构成要素方面则必须要认识到其本质，以此确定出其应该注意到的问题事项。

一、 集团财务信息化发展“三段论”

(一)第一阶段:小型数据库、电子表格等应用到专业财务软件中，以提高核算效率

1980 年，在邓小平“抓好三件事”的政策号召下，中国正式开始了近现代史上的第一次社会新经济发展建设[1]。 而在这一过程中，计算机在我国集团企业中的普及则发挥了极大的促进作用。 在信息化的硬件设施支持下，集团在财务信息化的过程中，会将电子表格、小型数据库等数据管理办公软件作为常用管理工具。 现如今，我国各类集团企业在信息化核算自身财务数据的过程中，产生了庞大的需求，以用友、金蝶、新中大、速达为代表的中国本土软件公司也逐渐参与到了我国的专业财务软件开发过程当中，这些公司最后所研发出的“通用财务软件”不仅解决了集团企业在财务日常核算方面的基本问题，同时更是通过以财务报表为取数逻辑定义、以小型数据库为科目基础设置的方式，实现了我国会计凭证信息、账务信息以及报表信息在财务管理中的直接生成。 这不仅在手工登记账簿的实际工作方面解决了效率低、失误高的报表出具问题，更在极大程度上提升了我国集团企业的财务核算效率，在这样的发展阶段基础上，我国的集团企业在财务分析方面也终于实现了基础财务报表的功能分析与自定义模块分析[2]。

(二)第二阶段:管理会计出现转型，专业化财务软件过渡为ERP 软件

1990~2000 年这十年间，是我国集团财务信息化发展的第二阶段。 这一阶段中最明显的发展特点为从自动化办公转向集团化经营管理。 Oracle、SAP、QAD 等国外公司的管理软件在这一阶段中直接促进了我国集团财务信息化的质量发展，而MRP、MRPⅡ以及ERP 等国外先进财务信息化管理理念则在不同程度上对我国的集团财务信息化产生了积极的运营管理影响[3]。 但是由于当时我国的财务工作者业务能力还有待提高，因此很多集团企业也不得不暂时放弃ERP 软件的财务模块，这也是当时我国集团企业在财务信息化发展第二阶段中呈现出的一个代表性问题，但是ERP ＋软件的集团企业财务信息化解决方案在这一阶段中还是不乏成功案例的。

例如:海尔集团当时所采用的集团企业信息化解决方案就是“SAPR3＋用友U8 财务软件”模式；中国客车采用的集团企业信息化解决方案则是“QADMRPⅡ＋新中大财务软件”模式。 这样的财务信息化解决模式其本质上是信息化财务核算在中国集团企业财务职能中的一种直观体现。

(三)第三阶段:财务部门通过运用信息技术以及管理软件，主动参与至管理过程中，并为决策提供支持

2000 年一直到现在则是我国集团财务信息化发展的第三个阶段。 在这20 余年中，我国不管是在专业财务管理软件方面，还是在管理理论体系方面，都获得了诸多研究经验与研究成果，但是更多的发展瓶颈同样随之而来。 一方面，财务信息化管理的管理属性，使得很多集团在自身的内部组织框架中会将财务职能独立出来；另一方面，对基础核算人员的平衡管理及全面核算则成了财务信息化发展阶段中的一个全新问题，其中最主要的影响因素则是外部业务流程与财务内部流程之间的信息仍然无法实现全面信息化，这也使得财务信息的录入工作量依旧无法减少。 基于这样的实际问题，不少集团管理思想与管理工具逐渐体现出了其自身在现阶段的重要作用。

例如:在集团的内部组织框架中，战略管理、平衡计分卡等财务管理方法作为关键信息的掌握者和主要业务流程的控制者，在为企业的管理者提供各个部门KPI 数据的时候，能够做到公正、独立，在运用BI 工具之后，抽取管理软件内部的数据，然后集中进行分析，最终将能够支持决策的信息，及时提供给企业的管理者[4]。

二、 集团财务信息化发展应当注意的问题

财务信息化是现代集团管理中最为重要的管理手段之一，其在大型集团中所占据的位置相较于中小型企业而言，也更能够影响到集团发展的最终效果及质量，这是因为在各种日常化的集团经营活动之中，都会涉及财务信息化财务管理与财务信息化财务模式[5]。 具体可以从以下两方面进行分析:其一，从集团的经济效益角度来讲，财务信息化实际上就是集团在运营过程中所获得的经济效益与资本投资，因此当前的财务信息化也被很多集团看作其发展过程中的“内部经济发展路径”；其二，从集团的经济管理角度来讲，财务信息化中所涉及的内容实际上就是对集团财务活动与经济活动的综合性资本管理。 因此，其发展过程当中应注意以下几个方面。

(一)确定财务信息化管理目标

在集团内部建设财务信息化相关平台并且加以完善，能够保证集团内部的财务信息化持续发展。因此，在推进集团财务信息化发展的过程中，需明确集团一贯的财务管理方向，保证公司各层级的成员在进行查询时的便捷性、信息使用的合法性，以及集团关键财务数据信息集中管理。 利用信息化的资讯管理工作，能够第一时间对财务情况进行回应，资源的利用效率显著提升，集团的决策和运营也能够获得强力的资讯支持。 基于此，具备高效、及时、动态回应优势的资讯信息化管理模式也能够让集团更明确不同发展阶段中的财务信息化管理目标，集团财务管理部门则应根据不同的财务状况反馈信息，及时对集团的财务管理方案进行目标核对与修订，在此过程中充分将不同的财务状况反馈信息与集团整体的财务管理目标进行比对，这样便能够时刻确定各部门与分公司的财务发展现状是否与集团财务管理目标相一致，若出现差异则可以根据这些反馈信息分析财务信息化在目标数据层面的准确性，进而使财务信息化在集团内部的最终主导依据得到确认，提高财务信息化管理的整体效率，降低财务风险隐患。

(二)财务共享信息系统整体规划

对集团财务信息化发展而言，要想实现财务的高效管理，就必须在集团内部推行财务管理的信息化。 在经济领域呈现出全球化趋势的今天，信息技术已经成为现代化发展的重要途径，同时也在集团内部的财务管理工作之中占据重要的地位。 为提高集团管理水平，集团应通过信息化技术，对财务信息进行集中管理，帮助集团防范经营风险，同时为了确保时效性，应将集权作为主要的管理内容，而分权则居于辅助地位。 不仅如此，信息技术可以帮助集团与各个分公司之间保持良好且密切的联系，第一时间反馈财务管理的情况并且沟通，保证集团能够完全掌握所有分公司当前的财务状况。 将集团发展需求以及我国政策的要求作为基础，集团需要构建出与自身财务管理情况相符合的信息系统并进行升级，将财务管理信息平台与其他业务平台相联系，这样便能够实现集团财务共享信息系统在整体规划方面的“纵贯相连”，这样的系统性整体规划不仅是集团在财务管理方面的必要性发展措施，同时更是未来的发展趋势之一。 基于集团自身组织结构的多重性，其自身内部的财务管理工作不管是在业务范围还是在业务数量方面都会更加繁杂，这样也就必然会形成更多的财务信息，若不能对这些财务信息进行充分管理，则必然会导致更多的财务风险隐患形成。 因此，将财务管理信息平台与其他业务平台相联系，则能够从更全面的管理视角掌握到集团及其下设分公司的真实财务情况，这样也更有利于集团财务管理层提前进行风险防御，在最短时间内通过财务信息共享系统发现不同工作环节中的财务问题，进而将财务风险始终控制在最小范围内，以此保证集团自身的长期性发展优势。

(三)构建统一的信息化财务管理体系

在财务信息化之中，各项业务的流程、基础性数据、集团内组织关系属于重要内容，在建设相关信息化标准的时候，应当对上述几个方面予以关注，从而为集团构建出更为标准的管理机制。 在对财务信息化所有因素进行整合的时候，需要先了解不同分公司在经营层面的差异，促进信息交互，财务信息也需要做到公开透明，为集中管理的实现打好基础。 基于此，在构建统一信息化财务管理体系的过程中，则应充分考虑到集团财务管理的整体性，这样不仅能够在极大程度上促进一体化管理模式的实现，同时更能够提升集团整体的信息化财务管理效率。 从实际工作情况来看，当前很多集团在信息化财务管理体系中最明显的问题基本上都在于其制度执行缺少统一的管理模式，很多部门都呈现出各自为政的工作状态，这样也就使得集团整体信息化财务管理体系出现断节。 因此，集团应通过“6S 管理”“目标管理”等管理理念对自身内部的信息化财务管理体系进行重构，以此明确各部门在统一财务管理体系下的财务工作及财务汇报标准，这样能够有效避免集团信息化财务管理体系因组织关系、业务流程松散而导致的相关问题，实现统一化。

(四)建立信息化财务共享中心

将信息技术作为基础，构建出信息化的财务处理流程，就是财务共享服务。 设置共享服务中心的目标，就是帮助集团优化其组织结构，规范工作流程并且提升整体工作效率，从而帮助集团在运营过程中降低成本，并且基于市场环境，向内部以及外部客户提供专业化的生产服务。 财务共享中心可以帮助集团实现集中管理，保证集团的财务工作能够稳定、高效地运转。 我国集团企业要想获得长远发展的机遇，就必须创新自身已有的管理理念，集团内部的高级管理者必须明确时代发展产生的新要求，主动寻找经济发展之中的机遇，通过创新自身的管理理念，合理地调整集团发展战略，使集团经营方面的成本下降。 例如，运用全面预算管理手段，可以最大限度地避免风险事件，同时财务信息化在实际运营过程中能够具备良好的前瞻性。 所以，集团必须与时俱进地完善自身的制度，可以适当地借鉴国内外财务信息化相关的管理经验，结合集团实际发展情况推陈出新，打造出更先进、更健全的管理机制。

我国财政部为了使集团内部的会计工作得到规范，印发了«企业会计信息化工作规范»，其中第三十四条规定:分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。目前，我国已有600多家集团金融财务共享中心，并逐年递增，格力、美的、贵州茅台等集团内部都具备非常成熟的信息化金融共享中心。而在全球范围内，90%的集团企业也都在使用财务信息化共享平台对集团进行现代化的财务管理。由此可见，集团要想建设真正能够发挥作用的财务共享中心，必须以自身的实际发展情况为基础，首先在股份有限公司内部开展实践工作，确定共享服务的具体范围并且专门进行设计，对集团内部不同财务部门之间的权利和责任进行明确，同时规定具体运营流程，从而使财务运行过程中耗费的成本降低，管理效率提升。

三、结论

综上所述，“财务信息化”是在现代信息技术基础上对集团财务流程以及财务管理工作的重塑，以此充分调动集团及其下属公司的现代化信息潜力，挖掘不同类型的财务信息以及资源，妥善处理集团内部财务活动所包含的各种财务关系，从而在集团以及各个下属公司之中，实现财务管理相关目标。通过财务信息化发展阶段“三段论”的回顾研究，则能够充分发现其财务职能与集团信息化建设之间的相互影响关系。因此，要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，集团内部的财务人员就必须更积极主动地通过信息化管理工具，实现集团财务的信息化全面管理。