出版融合发展的管理创新实践与探索——以华东理工大学出版社为例

丁毅

随着媒体技术的发展以及知识服务方式的普及，媒体融合成为出版业未来的发展方向，融合发展则成为传统出版持续发展的关键课题。

2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（简称《意见》），从重要意义、目标任务、工作原则三个方面明确了媒体深度融合发展的总体要求，提出“推动传统媒体和新兴媒体在体制机制、政策措施、流程管理、人才技术等方面加快融合步伐”。[1]这是国家从政策层面对包括出版社在内的媒体单位提出了深度融合发展的要求，其中，特别强调了体制机制、流程管理和人才等对于融合发展的重要作用。这深刻说明了融合发展并非仅仅是业务范畴的问题，还是一个涉及制度、流程、人才培养和人才激励的管理范畴的问题。所以，推进融合发展，除了需要注重业务层面的发展，更需要推进管理层面的创新。而如何构建适应融合发展的管理模式，既是传统出版融合发展转型过程中容易被忽视的重点，也是推进融合发展的难点。

一、管理创新之于出版融合发展的关键性

经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）于1912年首次提出了“管理创新”（management innovation）概念。他认为管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程；富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。从管理视角看，管理创新的实质是用创新性的思想指导企业实施计划、组织、领导、协调、控制等管理职能，以协调他人的活动，使别人同自己一起应对新的环境，用新的产品和服务满足用户需求、实现企业目标的活动过程。

面对变化的环境，管理创新的作用体现在以下两个方面：其一，通过调整计划、重新组织，协调组织内部的资源配置，及时调整组织结构和业务流程，应对变化的环境，实现企业的目标；其二，通过变革管理制度，形成新的企业内控制度，支撑新的流程规范，对企业员工应对变革的行为进行激励，形成应对新变化的合力，最终形成符合新变革要求的产品与服务。融合发展是传统出版面临的新问题，对传统出版的管理模式提出了挑战，直面挑战，查找出版社管理模式不适应融合发展之处，进而进行管理创新实践探索，是出版社应对融合发展挑战的关键所在。

习近平总书记在十九届中共中央政治局第十二次集体学习时指出：“推动媒体融合发展，要坚持一体化发展方向，通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通，催化融合质变，放大一体效能，打造一批具有强大影响力、竞争力的新型主流媒体。”[2]习近平总书记在讲话中，既指明了融合发展的实质——融合是信息媒介融合、信息载体融合，也指出了实现融合发展的关键点——流程优化、要素整合、内容和技术的共融互通。因而，从融合发展的实质和关键点出发，审视出版社管理模式在组织结构以及业务流程、管理制度、人员激励等方面与融合发展的要求不相适应之处，是探索管理创新、推进融合出版的有效切入点。

二、传统出版管理模式与融合发展要求不相适应之处

在融合发展的探索上，出版社做了诸多尝试，虽然取得了一定成果，但就总体而言，融合发展的水平较为落后，融合发展仍然是一个亟待破题的关键问题。笔者认为，传统出版社在融合发展方面难以破题的一个关键原因，在于其往往偏重业务层面的融合探索，而在管理创新实践上却着力不多，传统出版管理模式无法适应融合发展的要求，制约了传统出版融合发展的成长空间。

1. 以专业分工为基础的职能型组织结构不适应融合发展的要求

管理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）认为，职能型组织结构（functional structure）是一种将相似或相关职业的专业人士组合在一起的组织设计，其设计理念是将按职能划分部门的方法应用于整个组织范围。[3]278根据这一概念，出版社这种按照专业分工原则所形成的包括编辑、营销、行政等部门，再由它们各司其职的组织结构，就是一种典型的职能型结构。这一组织结构的优点是专业化，缺点是条块分割、反应迟缓、“部门墙”厚重[4]，当面对新变化、迎接新挑战时，其劣势便显露无遗。

在融合发展实践的早期阶段，各出版社相继在职能结构中增设数字出版部，并由其负责全社的数字出版工作。职能型组织结构下的数字出版部堪称全功能型部门，承担了包括数字产品策划、制作、发布、营销在内的数字出版链上的全部职能，这固然是基于专业分工，有利于专司其职做好数字出版工作，但同时也造成出版社的融合发展系于数字出版部一身，其他部门置身事外，无法也不知如何参与的窘境。严格的专业分工、各司其职的组织结构导致了融合出版仅仅只是“少部分人参与”的局面，而无法在全社范围内形成全员关注、全员参与的合力发展格局，这与融合发展中所强调的“全员媒体”趋势以及“一体化发展方向”不相适应。

更重要的是，随着由“图书+”类型的数字出版模式进阶到全媒体融合发展模式，传统出版的融合发展越来越需要打破内容、技术、制作以及营销的藩篱，无论是“内容是流量的最好入口”还是“专业是最好的数字推广手段”，都要求内容、技术、制作与营销必须深度融合，而各自为政的传统结构，很难适应融合出版新形势下的变化需求。

2. 以图书为主体的管理制度及业务流程不适应融合发展的要求

出版社以图书为主业，这是自有出版以来而形成的固定观念和发展格局，因而，围绕图书来设计出版社的管理制度和业务流程，也是必然的结果，乃至于当数字出版作为一个业务模块嵌入出版社的业务范畴之后，传统出版的数字发展也始终是围绕图书来进行，或为图书服务，或从图书出发，无论是为图书配套数字资源， 制作“图书+”类型的产品，还是基于图书内容，制作电子书以及研发音频、视频产品，图书始终居于主体地位。

在这样的发展模式下，以图书出版为主体，围绕着图书形成数字出版流程，制定管理制度，设计激励方案，甚或是缺少融合出版管理制度，都是可以理解的。但是，融合出版的实质是要实现图书载体与新媒体载体的融合发展，是以内容为核心，将图书作为出版内容载体之一，实现多载体乃至全媒体出版，因此，以图书为主的业务流程以及管理制度与融合发展的要求显然不相适应。推进融合出版，就不得不打破图书在出版社中的“强势”载体地位，脱离图书独立进行数字产品的研发和融合运营，是打破图书“强势”载体地位的可行路径之一，而将出版社的运营主体对象由图书（内容载体之一）变革为内容（呈现于包括图书在内的多种载体）本身，才是转变观念、实现融合发展的基础。

因此，在融合发展背景下，传统出版要适时打破图书的“强势”载体地位，走出“图书+”的融合出版模式，而要做到这点，建立健全融合出版管理制度和业务流程即题中应有之义了。

三、基于华东理工大学出版社的融合发展管理创新实践探索

华东理工大学出版社（简称“华理社”）是教育部主管的重点大学出版社。2015年，华理社开启了融合发展探索，以尝试建立“纸数同步”融合发展（纸书与数字产品同步策划、同步制作、同步出版运营）为起点，并经历了研发独立运营的数字产品、建设新媒体矩阵等不同阶段。在这一过程中，华理社积极进行融合出版管理创新，先后在组织结构调整、融合出版管理制度建设、业务流程优化等方面做出了积极的实践探索。

1. 从全媒体出版角度进行出版社的组织结构调整

2015年，从“纸数同步”的需要出发，华理社撤销了全功能型的数字出版部，将数字出版部承担的数字选题策划职能、制作职能和营销职能分别并入编辑部、制作部和营销部，这样就形成了全媒体出版链的雏形。在这一模式中，编辑不仅策划纸书，还策划各种数字产品；制作部不仅解决纸书的印制问题，还负责数字产品的制作工作；而营销部不仅卖纸书，也卖电子书。[5]在组织结构调整中，全功能型的数字出版部则转变为信息技术部，专司信息技术服务、平台建设与维护等工作，为全社的融合发展提供技术保障和服务支持。

上述调整是基于以内容为中心，将纸书作为内容载体之一，实现内容的多载体乃至全媒体出版的思路。全媒体出版链的形成，打破了出版社传统的职能型组织结构中内容研发与数字出版相割裂的局面，打破了图书编辑专司图书出版、数字编辑专司数字出版的不同载体的出版工作相分裂的模式，从而彻底改变了“少部分人参与”融合出版的局面，实现了全员关注、全员参与的新格局。

2. 设置融合运营编辑岗位以及组建跨部门的项目组

全媒体出版链的雏形建成之后，如何促进图书编辑转变成全媒体编辑就成为一个重要的问题，观念的转变并非随着组织结构的调整就可以快速实现。在融合出版实践中，华理社通过创设融合运营编辑岗位以及鼓励组建跨部门项目组的方式，确保了全媒体出版链充分发挥效用。

融合运营编辑岗位的设置是组织结构调整后的又一个举措，这一岗位行政上隶属于编辑中心（不归属某个编辑部），直接向分管数字出版工作的社领导汇报工作。融合运营编辑不是传统的图书编辑，其职责是负责协调全媒体出版链上各环节的工作，为全媒体出版链的运行提供支撑服务。对融合运营编辑的考核也不以个人选题数量、出版品种和创利为指标，而是考核与全媒体出版链的运营效率和效果相关的指标，比如全社的数字品种上线数量、“纸数同步”率、各事业部的融合发展状况等。

融合运营编辑介于内容和数字平台之间，充分发挥桥梁纽带的作用，连接起了内容端和数字平台端。一套完善的融合运营机制是融合运营编辑开展工作的基础。首先，在内容端，融合运营编辑参与所有图书选题的论证，发现并提议可做数字开发的内容，为图书编辑策划数字选题提供业务支持；其次，对于立项的数字选题，融合运营编辑协助图书编辑解决数字产品的内容版权，如在出版合同的基础上，获取更多的开发数字产品所需的版权许可；再次，融合运营编辑担任重点数字选题的产品经理，从选题策划开始，即根据数字平台及运营推广要求，与内容编辑一起进行产品设计、产品开发；最后，在数字产品发布上线之后，融合运营编辑负责数字产品运营推广的主要工作，是融合运营的第一责任人。

个人的力量是有限的，融合运营编辑开展工作的有效方式是发起成立跨部门的项目组，针对某个融合出版选题，将来自编辑、制作、技术、营销等职能部门的同事组织在一起，共同推进完成一个个融合出版项目。尤其是随着融合发展的深入，由生产电子书的初始阶段一步步推进到研发在线数字课程、运营新媒体矩阵阶段之后，项目组的工作方式越来越被广泛采用。

“项目型结构是极富流动性和灵活性的一种组织设计”[3]281，它帮助出版社进一步“打破部门壁垒”，“避免了决策和采取行动迟缓的问题”。华理社鼓励跨部门协作，鼓励尝试各种类型的创新课题。项目组方式的普遍采用，打破了内容、技术、制作以及营销的藩篱，促成了项目型组织结构的形成。通过项目组的运行，华理社的融合出版实践促成了员工的观念转变，全媒体出版链逐渐稳定并发挥出良好效用。

3. 制定融合出版管理制度，建立健全融合出版流程

从管理学视角看，管理就是制定一系列的规章制度，并强制组织成员遵守，而流程则是依据制度形成的开展一项工作的先后顺序及规范、要求。通过变革，形成新的管理制度，建立健全新的流程规范，最终形成符合变革要求的新产品与服务，这是管理创新的应有之义，也是确保企业变革落于实处、管理创新产生实效的必然举措。对于转型中的传统出版社，如何在以图书为主的管理制度和业务流程基础上，建立一套与融合发展相适应的制度流程，并用制度保障融合发展的推进则是一个重要的课题，也是推进融合发展的关键所在。

在制度和流程建设上，华理社形成了如下思路：第一，将数字出版流程“嫁接”进图书出版流程，努力实现“纸数同步”，这样既符合以内容为中心、不同载体融合出版的本意，也能减少具体实施过程中的学习成本，降低推进的阻力；第二，注重固定且正式的“程式化”流程，这样可以不断强化全体人员的融合发展观念；第三，适时地将融合出版的品种指标和销售指标分别纳入编辑及营销人员的绩效考核，将数字产品生产制作模块纳入制作部的业务测评考核，从而在根本上确保全体人员对融合出版的深度参与。

在实践中，华理社总结出四项融合出版管理制度：数字选题申报制度、纸数同步制作制度、数字产品发布制度、数字销售结算制度。这四项制度分别对应着全媒体出版链的策划、制作、运营、结算这四个重要的环节。当然，制度的制定是一回事，如何确保制度的贯彻执行又是另一回事。为确保制度的执行，针对四项制度同时设计了四套操作流程，形成了完整的流程规范、操作节点和审批规则，随着融合业务的发展，这些流程还在不断优化完善。

例如，在全媒体出版链中，数字选题与纸书选题一样，有着固定且正式的“程式化”流程——选题策划、选题论证、选题立项流程，数字选题的论证与图书选题同步进行，分别由策划人、编辑部、社部进行三级论证。编辑需要提交《数字选题申报表》，除了填写选题的基本信息之外，还要进行开发成本的估算以及市场前景的分析。在社部层面，则成立“融合出版运营委员会”。委员会由相关社领导以及融合出版链上的策划、制作、营销部门负责人组成，委员会每月召开工作会议，负责对数字选题进行社部层面的论证。

而纸数同步制作制度和数字产品发布制度则明确了数字选题的制作发布流程。对于已立项的数字选题，在书稿发稿之后，编辑就需要发起数字制作流程，经过三级审核确认之后，方可发至制作部，进入发排及制作流程，责任印制根据数字产品类型再分别外发至制作公司进行制作；制作完成之后，还要通过数字产品审核发布流程，由编辑对制作完毕的数字产品内容进行三审，经审核合格的产品，才可以由营销部门上线发布。

数字销售结算流程是对数字产品销售利润在编辑中进行创利分成的制度流程，数字销售结算与图书销售结算同步进行，数字利润统一纳入编辑的年度绩效成果，对编辑的聘岗、创利、提成均能产生作用。由此激发了编辑参与融合出版的积极性，当数字销售结算在编辑奖金的占比中达到较可观的数值，全媒体出版链的策划端才能产生源源不断的产品。

四项管理制度及相应流程所形成的基本管理架构支撑了华理社融合出版的发展，随着制度和流程建设的逐步推进，融合出版成为华理社的日常工作之一。

四、结语

基于融合出版管理创新实践，华理社形成了全媒体出版链，建立健全了融合出版管理制度和业务流程，融合发展的理念深入人心。管理创新从根本上保障并促进了融合出版业务的开展，极大地释放了出版社的数字出版生产力。“十三五”期间，华理社发布的数字产品品种数以年均30%以上的速度增长，数字产品类型由电子书，扩展为包括有声点读电子书、数字课程、数字题库、音视频产品、App产品、数据库、e-only出版等在内的8种产品类型，推出了一系列有市场竞争力的数字产品，数字营收连续6年实现正增长，2021年的营收较2016年增长了3倍以上。华理社的管理创新实践，为传统出版的融合发展探索出了一条可供借鉴的路径。