西部地区民营企业管理创新研究——以榆林市民营企业为例

寇延年

(榆林学院，陕西 榆林 719000)

一般来说，民营企业管理水平与当地经济发展水平相关，经济发展较好的地区民营企业管理水平较高，经济落后的地区则相反。陕西省榆林市地处西部欠发达地区，但经济并不落后，生产总值仅次于陕西省省会西安。然而，榆林市民营企业的管理水平与地区经济发展水平并不相称。这里有两方面的原因：①榆林市是全国重要的能源化工基地，煤炭和石油资源丰富，资源型经济是其主要特征，而能源开发主要由技术和管理相对先进的国企来完成。②有不少民营企业参与能源的开发利用，但这些民企的盈利还是得益于资源和环境的优势，而非技术和管理的先进性。

同一地区不同的民营企业管理水平也存在较大差距，有较高管理水平的民营企业总是表现出强劲的市场竞争力，而管理混乱的民营企业，即使处在盈利阶段，也危机四伏，在市场出现波动时率先垮掉的往往就是这些企业。

1 民营企业管理普遍存在的问题

1.1 管理制度不健全

榆林市成功的企业家大多是经过多年打拼后闯出来一片天地，所以有一个共同特点，即管理实践能力较强，管理理论较薄弱，创业能力较强，守业能力较弱。企业的成功也会有机会和运气的因素，但好运并不会永远眷顾某一个人或某一个企业。企业初创时期管理问题并不突出，可能凭着一腔热情再有好的机遇就会成功，但随着企业规模的扩大，进入升级发展阶段，企业管理能力就尤为重要。但比较遗憾的是即便是本地较为著名的民企里仍然采用“家长式”的管理方式，没有完备的企业领导制度、人事制度、财会制度。即使一些民企制定了一些规章制度，但这些条款不见得有多科学严谨，有时甚至形同虚设。

1.2 缺乏科学的决策能力

决策是管理的核心，管理的过程实际上也是一系列决策的过程。榆林市民营企业以家族企业为主，企业战略决策、战术决策往往是家族主要成员利益角逐的过程，并不代表企业长远的利益。而且决策随意性大，主观臆断性强，缺乏监管。榆林市已经亏损或破产的企业大多数就是由于决策失误造成的。

1.3 信息收集渠道不畅

企业管理的实质就是对信息收集、加工和处理。虽然在互联网时代信息流通打破地域限制，获得市场信息、技术信息、金融信息并不是很困难的事。但由于民企对信息的重要性认识不足，观念保守，技术手段落后，所以获得的内部和外部的信息不全面不准确，进而影响到决策和管理。

1.4 缺乏管理人才

民营企业比较重视技术革新，但忽视管理的创新，企业可能花大价钱雇佣技术人才，但极不情愿花同样的代价招聘管理人才。企业主用自己的管理理念和方法长期经营企业，自己没有多少兴趣钻研和学习新的管理理论，也不会花精力培训和培养企业的管理人员。企业内部的管理人员通常不是按照德才兼备的原则选聘的，而是首选自己的亲信，以是否“听话”为主要标准。一些民企中也设人力资源管理部门，但这些部门没有独立的权力，实际上还是企业主说了算。

1.5 不重视企业文化建设

企业文化是企业管理中的“软实力”，属于企业管理中更高层次的品质。榆林市民营企业普遍不重视企业文化建设，没有形成具有鲜明个性的文化特征。有些企业在文化建设方面仅仅搞一些文艺活动、体育运动，可见其对企业文化建设的认识极为浅薄。事实上，企业文化建设比起可见可感的制度建设难度更大，当然，企业文化对企业可持续发展十分重要。

2 民营企业管理创新路径

2.1 按照现代企业制度要求进行整改

民营企业大多是家族企业，产权不清晰、责权不明确、管理制度不科学不完备。要改变这种状况，就要按照现代企业制度的要求对企业进行整改。

2.1.1 要做到产权明晰、责权明确。明确企业的出资者与企业基本财产的关系，明确投资主体，保障出资者的合法权益，在企业产权变动时也有人对其真正负责。在理顺产权关系、建立公司制度、完善企业法人制度的基础上，通过法律法规确立出资人和企业法人对企业财产分别拥有的权利、承担的责任和各自履行的义务。

2.1.2 健全和完善企业管理制度。管理制度中最关键的是领导制度、人事制度和财会制度。规模较大的企业要根据决策权、执行权、监督权相分离的原则，建立由股东会、董事会、监事会和经理层构成的管理结构。不同职能部门各司其职、相互制衡、相互配合。人事管理上，由董事会确定企业的内部分配方式、工资水平，使职工工资规范化，按岗位、技能、实际贡献进行分配。按照现代企业制度标准健全企业内部财务制度，配备合格的财务专业人员，其财务报告需经注册会计师签证，完全按照国家财务制度执行。

2.2 提高科学决策能力

决策是管理工作的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策[1]。决策有长期决策、中期决策和短期决策，每一项决策都影响着企业的生存与发展。民营企业往往采用个人决策的方式，很难形成集体决策的氛围。固然个人决策效率确实比较高，但总是蕴含着不确定的风险。除非拥有绝对权力者能收集全面的信息，对目前和未来形势有准确的判断，否则很难保证作出的决策都是准确恰当的。相比较而言，集体决策能更大范围汇总信息，拟定更多备选方案，通过充分沟通作出更恰当的决策。

决策是一门学问，有其内在规律和科学的方法。目前国际上比较认可的决策方法有头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲法。头脑风暴法是把五六名相关人员集合一块，每个人畅所欲言，想法越新奇越好，别人不评价但可以补充。这种方法对开阔思路、创新观念很有好处。名义小组技术是在抉择比较困难时找一些专家，把要解决的问题告诉他们，请他们独立思考，写出解决方案和意见，然后小组成员对方案进行投票，确定最终方案。德尔菲法类似名义小组技术，不过召集的专家更多，管理者与专家交流更频繁，通过多次磋商最终形成代表专家组意见的方案。

2.3 扩大信息收集渠道

要管理好企业首先要收集到全面、准确的信息。对民营企业而言最重要的信息是市场、行业信息、客户反馈信息以及企业内部信息。市场、行业信息收集主要应依靠企业内部的市场部收集，收集的信息不仅包括各类文件、业务记录，还应该密切关注市场动态，了解行业发展趋势。管理者和相关人员要掌握现代信息技术，利用好互联网资源，必要时也可以到行业领先地区考察。业务人员要定期撰写市场调查报告，供决策者参考。客户反馈信息非常重要，可以获得对本企业产品和服务较为准确的评价，从中也可以了解客户的诉求，进而掌握市场需求和动态。客户反馈信息可以通过电子邮件、客户评论留言、客服电话记录等方式获得，也可以主动联系客户做产品售后调查。企业内部信息包括企业员工的工作态度、思想动态、员工或部门间存在的分歧和矛盾等。这需要管理者密切联系企业员工，深入基层，通过检查、访谈、座谈等方式获得信息。有些企业采用信息员制度，每个部门都配有信息员，以便及时汇集信息。

2.4 加强管理团队建设

管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心，好的管理团队是企业良性发展的基本保障。民营企业家应根据企业规模、管理人员流动率和企业发展需要来确定管理人员数量。管理人员可以外部招聘，也可以内部提升，两种方式各有利弊，要根据企业自身情况和企业外部条件来确定。选聘标准可依据是否具有管理的欲望、正直、诚信的品质、冒险的精神、决策的能力、沟通的技能等方面确定人选。

民营企业一般不重视管理人员的考评和培训，其实这两方面也至关重要。管理人员考评可以从贡献考评和能力考评两方面进行。贡献考评时尽量把个人成绩和部门的成绩区别开来，还要考虑到上级的要求等因素。能力考评要通过管理人员日常工作表现来评判，切记只给“决策能力”“沟通能力”“创新能力”等抽象的概念打分。管理人员定期培训可以提高管理队伍素质、稳定管理团队、改变工作作风和态度、获得新的信息和知识。培训方式可以外出培训、邀请专家前来培训，企业内部管理人员工作轮换、设置助理职务也是培训的重要方式。

2.5 重视企业文化建设

企业除了要有“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝聚力，它以无形的“软约束”力量构成企业有效运行的内在驱动力，这种力量就是被称为管理之魂的企业文化[2]。企业文化建设是个长期的过程，也是企业发展过程中一项艰巨、细致的系统工程。民营企业要选择合适的企业价值观标准，立足于企业的特点，根据自己的目的、组织结构特点选择合适的企业文化模式。形成一定文化氛围后通过反复宣传、教育培训、树立典型等措施强化员工的认同感。在此基础上还要不断提炼定格，巩固落实，在发展中不断丰富和完善。