大型综合医院后勤社会化管理的探索与实践

文/曹荣波（临汾市人民医院）

本人工作单位为山西地级市一家三甲综合性医院。近年来，国家不断加大对卫生事业资金投入，支持医疗事业发展。当地市委市政府本着以人为本原则，高度重视医疗卫生事业建设，举全市之力投资近20亿元兴建了17万平方米的综合性三甲医院。为了满足新院区运行，实现后勤的高效有序运行和管理，经院方研究决定对后勤运行机制进行全面改革，引进管理水平先进的物业公司，实现对医院后勤社会化的管理。随着具有丰富经验的专业物业公司的引进，极大改变了后勤管理的面貌，管理水平及服务能力得以不断提升，得到了职工及患者的好评。

一、医院自行管理存在的问题

一是无法提供高水平的服务质量。医院自行管理主要依靠后勤管理人员的经验，依赖管理人员的素质和能力。本质上仍然为传统的管理模式，这种粗放型的管理方式与国家建立现代医院管理制度的要求不符，也无法适应国家深化公立医院综合改革的形势。另外，客观地说，我国医院后勤管理人员同高水平物业公司管理人员相比，缺乏奉献精神及主动服务的意识。工作上只满足于干了，而不求干好，无法为临床一线提供高质量的后勤保障服务。

二是缺乏专业管理人才。医院的核心工作是不断提升诊疗能力，为患者提供高质量的诊疗服务。管理者对后勤管理往往关注度不够，只要安全平稳运行即可。长期下来，后勤管理部门无法注入新鲜血液，人员得不到补充优化，人员现状普遍存在老龄化严重、文化水平不高的问题，无法给临床提供高水平的质量和服务，甚至影响到广大人民群众就医的获得感。伴随着医院规模的不断扩大，对后勤管理人才需求急剧增加，仅凭现有人员无法适应医院规模快速发展的需求。引入高水平的物业公司，借助专业公司的管理模式和经验，可以促使我们后勤管理人员借鉴并学习其丰富的管理经验。

三是管理机制不健全。传统的后勤管理模式是平均主义的管理模式，这种模式依靠的是工作人员的工作态度和责任心，依靠的是领导的工作艺术，只能满足于基本工作的完成，对医院的发展和临床的需求只能被动适应，已显露出诸多不足和弊端，无法适应医院规模扩大、转型发展的形势。这其中最主要的是缺乏有效的绩效考核制度，主要原因就是由于体制的原因，对工作量和工作强度无法进行有效、准确的考核，推行起来难度大，有时反而会适得其反。

二、后勤社会化管理的必要性

（一）设施设备系统复杂

一般新建的院区面积要远远大于老院区。本人所在新院区占地371亩，床位1500张，建筑面积17.2万平方米，有中央空调系统、空气净化系统、高低压供电系统等。保洁面积近30万平方米，其中花岗岩地面2万平方米、地砖近4万平方米、PVC地面近4万平方米，特殊材料地面面积达10万平方米，规划停车位 2000余个。由于新建的院区面积大，加之设备设施系统复杂，这就对医院后勤运行管理人员提出了很高的要求。但是仅仅依靠现有管理人员根本无法保障后勤的可靠安全运行。一方面原因是人员数量不足，另一方面还存在人员素质不高、能力不足的问题。人员数量不足的问题可以通过招聘方式解决，但能力培养和经验积累却是一个长期培养的过程，无法在短时间内解决。这就需要通过后勤社会化管理暨择优招标确定物业公司的办法来保障医院后勤安全可靠运行。

（二）人员招聘存在困难

大型医院新建的院区面积一般比旧院区面积都大，有的面积是成倍增加。新院区建成后都存在搬迁时间紧、任务重的问题，现有后勤服务人员远远不够，需要招聘大量的后勤服务人员，短时间内人员招聘难以到位，尤其是诸如中型物流传输、医疗净化、中央空调等设备专业技术人员当地招聘普遍存在困难，需要专业物业公司给予管理和技术支持，否则无法保障新院区高标准运行。

（三）用工管理不规范

医院后勤大多是由后勤保障科、保卫科、爱卫办、基建科等部门组成。传统管理方式为每个部门按照岗位计划自行招聘工作人员，但是因为种种原因，临时用工人员没有缴纳社会保险。这就存在劳资纠纷、工伤赔偿等不确定的风险。有个别人员在辞职或因各种问题被辞退时，就通过医院工会或劳动监察部门投诉，甚至是集体上访，给社会带来了不安定因素，影响到了医院的安全平稳运行。

（四）管理服务效率低

过去的后勤临时工作人员大多由后勤保障系统各部门自行监管，各部门管理也是凭经验管理，缺乏先进的管理理念、标准化的操作规范及积极进取的奉献精神，所以导致管理效率低、服务水平不高，无法满足新院区高标准、高质量的发展要求。这就需要积极推行后勤社会化管理，面向社会公开招标确定高水平的物业公司，以提高临床服务效率和发展质量。

（五）本地无优质物业公司

新的院区面积大、设施设备系统复杂，运行要求标准高，一般本地物业公司多以传统的单项保洁服务为主，缺少一体化服务经验、标准、技术力量以及雄厚的企业实力，难以达到医院高标准、高水平的服务要求。经过咨询医院管理有关专家及考察国内大型现代化医院后勤管理运行模式，医院后勤社会化是医院后勤服务标准化、规范化、高效运作的内在要求，也是医院后勤服务发展的大趋势。

（六）后勤社会化管理的可行性

一般新院区建成后，当地市委、市政府对新院区搬迁都高度重视，都会提出安全、高效、高标准运行管理的要求。为了保障新院搬迁的顺利实施和新院区安全正常运行，进一步提升医院后勤服务水平，经研究决定，考察大型公立医院后勤社会化管理模式。为此，本人所在地医院先后三次分别前往北京中日友好医院、安贞医院、北医大人民医院、北医大三院、泉州180医院、南京鼓楼医院、南京同仁医院、沈阳盛京医院、大同市第五人民医院等进行实地考察。

1.考察情况

①北京中日友好医院占地9.7公顷，建筑面积12万平方米，编制床位1610张（含北区、西区）。后勤管理由同仁物业管理有限公司托管，负责保洁、辅医等服务工作。

②北京安贞医院占地面积7.65万平方米，住院编制床位1500张，年门急诊量270万人次。医院保洁、安保由爱玛客物业公司负责，工程由乐天物业公司负责运行。

③北京大学人民医院是拥有西直门、白塔寺两个院区的大型综合性三甲医院。医院现有在岗职工4068人，开放床位1448张，占地面积59044.5平方米，建筑面积165177.07平方米。后勤社会化管理由爱玛客全面托管，负责保洁、辅医、安保、工程运行等工作。

④北京大学第三医院现有在岗职工4861人，开放床位1755张。年服务门急诊患者近399.11万人次。后勤社会化管理委托爱玛客公司运行，业务范围涵盖保洁、辅医、安保、工程运行等内容。

⑤南京鼓楼医院别称南京大学医学院附属鼓楼医院，建筑面积22.5万平方米，编制床位2660张，职工人数4210人。年门诊量320万人次，年收治住院病人6.4万人次。后勤社会化管理由爱玛客公司全面托管，负责保洁、辅医、安保、工程运行等后勤业务。

⑥泉州180医院占地面积230亩，建筑面积10万平方米；现有床位1380张；医务人员1772名。全院年度门急诊量70.89万人次、收治病人4.64万人次、住院手术2.43万余例次。后勤社会化管理由汇佳天成物业公司负责运营，服务范围涵盖保洁、辅医、安保、工程运行等内容。

⑦南京同仁医院设计病床1500张，首期开放病床600张，拥有正式职工900余人。后勤社会化管理由同仁物业公司负责运行，业务范围涵盖保洁、辅医、工程、安保等内容。

⑧中国医科大学附属盛京医院是一所大型综合性现代化数字化大学附属医院。医院总占地面积13万平方米，总建筑面积54万平方米。沈阳盛京医院为明喆物业公司整体托管，服务范围涵盖保洁、辅医、工程、安保等工作。该院物业公司工程部服务人员标准化工作流程给参观人员留下深刻印象。

⑨大同市第五人民医院新院区占地350亩，一期建筑面积20余万平方米，是目前国内最大的门诊、急诊，医技、住院功能齐全的连体建筑群。绿化面积达48.9%，编制床位1500张，设计开放床位2000张。年门诊量达370851人次，年住院病人1.8万人次。北京乐天物业公司负责大同五院工程、保洁，安保由大同当地一家安保物业公司负责。

2.考察结果

总体来说，后勤社会化管理模式切实可行，凡后勤业务由专业物业公司整体托管的医院，其服务质量和水平都较托管前有明显提高。后勤物业由专业物业管理公司进行管理，从长远看，设施设备、地板、地面通过专业化、规范化的维护保养，可延长使用寿命，实现保值，又能提升非医疗服务的水平，确保医疗中心工作的高效运转，提升医院整体服务水平。为了实现医院打造省内一流三甲综合医院的目标，保障新院区高标准运转，新院区运营必须由管理理念超前、服务规范化、技术专业化、有大型医院后勤管理服务经验的专业物业管理公司进行管理。综合上述，新院区面积大、设备繁杂，管理要求高，医院现有人员无法满足医院正常、安全运行需求，引进管理水平高、有大型公立医院整体服务经验的物业管理公司进行管理有其必要性；结合多次的认真考察和研究讨论，新医院后勤社会化也是充分可行的。

（七）管理实践过程中的体会

一是要做好考察论证工作。对医院后勤管理模式进行改革，推行社会化管理，引进大型物业公司是大型医院后勤管理的必由之路。这是一项系统工程，涉及医院保卫、保洁、工程等后勤保障工作的方方面面。必须做好考察调研论证工作，参考同类规模及等级的综合医院，进行实地调研、论证、座谈，并认真了解医院后勤社会化管理后发生的变化及利弊，总结经验，汲取教训，做好自身后勤社会化管理工作。

二是各项流程要符合法律法规。本人所在医院后勤社会化物业整体托管服务，是通过考察学习、讨论研究、形成报告，报院务会、党政联席会研究讨论，统一思想形成决议后报市新院筹建领导组研究同意的。后医院严格按照程序报财政招标，确定新院区物业服务单位。由于新院区面积大，物业公司招聘工作人员多，用工管理规范，整体成本较高。这也成为审计、监察部门及政府巡视部门监督的重点。合同管理部门也要关注合同期限，在规定期限前要及时启动招标流程，积极推进项目招标工作，做到合同续签时间无缝衔接。

三是确保后勤运行平稳有序。医院在推行社会化管理过程中，遇到的最大问题便是临时用工人员的交接问题。同时做好原有职工的思想工作。在托管物业公司前，后勤临时用工人员大多由后勤保障系统部门自行管理。许多员工在医院工作多年，甚至达到法定退休年龄还在医院工作。对医院有深厚的感情，不愿意脱离医院管理，更不愿意接收物业公司管理。主观上认为由物业公司托管，自己人事等手续隶属物业公司，工作不稳定，适应不了物业刚性的管理方式。针对职工主观思想上存在的问题，需要医院召集后勤临时用工人员召开后勤社会化管理思想沟通会，向大家讲清楚政策，明确这是医院转型发展的必由之路。针对工资待遇问题，确保转岗后工资待遇不降低甚至会大大增加，并按国家规定缴纳社会保险。这样在思想上打消顾虑，有利于后勤社会化管理模式的推行。针对部分员工不愿意与物业公司签订合同，按照政策医院与之解聘，按照劳动法予以赔偿，有效化解了群体上访事件，保证了医院后勤社会化管理工作的顺利推进，也保障了医院的平稳有序运行。实践证明，医院实行后勤社会化管理，引进大型物业公司的决策是正确的。大型物业公司物业管理经验丰富，有专门的管理人才，具有奉献精神，定期对员工进行考核，并有自身独特的企业文化，实现了后勤管理的高效运行，也取得了良好的社会效益和经济效益。

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临汾市人民医院位于山西省临汾市尧都区滨河西路彩虹桥西，始建于1946年，综合性三级甲等医院。

医院设有精神科、特需病区、神经内科、心理咨询科、儿科、康复医学科、生殖医学中心、内分泌科、风湿免疫科、中医科、血液科、肾内科、消化内科、感染性疾病科、皮肤科、心内科、呼吸内科、口腔科、肛肠科、重症医学科、普通外科、眼科、肿瘤科、疼痛科、神经外科、泌尿外科、胸外科、骨科、手术室、妇产科、急救中心、耳鼻喉科、急诊医学科、预防保健科、消毒供应中心、医保科、药剂科、体检办、医学影像科、输血科、针灸科、营养科、检验科、病理科、超声诊断科等临床及医技科室。

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