县级融媒体中心的人才困境及解决路径

◎缪 军

(平阳县融媒体中心(平阳县广播电视台)，浙江 平阳 325400)

媒体融合战略到目前已经实施了近六个年头，其从萌芽到壮大，如今已取得较大发展成就。然而现阶段的媒体融合成功案例多集中于省市级媒体，而县级融媒体则还存在着小、散、弱的问题，这说明媒体融合发展还有巨大短板尚未补齐。针对融媒体发展，国家领导人曾明确提出要求，即“要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好地引导群众、服务群众”，这为县级融媒体的建设提供了旨归。

融媒体时代，人才仍是主要竞争要素。县级融媒体已经提前开始发展多媒体融合，这为县级融媒体中心带来了一次全新的人才队伍建设机遇。为了实现对中央工作部署的全面响应，就需要在县级融媒体中心建设高素质的人才队伍，这也能够为县级融媒体带来全新的发展机遇。然而在实际运营期间，还没有积极、充分地做好对人才的重视，当前的人才队伍与融媒体发展并不相符，融媒体需要的是具有多元知识、综合技能的人才，然而县级融媒体目前的人才队伍影响了融媒体的进一步发展。笔者通过查阅文献、深入调研以及进行访谈的方式，对当前县级融媒体建设发展情况进行研究，并从人才机制角度对人才制约融媒体发展的原因进行分析，从而提出其人才管理创新的效果体制机制与具体策略。

一、人才难题困住县级融媒体中心建设步伐

现阶段我国县级融媒体基本都是在原有报纸、广播电台、电视台基础上成立的。在实际运营中，县级融媒体对原有独立的各类媒体进行了机构整合，虽然在实际管理上可能仍采用分体管理方式，但已经不再是各自为战。总体上看，当前我国县级融媒体中心建设发展态势较为稳定，但也有着许多短板，这其中除机构改革后短时间的融合过度问题外，也有人员方面的原因，且人才管理机制的问题正逐渐成为制约其发展的主要因素。

(一)新媒体人才匮乏

县级融媒体中心人才匮乏，专业人才凤毛麟角，现有的人才队伍都比较传统，特别是人才的综合能力、创意内容复合能力等过低，这是县级融媒体中心建设发展的首要阻碍。笔者在省内一些县走访时发现，当地基本见不到新媒体人才，最常见的新媒体渠道只是保持一个微信公众号，但基本是当地县级报纸或电视上的内容直接填充到公众号里，毫无吸引力。笔者接触到的部分县级融媒体中心负责人及采编人员，对于融媒体发展“移动优先”的理解，仍停留在电视内容上传客户端——传统内容多一个传播渠道，观念陈旧、落后。县级媒体人员年龄较大，部分工作人员以资历老、年龄大为借口对工作产生畏难情绪。

此外，部分传统媒体因为长期只做会议新闻、领导新闻，其他新闻类型拓展不多，久而久之采编人员陷于固定文本中，成了新“八股”。宣传题材老套，宣传手段缺乏创新，在当地也没有影响力。

(二)人员结构老化

目前各地县级融媒体中心的人员的组成，大多以原县级电视台人员为班底，干部队伍年纪偏大。根据调查得知，目前，县级中心工作人员大部分是60—80 后，中心超过一半以上的人员都是40 岁以上的，一些区县超过80%的占比。此类人员在传统观念的影响下，难以实现对自身思维观念的突破，也就是广播、电视以及报刊等，也无法全面地认识全媒体和全流程，也无法快速掌握现代技能。例如，某县级融媒体中心负责人表示，在向全媒体转型期间，大多数传统媒体记者没有认识到互联网和主动转型的重要意义。一位县级融媒体中心的负责人曾掰着手指头给笔者算了算，中心经过多部门合并后，现有编制100 多个，但平均年龄45 岁以上的占了三分之二，“这里面有身体不好的，有年纪大，知识更新跟不上适应新媒体要求的。”

在我国，县区地域普遍经济不富裕，有的还在努力巩固脱贫攻坚成果，对县级媒体的支持力度不大。不只是老龄化的年龄结构存在一定的影响，部分区县融媒体中心领导层的思想也会对团队队伍的建设造成影响。“等、靠、要”是人才队伍的主要思想，因此，整个团队缺乏良好的媒体融合观念，缺乏积极创新的动力，进而从整体上降低了县级融媒体中心的运营能力。

(三)考核机制缺乏激励

由于考核分配机制缺乏激励，有的县级融媒体中心即使是采编队伍有年轻血液，也缺乏内生动力。虽然工作人员都能意识到媒体融合工作的重要性，但是责任没有压实到个人，大部分工作人员都是守着自己的一摊工作尽职尽责，上面一个指令下面一个动作，不去想创新也不主动寻求突破。在县级融媒体培训接触中，笔者发现有的融媒体中心负责人很积极，而参加培训的采编人员却不上心，抱着观望的态度，“反正我平时又用不到。”认为自己只要做好以往的拍、摄、写就可以。内生动力激发难，让部分融媒体中心陷入有人也是“无人可用”的困境。究其原因，是考核机制缺乏激励，干多干少一个样，对于新增加的融媒体产品生产没有调整进入考核标准中。

(四)机制创新不足

机制也是我省不少县级融媒体中心人才引进的一大障碍：现有机制下，人员素质结构不合理，优秀人才引不进、留不住。县级媒体因缺少政策支持，使得其在宣传覆盖面、运行资金投入以及影响力等方面都较为落后，县级媒体人才也因各种原因而向上级平台进行大量流动。

在人才分布上也存在规律，存在着越优秀的单位越吸引人才，越优秀的人才越希望进入发达的媒体单位的良性循环。地方传媒人才从不发达地区向发达地区流动十分突出，电视行业中的湖南卫视、浙江卫视等就是明显的例子，人才越多，人才管理与使用能力越强的单位，其发展就更具有活力，如此形成一个良性循环。

而越是人才匮乏，管理能力弱的单位，其必然缺少发展的后劲。目前广电行业更多是人事外聘，很少能够成为事业单位体制内员工，由于事业单位的性质，使改革不够彻底，县级媒体的行政管理色彩明显且落后，由于传媒行业的时代性，其紧跟市场前沿就需要传媒不断更新自身，县级媒体传媒人才流动速度快、比重大。有的县级媒体中，基本上见不到年轻的采编人员，即使是招聘到了新成员，获得了新鲜血液，也会因为待遇、身份等各种问题，很快流失。

二、摆脱县级融媒体中心建设人才困境五步走

基于我国目前县级融媒体发展的现状，如何解决我国县级融媒体中心建设中人才困境的“燃眉之急”，笔者有以下五点建议可供参考：

(一)调整考核机制

引进人才需要时间，解“人才之困”最快捷的办法还需从现有人员入手，让人动起来。人的意识、技能、习惯不可能随着挂牌而自然升级，需要以融媒体运行理念重新设定融媒体运行管理、目标责任考核和融媒体产品生产等考评制度。

以考核标准为导向，将融媒体产品的生产要求融入其中，促使县级融媒体中心采编人员“我要融”的责任感、紧迫感，加快意识转变，积极学习新技能。

有的县级融媒体中心实行多劳多得的分配模式，“积分制考核体系”、管理和业务提升双轨制、双聘机制、中层选拔机制、特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度，激发了采编人员的积极性，丰富了县级融媒体中心提供的产品内容和服务。

(二)健全激励机制

通过管理机制激励队伍建设，促进人才队伍更加积极的工作，通过这一重要途径能够实现对人才的吸引和挽留，进而加强媒体影响力，使融媒体中心的发展更加健康。

县级融媒体中心要在工作过程中设立一套完善的激励机制，采用按岗定薪，将考核与工资挂钩等。实行按劳分配的形式，将传统的工资计算方式进行改革，绩效标准中考虑考核因素，以此来实现对正向激励的强化，将政策扶持提供给那些突出表现的人才，针对职称激励来说，可以借鉴各类事业单位，例如，学校以及医院等，采用完善的体系来评聘人才职称，从职称晋升途径和岗位薪资方面，对优秀人才加以提升。此外，还需要对人员身份进行重新编制，设置专门的岗位来实施管理工作；改善人才结构，结合实际工作需求，加强各部分和各岗位的沟通，在做好重新定位的同时，需要在工作期间做好适时调整，充分发挥人才的优势。

(三)完善培训体系

为了促使现有队伍尽快全员转型，挖掘现有人员潜力，县级融媒体中心要根据各自实际情况，完善人员培训体系。在这一方面，省、市级媒体可以帮助县级融媒体中心制定更为科学地培训计划，对现有人员进行多层次培训。如可以从技术平台基本操作、客户端整体运维、全媒体记者等维度对工作人员进行培训，打造出适合融媒体发展的人才队伍。此外，可以采取集中培训与实地培训相结合，打造具备集采、写、摄、录、编、网络技能运用及现代设备操作等多种能力于一身的全媒体记者。建立完善的培训体系以后，融媒体中心的工作效率和质量有了质的突破，为长足的发展奠定了基础。

(四)转变报道意识

将有限的人力用在刀刃上。笔者在调研中了解到，有的县级融媒体中心仍然走之前县级电视台的报道路线：以领导新闻、会议新闻为主，有限的采编人员疲于应付，无暇、无力投向品质内容创作。

县级融媒体中心的宗旨是为人民服务，要牢记从群众中来，到群众中去的工作方法。了解百姓关心什么、需要什么，更好地为群众发声。县级融媒体中心作为终端媒体，离群众最近，可以更好地了解群众需要什么。可以利用媒体的本质属性践行为人民服务的宗旨，推出关爱民生的栏目、普法栏目、公益性组织栏目等，用人民的角度思考服务于人民，对节目质量精心打磨，做出有立场、有深度、有温度的媒体内容。县级融媒体工作时要和“政务+互联网”模式结合起来，真正的为民发声，缩短人民办事时间流程，提升人民群众获得感。

(五)创新用人机制

创新用人机制是解决县级融媒体中心人才空缺问题的有利抓手，如除了公务员入职考试、事业编制考试等，还可以和政府购买、人事代理、劳务派遣等多种第三方参与筛选人才的形式结合起来，打破传统的固定用人机制。在日常工作中，也要根据岗位和职责进行人员安排，实行岗位设置随工作要求走、人员随岗位走的人力管理形式，同时岗位工资在设置上也要有全新的机制，不要一成不变地延续原有薪酬模式。

县级融媒体中心要强化人才队伍的建设力度，首要环节就是规划编制，需要根据现代人才队伍编制的情况，参考当地经济和中心的具体发展，对原有人才的编制进行改进，更加科学、系统地编制人才队伍，在这一环节积极沟通上级领导，按照当地人才的实际分配情况，向上级领导征求更多人才，以此来实现对人才基数的增加，实现对人才的多样化编制，此外，还能够使人才队伍具有合理的结构，进而构建稳定的人才队伍。在人才编制期间，需要为各部门和各岗位制定细化的规则，如此能够体现出其系统性和科学性，为相关人员及部分工作制定具体的责任和规则，以此来实现对人才编制优势的充分发挥，进而促进他们积极、高效工作。

(六)增强造血能力

外来新鲜血液固然重要，县级融媒体中心的自身造血能力也不能被忽视，要增强自身对人才的吸引力。由于多种因素的制约，大部分县级融媒体中心仍存在定位上的偏差，即仍然将自己作为一个单纯的媒体，而未能从整合传播角度去思考运营和发展，对体制优势的运用也十分欠缺。因此，市场化环境下，县级融媒体的传统定位已无法为其提升竞争力提供指导，加之一直作为财政供养的事业单位，其缺少转型的思考和必要的创新能力，所以县级融媒体必须从更大的时代背景下重新定位自身。政府虽然会对融媒体中心提供资金支持，但是打铁还需自身硬，融媒体中心未来的发展还是要看自身有没有过硬的业务能力。如果自身弱不禁风，谈何去实现引导、服务群众，又怎么能继续发展下去。

三、结语

县级融媒体中心属于基层终端媒体，最贴近群众的需求。媒体的集约化水平反映了一家媒体发展前景，作为四级办台机制的最底层，县级媒体当前面临众多问题，其导致后果是人才流失严重，阻碍市场化发展的同时，基层舆论导向受阻。建设人才队伍期间，需要以完整的体系建设为目标，提升各员工及其潜力的发展，“留人”措施也十分重要作用。县级中心想要实现对人才的挽留，可以实施环境留人法，采用以老带新的形式，通过情感羁绊来提升温暖的工作氛围，使人才能够对融媒体中心产生更加深厚的感情，进而实现环境留人。此外，还可以采用一些奖励机制，为人才建设提供动力。有了一支水平过硬的人才队伍，县级融媒体中心才能建设得更好。