弹性:供应商评选的新要求
——基于供应链风险管理的视角

2022-02-10 12:36朱新球

湖北科技学院学报 2022年1期

朱新球

(华侨大学工商管理学院，福建泉州 362021)

一、引言

随着经济的全球化，企业间的竞争已转为供应链间的竞争，而且愈发激烈，供应链的稳定性逐渐成为学界和业界关注的焦点。供应链的稳定性不仅影响物资的有效流通，还影响了企业的盈利能力。随着企业的合作越来越密切，供应链结构也从简单的线性结构变成了复杂的网络结构。供应链的稳定性与其结构密切相关，结构越复杂，稳定性就越差。在复杂的网络结构中，网络中的某个节点发生了变化，易引起蝴蝶效应。在正常的生产环境中，供应链结构对供应链能力的影响并不明显，但一旦风险发生时，供应链结构的复杂性将会明显地呈现出易中断的脆弱性。如何应对中断风险，提高供应链稳定性成为当今学界重要议题，而供应链弹性是供应链稳定性的应有之意。

实践中，提高供应链稳定性可从多方面入手，如评选优质的供应商即是有效的策略之一，因为供应商的优劣对供应链的核心能力造成直接影响。[1]伴随着外部环境的冲击，供应链所面临的风险也越来越大，其风险来源可分为外部和内部，供应商被划分在外部板块，是不可避免的外部风险来源之一。供应商选择是多目标决策问题，要考虑定性指标和定量指标两个方面。在供应链中断风险的环境下，客观上要求供应商的选择更关注风险相关因素以降低风险事件的影响。供应商的风险管理能力是供应链弹性的本质体现，为了保持并且增加持续的竞争优势，供应商就必须提高风险管理能力,采取必要的风险管理措施从而提高其所在供应链的弹性。因此，在供应链中断风险环境下的供应商选择过程就必须考虑弹性因素，以有效地提高该供应链的应对冲击的能力。目前，关于供应链风险视角下对供应商进行选择的相关研究还较为有限。

二、供应链风险与供应链弹性

(一)供应链风险

1.供应链风险的定义

现阶段对于供应链风险的定义，比较典型的观点有三种：第一种观点认为供应链风险是供应链企业由于各种无法预测的不确定因素的存在，使供应链企业有受损的可能性。代表性机构是Deloitte(2004)管理咨询公司：认为供应链风险是对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行，使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件。[2]第二种观点认为供应链风险是利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损失的潜在的威胁。以克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of Management)定义较为接受，把供应链风险定义为供应链的脆弱性，供应链风险因素的发生通常会降低供应链运行效率，增加成本，甚至导致供应链的破裂和失败。[3]第三种观点是从供应链风险的来源角度探讨其定义的，例如，Zsidisin(2003)定义供应风险为：货物的供应或服务显著的消失或令人失望的失败；[4，5]MihcaelL Mclain(2000) 认为供应链风险存在于供应链管理五个层次(即存货管理、供应商管理、技术支持、预算和管理结构)之间，由于层次的不同而表现不同的风险程度。[6]宁钟(2006)将供应链风险分为自然灾害和人为因素引致的两大类风险情景，基于各类情景特点，分析降低供应链风险的解决方案。[7]

2.供应链风险分类

与供应链风险的定义类似，众多学者从不同角度对供应链风险进行了分类，概括来说主要从以下两个方面进行划分：第一种是以风险源属供应链内部还是外部为依据，将其分为内部风险和外部风险。Kleindorfer(2005)把供应链风险分为来自供应和需求协调的风险和来自正常活动中断的风险。[8]Helen Peck(2003)将整个供应链系统的风险类型分为以下三类：环境风险、供应链网络风险(链风险)和节点企业风险。[9]国内学者例如马士华(2003)，宁钟(2006)，周启蕾(2005)，李海婴(2004)，朱怀意(2006)等将供应链风险分为内生风险(Indigenous risks)和外生风险(Exogenous risk)两大类。[10-13]陈长彬，缪立新(2009)将供应链风险分为三类：第一类来自于整个供应链之外：环境风险，第二类来自企业外部、供应链内部的风险：供应风险和需求风险，第三类是企业内生风险：过程风险与控制风险。[14]第二种是以风险生成特征为依据进行划分。Peter Finch(2004)在案例研究的基础上，将供应链风险分为人为风险、信息风险等。[15]Naish(1994)认为供应链风险主要来自终端顾客行为的不确定性及市场需求风险。[16]Simons(1999)将其分为战略风险、运作风险、资产损害风险、竞争风险。[17]国内学者张炳轩(2001)等则将供应链风险重新定义为市场风险、合作风险、利润分配和技术风险等。[18]

其它分类方法：吴军(2006)等根据发生的概率和事后危害性这两个维度简单地划分日常风险和突发事件。[19]党夏宁(2003)将供应链风险分为效率风险、信息风险、资金风险和外来风险。[20]李晓英、陈维政(2003)将其分为系统风险、管理风险、信息风险和市场风险。[21]

(二)供应链弹性的提出

供应链的弹性源于学者们对各种突发事件所引起的供应链中断风险的关注，如：台湾九一二地震导致全球芯片市场受到冲击；2000年英国人民抗议燃油价格上涨导致其供应链中断，供应链风险管理逐渐成为研究的焦点，国内外众多学者都对如何应对供应链中断风险、提升供应链弹性的能力展开研究。供应链中断风险按来源划分，主要有两个方面，一方面是源于外部环境，如：自然灾害，市场变化，战争，恐怖袭击等；另一方面则来自于内部环境，如在生产运作过程中人为的操作失误，管理者的决策失误等。这些风险具有突发性，不受管理者的控制，管理者能做的就是从供应链的结构入手，设计更为高效的供应链网络结构以增强企业在面对供应链中断时的应对能力即供应链弹性，当下，它已受到学界及业界广泛关注。

(三)供应链弹性的界定及维度

供应链弹性管理是近年来一个新兴的研究领域，Holling(1973)等人认为供应链弹性是指系统在冲击下偏离均衡但能快速恢复到正常状态的能力，[22]目的在于应对当今世界随时可能发生的中断风险以及不确定的市场环境给供应链的生存和发展带来的挑战与威胁。[23]世界银行估计，因新冠肺炎导致的供应链中断，全球将损失 5%的 GDP，约合 3 万亿美元。[24]关于供应链弹性的概念，目前尚未明确其定义，尚未从物流角度进行研究，即使在发达的学科中，弹性的统一理论仍在发展中。最早的概念源自于西方学者，他们将其定义为“降低中断风险，以及中断发生以后快速恢复的能力”，波诺马洛夫和霍尔科姆(ponomarov & Holcomb,2009) 将其定义为在中断事件发生以后供应链能够快速有效地恢复或依然保持在期望水平上持续运营的能力。[25]受 COVID-19 大流行的影响，现存的全球供应链正在从以效率为导向的系统转变为以弹性为导向的系统，[26]从协作能力管理的角度了解供应链 (SC) 领导者的角色，可以洞察在中断期间战略性的交换关系。[27]

相较于国外，新冠疫情肆虐以来，国内业界也有不俗的表现，如阿里巴巴的供应链对疫情的暴发做出了快速反应和部署,并提高自身的供应链适应能力,在危机中寻找机遇并创新了运作模式,表现出了弹性供应链应有的素质,很好地适应了由流行病引起的各种紧急情况。[28]

学界也涌现了诸多思考，以下为国内学者的观点合集：

在对供应链弹性的研究中，国内外许多学者都基于自己的认识和理解对其提出了定义，但还未完全形成共识，只是学者们所划分的维度却大同小异。物理学对弹性的定义，包含弹力、振幅、滞后性三层含义，吴依伟和赵林度根据弹性的概念和定义将供应链弹性分解为柔性[38]和可靠性，[39]有的学者依据风险事件发生的前后进行研究，以事件发生的时间对供应链弹性的维度划分为事前、事中、事后三个时间节点下供应链应对风险的能力。综合国内外学者们的研究成果，本文对供应链弹性表述为：在失效事件发生前，供应链能够预测外界环境带来变化，以减少外部环境所带来的影响；在中断事件发生时，能够使供应链快速适应当前的情况，保持持续的供应；当失效事件发生以后，供应链经过调整，仍能恢复到事件发生以前状态的能力。

供应链弹性的维度划分类型具有多样性，均围绕供应链弹性的基本属性展开，如柔性、适应性、恢复性等，但这样划分界限清晰度有限，容易产生影响因素杂糅的情况。其中，在应对突发事件的供应链中断风险研究中，作为风险源头之一的供应商评选则成为厘清风险传递机理首要工作，张立英(2021)基于资源基础观理论和信息处理理论，从供应链中断前后两个阶段探讨了供应商关系管理能力是如何影响供应链弹性的，以及环境不确定性是如何调节供应商关系管理能力与供应链弹性之间的关系的。[40]

总体而言，关于这方面的研究较少，本文拟从风险事件发生的时间线这个较为清晰的角度去探究风险情境下供应商评选的影响因素，从而形成较为完整的评价指标体系。

三、基于供应链风险管理视角下供应商选择体系

供应商的评选是供应链运营中关键一环，[41]优质的供应商对于企业的战略目标实现至关重要，因为原材料的获得，效益成本的高低，合作过程的融洽等许多关乎企业自身利益的因素问题都与它紧密相关，好的供应商是企业进行正常生产运营的保证。因此在选择供应商时必须考虑多方面因素，才能做出科学合理的决策。

影响供应商选择的因素有很多，根据国内外学者的研究，对供应商的评价遵循 “Q.C.D.H”原则，即质量、成本、交付以及服务,具体从以下几个角度切入：产品质量，交货情况，地理位置，售后服务，供应水平，产品价格，经济效益，市场地位等。

另一方面，供应商评选的方法主要有层次分析法，[42，43]线性权重分析法，[44]数学规划法，模糊评价法，[45]遗产算法，灰色关联分析法，模糊集合论，TOPSIS法[46，47]等。从发展角度看，大致经历了三个阶段，第一个阶段为定性分析；第二个阶段为定量分析；第三个阶段为定性与定量相结合。定性分析主观判断成分较大，一般为直观判断法、招标法和协商法。出发点主要在于采购的经验、与供应商的关系以及其他主观因素，当影响的因素越来越多时，此方法的使用就越困难，并且单一的主观判断缺少科学依据。定量分析的出现是源于经济订货批量，从成本的角度去选择供应商，一般有采购成本法，ABC成本法，成本比率法。但随着考虑的因素增多，企业在面对多个目标决策时，运用单一的定性分析或定量分析都不能科学地进行选择，从而定性与定量相结合的方法应运而生。本文正是基于定性与定量结合的思路，先基于文献分析供应链风险视角下供应商评选的影响因素，接着将直觉模糊集和熵权法[48]结合评选供应商，在一定程度上降低指标选择的主观性。

(一)供应链风险管理视角下供应商选择影响因素分析

随着经济全球化，供应链网络结构越发复杂，呈现出以下四大特征：复杂性、交叉性、动态性、服务性。根据供应链的特征，供应商的选择需要考虑的因素必然是贯穿供应链整个系统的，选择供应商仍为供应链风险管理核心环节。在现代的供应链中，供应商的选择富有挑战性，被视为供应链网络中断情况下外部风险的主要来源。为降低企业因为供应链失效风险带来的损失，对供应商评选时就必须考虑供应商应对风险事件所具备的能力，即弹性，做到降低供应链发生中断的风险。

基于已有供应链风险的研究，将视角延伸至供应商的评选。从时间线上将其划分成三个阶段即：风险事件发生前供应商应具备的预测能力，风险事件发生时供应商的适应能力以及风险事件发生后供应商的恢复能力。

1.供应商预测能力

供应商的预测能力是指供应商在面对复杂环境发生变化时，能够对风险的发生做出预测。预测能力隶属于其柔性的同时，也为影响供应链弹性的因素，是供应链弹性和供应链柔性共有的属性。本文为了使因素之间的界限划分清晰，将供应链弹性与柔性中共有的预测性提取出来，对其进行分析和研究。

供应商的预测能力是提高供应链弹性的重要因素，雅戈尔曾被誉为中国服装行业的“大象”，有着亚洲最大的服装生产基地，从初始面料到成衣制造再到销售环节都投入了巨大的资金，构造了一条规模型的垂直供应链，其衬衫在市场占有率连续九年超过10%，稳坐第一名的宝座。然而规模巨大的雅戈尔，利润空间却十分有限，生产的速度远远追不上市场变化的速度，因此造成了大量的库存积压，以至于将产品都折价出售。从雅戈尔的例子中我们可以看到，即便一家企业所拥有的材料、销售、制造在其所在行业中都远远领先于其他企业，但是只要存在预测能力不足的弊端，在市场上获得长足的发展就会变得十分困难。

考察供应商的预测能力围绕的核心为供应商能够对变幻莫测的市场做出预测以及及时响应，以达到供应链物流、资金流、信息流等方面的高效顺畅流通。影响供应商预测能力的因素大致可分为供应商信息系统的完善程度、需求预测、快速的反应机制三个方面。

2.供应商适应能力

供应商的适应能力指的是供应商在破坏性事件发生以后的包容程度，又可将其视为“供应商的鲁棒性” 。[49]从系统的角度出发，则将其看作即使外界的系统参数发生了变化，仍旧能让系统保持正常运行的能力。综上，供应商的适应能力可以理解为供应商自身的强壮性。橡胶生产商Goodyear在2005年因为Rita飓风的影响，导致了原材料的供应中断，因为没有应急方案所以不得不将北美的轮胎业务量减少30%，可见供应商的适应能力是十分重要的。影响供应商适应能力的因素主要有基础设施、企业规模、可持续管理能力三方面。

3.供应商恢复能力

恢复能力指的是在中断事件发生以后，破坏已经产生，供应商能够快速恢复到正常的供应水平或者达到更好供应水平的能力。中断事件的发生会导致企业面临着生产运营中断的危机，在生产中断的情况发生以后，企业在遭受经济损失的同时甚至可能会因此而退出某一业务领域，那么为了把损失降到最低就必须在最短的时间内恢复生产结束中断。2020年，因为受到新冠肺炎疫情的影响，众多企业停止了生产导致企业收入锐减，企业的运营举步维艰，国内外众多中小型企业因此倒闭。而2021年上半年华为则在疫情和美国芯片断供的双重压力下，一方面在国内寻找或培育合格的芯片供应商，一方面加大研发投入，提升应对突发事件的能力，最终走出困境，交出一份亮眼的财务报表。可见供应商具备良好的恢复能力，可以从资金、人才、地位[50]等方面打造。

(二)基于供应链风险管理视角下供应商选择体系的建立

1.问题描述

供应链在当今的快速发展环境下，结构越来越复杂，所面临的供应链中断风险也越来越频繁，供应链弹性应运而生，而供应商的选择对于供应链弹性的打造非常重要，以一个科学合理的标准对供应商进行选择是当今企业可持续发展的关键一环。传统的供应商选择主要围绕“成本，质量，交货，服务，地点”进行，多从供应链表层出发，但随着供应链网络越来越复杂，中断风险也随之增多，中断风险的发生不仅对企业来说是致命一击，对供应链也会产生巨大的负面影响，因此对于供应商的选择指标在原有选择标准上加入供应链弹性的选择标准迫在眉睫。

2.基于供应链风险管理视角下供应商选择指标体系构成

1)指标建立的源起

供应商选择一直以来都是企业关注的焦点，与优质的供应商合作，企业收获的更多是在战略层面上的成功。而选择供应商的基本指标如产品质量、交货时间、成本以及服务等多是从供应商提供的产品角度出发。如今，经济全球化背景下，大数据时代已然来临，传统的供应商选择指标体系明显满足不了实践要求，因为大数据平台能为风险管理提供更全面的数据收集和更高效的数据分析，帮助供应链管理更好地实现数据驱动和行业发展及盈利方式的创新。[51]

综合近年来国内外学者的研究，供应商的选择指标越来越细化，越来越丰富，越来越多的影响因素被人们所考虑。如前所述，从供应链风险视域下增加弹性维度的指标以丰富供应商选择的指标体系，为企业决策提供参考，显得很有必要。

2)指标建立的原则

指标体系的确定是研究供应商选择的基础，对供应商进行科学合理并且有效的选择除了传统的评价指标外，供应链弹性影响因素也是应该考虑的因素。不同类型的选择所依据的选择指标准则有所不同，如果想要做出正确的选择，需要“对症下药”。指标体系是否科学、合理，直接影响到能否选择到合适的供应商，最终影响的是企业经济效益以及供应链的稳定性。因此需遵循一定的原则，才能形成科学合理的指标体系，主要包括客观性、系统性、合理性、预测性、目的性、定性与定量结合等原则。

3)基于供应链风险管理视角下供应商评选指标的确定

基于前文分析，将指标体系划分为常规维度以及弹性维度。常规维度主要从供应商选择的“四原则”出发，同时企业的信誉在近年来也越来越受到企业的重视。因此，从常规维度去确定供应商的选择指标为：质量、成本、交付、服务和信誉。供应链弹性维度则侧重强调供应商的预测能力、适应能力以及恢复能力，通过文献内容分析，提炼出8个指标,如表2所示。

表1 供应链弹性之意涵

表2 基于供应链风险管理视角下供应商评选指标

C1：质量：包含了产品的规格和品质满足企业的要求，产品的不良率等两个方面的内容。产品的不良率是衡量生产质量的关键，指的是在一段时间里产品中不合格的产品占总产品的百分比。

产品的不良品率=(一定期限内的不合格品数量/一定期限内产品总量)*100%

C2：成本：主要指的是产品的购买成本以及运输成本。一般通过产品的报价以及运输价格体现，其与原材料和零部件的成本有直接的联系，对企业的经济效益造成直接的影响。

C3：交付：指的是产品的交付周期，供应商准时供货的能力以及在紧急情况下的供货速度。交付能力来源于供应商良好的存货管理能力，[52]因此大数据时代，供应商的存货管理能力直接影响其交付能力，从而成为供应商评选的重要因素之一。

C4：服务：主要指的是售后服务。售后服务为产品到货后，企业发现产品不符或者产品出现了不良情况需与供应商确认责任方，拟出解决方案的过程。退换货，赔偿等为解决方案之一，均需要供应商的配合。

C5：信誉：考察的是供应商在之前的服务过程中有无出现不守信的情况，良好的信誉是合作的关键。

C6：预测能力：指的是供应商是否存在较为完善的信息系统，能够保证信息快速准确且真实地传递。信息的失真会导致企业不能及时了解情况，风险事件发生时不能有效及时地应对。

C7：适应能力：为供应商在面对风险事件时，从发现风险到采取应对措施的所耗费时间的长短来评定。

C8：恢复能力：涵盖了三个方面，分别为：人力、物资、流动资金的恢复能力。供应商具备优秀的人才，可以有效地处理很多问题；供应商有足够的冗余物资，完善的修缮设备都能有效应对中断事件的发生；供应商拥有一定的流动资金拥有一定的缓冲时间，不会因为资金的短缺而倒闭。

四、基于供应链风险管理视角下供应商评选实例

(一)方法的选择

基于供应链风险管理视角下对供应商进行评选，评选的指标以及指标的权重是构成研究内容的基本要素。因风险事件的发生具有不确定性，在选择合适的供应商时既要考虑定性与定量指标的结合，又得关注指标的相对重要性，这就使得评价的难度增加，简单的赋权法只能完成单一条件下供应商的选择，为了使评价更具通用性和普遍性，需更多地思考在信息不完全情况下如何科学合理地确定权重。

直觉模糊集是由Atanassov[53]于1986年提出,主要适用于处理信息的不精准性和模糊性，帮助决策者做出决策，是一种很好的模糊决策方法。[54]

将直觉模糊集与熵权法进行结合去研究在供应链风险视角下供应商的选择，能够在信息资源有限的情况下，以较为客观的角度去评判各个指标的重要程度，降低主观因素的影响从而做出较为科学合理的评选。