市场经济新常态下的企业运营体系创新研究

◎徐传花 王宫

一、企业运营体系相关的文献研究与理论基础

现阶段研究运营体系的学术文献数量较多，角度较丰富。林春金（2019）提出生产运营管理水平决定了企业最终能否实现发展战略，这点表明生产运营管理水平可代表企业的核心竞争力。当前，企业已经普遍意识到生产运营管理的重要性，并以此作为管理的重点工作去做。企业运营管理旨在提高企业的核心竞争力，主要控制内容包括柔性、质量、成本、时间等方面。现代企业以市场需求为导向，但是实际运营管理中出现系列问题。这些问题的存在不利于企业提高核心竞争力，将直接影响企业后续发展。黄必红（2018）提出德国率先于2013年提出“工业4.0”的概念；此后不久，我国提出“中国制造2025”。这些有利于工业发展，丰富管理理论。制造业应该充分抓住工业4.0 的脉搏以时代发展为导向，结合自身的实际情况持续制定有效的措施落实运营管理，在服务客户多样化需求的同时，促进企业实现运营目标。

事实上，企业的运营管理能力如何能够通过多方面表现出来，比如是否及时交付，客户满意度如何等。王秀（2017）提出企业管理是综合性的概念，主要涉及决策、协调、控制等环节。其管理内容又涉及到计划、物资、人力资源、质量以及财务、生产等各个方面。其中目标管理、计划管理都有促进各项经营活动统一的作用，两者间存在密切的关联性。生产控制，也可称为生产管理，主要涉及生产系统及运行的设置；物资管理，顾名思义主要体现在采购、使用、储备物资等环节。当今市场的竞争十分激烈对企业物资管理模式提出较高的要求，企业不应仍沿用传统的“计划型”，而是应该充分结合时代发展需要，创新管理方式积极促进企业发展。本质上看要构建运营流程系统、运营组织系统以及运营规范系统并非易事，需要考量综合各方面因素，动态的落实基本工作。基于这种基础，在市场经济新的常态背景下，企业发展战略部门应该履行职责，综合企业内部理念与外部的实际情况相切合，定期系统的自检，解决管理不足，提高管理水平，从而创造竞争优势。

基于市场经济新常态，本研究力图探索企业运营管理的相关问题。陈晓红（2019）等人提出伴随着现代信息技术的发展，一种全新的商业模式应运而生，即数字经济。研究以数字经济时代为导向，以201 期双清论坛中关于服务创新管理、运营方面的研究为基础，就生产与质量管理、服务与运作管理、物流与供应商管理等方面进行梳理研究，具体说明了发展方向。该研究具有较大的参考价值可作为企业基于数字化经济时代探索创新运营与服务管理的依据，促进我国企业深化产业经济转型。冯百侠、赵帆（2021）提出数字经济下，企业的运营管理主要从如下四个方面深化数字化转型：首先是数字化物流系统；横向一体化、信息化供应链管理；其次是开放化、版本化、模块化生产研发；第三是复杂化组织结构。随着信息技术的更新与发展促进企业重组业务流程；最后，伴随着数据及各项技术的发展，逐渐实现精准化客户关系管理。周云（2021）等提出当下人类已经进入数字经济时代，企业应深化转型与发展。数字经济从各个方面影响市场经济发展，最重要的就是企业运营与服务。

STP 理论指的是企业在细分市场时率先确定目标市场，并以此为依据选产品和服务项目。“S”，即市场细分，在市场划分时要充分考虑人群、消费能力、市场需求等要素；“T”代表目标市场，企业应该结合自身特点选择最有利于发挥自身优势的市场，并确定发展目标；“P”代表市场定位。结合STP理论分析可将市场理解为综合体，所有企业都可结合自身实际情况选择目标市场，并确定主营产品，充分整合产品并形成市场综合体。这里需要明确一点，市场有众多企业，每个企业都无法充分满足所有市场需求。不同的企业分别满足市场上不同的需求。企业应该结合自身产品的特点以及战略要求，结合细分市场精准定位，并相应的推出产品。

企业流程管理理论是指从采购方筛选供应商开始到采购确定，到生产再到销售的全流程的管理。采购方需要向供应商传递最低、最高库存，更新频率等信息。这些是供应商进行产能规划调整的依据，供应商交货能力也取决于此。此外，采购方的采购前置期、补货点以及补货频率，补货产品的种类等因素都会对供应商的库存管理、生产规划产生影响。这充分说明流程管理的重要性。虽说通过强调、动员等方式，无法使规则、流程发生根本性变化，但是可以暂时达到某种效果。流程管理与改进在明确战略与目标后，需要通过书面化流程，具体实现责任到人，并评估流程。制定相关制度与机制以实现按既定的方式推进流程，要确保产品的交货率、合格率符合要求。通过此种方可使流程与绩效形成封闭的管理圈。流程改进不可能一蹴而就，需要渐进式、持续的推进本项工作。这是因为正常情况下企业无法推倒现有流程，只能适当微调、优化。

二、市场经济背景下案例企业运营体系的不足之处

1.团队协同能力差。本文研究的案例公司在电子元器件生产领域具有较大的市场份额，属于较大规模的制造类企业，但是近几年企业的市场占有率出现下滑，业绩也出现大幅度缩水，公司管理层谋求在运营体系上进行改革，以谋求在新的市场经济的背景下保持企业盈利，案例公司的生产运营系统包括从订单输入开始，直到产品发货完成的整个过程。案例公司的发展离不开人才，包括技术人才及营销人才、管理人才。仅有技术人才并不能够让企业将产品、技术转化为利润，要实现这一点还需要依赖企业各个部门的倾力合作，特别是生产部门、管理部门以及销售部门等的合作。企业通过各部门的倾力合作，实现生产、管理与营销的合力协作，将产品转化为实际利润、收入。笔者本次调查发现案例公司虽然较为重视人才，但是存在严重的偏向，表现为仅重视培养、管理技术人才、研发人才，而忽视了其他领域的人才。该公司技术部门员工的薪酬较采购部、营销人才高出很多。这一现象导致企业难以吸收优秀营销人才。此种有失合理性、科学性的人力资源管理制度将直接影响企业生产运营管理。团队协作及执行能力弱，跨部门的沟通协调运作机制与流程规范不够明确，各部门管理信息的分享不足，降低了管理效能。

2.业务流程效率低。由工程部先将需求转化为生产需求，输出给生产管理部门，生产管理部门将生产订单转化为生产指令，分别安排计划生产和外协采购，部件交付到公司后，进行检验确认合格后，部件入库，同时需要协调安排人员完成生产装配后安排发货，这是最直接简易的运作流程，未考虑其余影响因素，在这其中信息传递是隐形的子系统，通过目前的信息传递手段保证各部门之间有衔接。整个系统的核心是生产单元，所有的子系统都是为之服务，最终企业的产品增值是靠一线生产制造来完成，所以生产单元的成本和交付是核心点，所有的子系统的工作和改善以此为目标和前提，供应链系统是保证生产单元物料的输入，其主要体现在时效性、低成本、质量可靠，这些正向因素可以有利于生产的进行，反过来，生产出现异常或者变化也需要供应链和工程部的及时的方案和处理，工程部门提供物料的要求和技术参数，这些参数会提供给生产单元和供应链，生产管理部门将所有资源进行有机协调，并利用人力资源将其转化为产品的输出，所以任何一方出现问题，都会导致整个系统的不正常，整个系统涉及的环节较多，不可控变量数量多，一旦出现意外，会影响生产节奏和效率。

3.产品研发及技术运营管理落后。公司技术方面对精密连接设计制造组件、自动配套各类高精度、对信号及数据的模拟与检测；通过平板显示检测机器视觉图像等要求比较高。所以在其研发设计的运营中是包括产品设计和工艺设计两个部分的。产品设计方面主要是公司客户对产品的功能和性能方面的要求，另外就是公司本身对于产品的创新性的设计。对于工艺设计主要来源于案例公司自身对于产品的工艺的创新要求。当技术部进行产品研发和技术管理过程中，需要将新产品与已生产的产品对工艺和设计方面相关指标和技术参数进行的整体对比，然后做出相关的优化方案。将方案提交部门相关领导以及公司主管副总和总经理，审核通过后制定相关的实施计划。

通过调研发现目前在案例公司的产品研发和技术运营管理过程中存在着几方面的问题：（1）各种原因可能导致不能进行标准设计，各个人员没有统一进行规范，所以各种标准没能进行统一；（2）产品的设计变更频繁，提交领导审批效率太低。另外就是在产品研发设计的过程中需要与客户进行沟通，然后没有统一的运行管理平台，所以与客户的沟通通过邮件或是纸质版的或是电话沟通，没有有效的记录，造成沟通不畅、沟通效率低。另外就是产品生命周期短，设计时间短且没有进行标准的必要工艺设计，导致生产装配工艺问题多。研发的变更频繁且没有通过统一系统变更管理，直接影响后端生产及采购，当前产品设计变更频繁发生，部分变更来自于客户，部分变更来自于设计、制造流程，变更严重阻碍正常生产制造进程。

三、市场经济背景下案例企业运营体系的优化与创新

1.业务流程的执行模式创新。企业应规范化生产运作流程，落实生产运作管理，并在交付期内完成订单。生产目标明确是确保企业的生产运作流程科学的关键，这能够充分匹配客户需求，同时提高生产效率，节省生产成本。从经济学的维度分析，生产运作流程不仅需要充分服务客户的需求，同时还要采取有效的措施控制各环环节的生产成本，让订单任务得以高质量实现。由此这就要求企业提高生产能力。正常情况下，企业订单任务保质保量的完成了，且达到客户的要求，则后期客户很有可能再增加订单数量。这对于企业而言是一个好消息，它能够给企业创造更大的经济效益。由此，企业应该积极引入科学手段，落实成本控制优化改进生产设备，逐步提高企业的生产能力。企业的生产能力越高，越有利于提高工作效率，其交付产品的效率也能够得到提高，这样能够让客户获得更满意的服务。该理论强调企业生产经营必须以客户需求为切入点，提升技术含量与服务水平，为企业带来更多生产任务，促进企业获得较高的经营效益。从企业发展的角度分析，企业提高经营效率不仅能够为自身带来较大的经济价值，同时能够充分服务客户需求，赢得好口碑。案例公司对生产运作管理流程进行优化可知，该管理流程主要呈现出如下两个特点：一是系统化生产运作管理。显然生产部门一已之力无法高效的完成生产工作，其需要与其他部门配合，才能有序推进生产活动。企业完成订单的质量如何，能否顺利生产运作主要取决于各生产环节的运作效率。二是明确化部门责任。优化后的管理流程明确各部门所需要履行的职责，并要求各部门充分合作，有效衔接各环节。在接到订单后，业务部门首先需要与产品设计部沟通，基于客户实际需求设定产品设计方案。之后还要与样品室就生产制造产品对质量的要求进行交接；就生产计划与计划部门沟通、商洽；就各项成本费用与财务部门商讨；计划部、生产部两个部门的主要沟通内容是生产计划；生产部、采购部的沟通内容主要是关于原材料的落实情况；采购部与物流部的沟通主要体现在产品、原料方面；在上级部下发工作指令后，物流部门才可负责产品运输。最后业务部门向客户交付产品，确认无误后由财务部收款。

2.品控流程的监督模式创新。设备信息数据采集。优化制造和品质流程其中一个重要的步骤就是完成设备信息数据的采集。在案例公司产品研发、设计以及生产运营管理过程中一些数据的采集工作是通过硬件设备完成的，设备与软件系统通过接口进行链接，通过OPC 协议进行数据的传输，通过工业互联网的建设实现设备的智能化的联网，从而能够自动获取设备的数据信息，提交逻辑层进行分析。

设备故障诊断优化。制造以及品质流程的另一个步骤是对设备的故障诊断，也就是预警的阶段，实时采集设备数据信息，当设备工况出现异常情况下进行报警预警，又被称为预测性维护，分为四步：状态监测，在数据采集方面可选择外置传感器，也可运用数字化接口；诊断故障，运用相关技术，比如专家知识库、大数据等清洗并分析设备实时状态参数，并以此为依据判断设备是否能够正常运行；状态检测，结合设备的运行参数以及实时运行状态，综合灰色模型预测法、时序模型预测法等方法对设备当前的状态进行分析，并预测设备未来发展方向。维护决策，系统综合相关算法、知识库结合故障诊断以及状态监控、预测状态等相关参数开展可行性分析，制定包含维护作业指导、地点、时间等要素的维护计划。

设备故障统计分析。记录设备故障后，分析装备故障的性质，发生故障的原因，并具体统计相关数据，即进行故障统计。这是进行故障分析的基础，基于装备故障的类型、停运时间以及周期、费用，排障耗损工时等因素具体分类、统计分析故障。在具体分析故障时，应该充分考虑其中发生频率较高的故障。如设备经常出现此类故障，则往往需要耗费较长的时间维修故障。而这个过程可能会产生较大的费用。

车间可视化的工业互联网平台优势是“数据的可视化”，也就是现在非常火的“数字孪生”，建案例公司的工业互联网平台就是通过各种网络总线以及传感器等相关网络技术，案例公司能够获取企业运营管理的数据，并且可以进行深入的分析，这样能够直观的提供给企业决策者，改变了“凭感觉”“凭经验”进行决策的现状。车间的可视化能够实现生产管理部门的管理人员能够在车间外部了解生产的相关情况，包括人员、工序、物料等相关的实时信息，并且能够提供给车间管理人员和案例公司的管理人员相关的预警信息，便于管理人员统一对车间作业进行调度，同时便于物料的良好分配。通过这样的方式能够大大提高车间管理的效率同时提升生产管理的效率。

3.生产流程的精益模式创新。在精益生产方面实现案例公司产品生产的全过程的跟踪。有效结合销售部门、采购部门等相关的客户需求数据和物料供应数据，实现对生产的全生命周期的跟踪，实现产品制造过程质量信息100%可追溯。通过工业互联网平台实现不同系统之间的数据流转，实现生产的无缝衔接。并且将生产管理透明化，监控生产运行状态。项目计划到生产计划无缝对接，生产执行支撑产品标准化，生产损失工时，损失物料目视化，异常过程资源优化调度。搭建整套信息系统实现工厂运营的透明化和可视化深化精益生产打造智能化的成套设备生产流水线，以大数据管理为智慧运营的核心和基础实现生产过程最优和经营管理最优。通过工业互联网平台的建设提高生产效率，进而提高案例公司的经济效益以及案例公司的运营管理水平。在生产制造方面，通过工业互联网平台整合销售部门、产品研发部门、生产部门等的各项数据进行统一的排班调度，这样减少了库存的挤压或是生产的压力，提高精益生产的效率。并且提升质量检验的效率。将质量检验贯穿在整个生产过程，实现质量检验的数据分析，有效地为产品设计与质量控制提供准确的改进依据。建立完整的数据追溯链条，对于生产订单有完整的质量管理档案，通过质量数据的挖掘和分析，能够对生产工艺、关键工序和工艺设计等提供良好的数据支撑。通过互联网工业平台的建设能够对企业的生产质量有良好的可续支撑，能够精准提高生产产品质量。