关于国有企业业财融合问题及改善对策分析

◎吴丽娟

引言：

随着企业经营规模的不断扩大和业务模式的多元化发展，传统管理模式下业、财部门各自为政的状态的不足与弊端不断凸显，业、财部门之间存在的“信息孤岛”已经严重影响着企业稳健发展。在此背景下，业财融合理念应运而生。本文将通过三部分内容展开分析，旨在对国有企业推动业财融合实现转型发展有所借鉴。

一、业财融合在国有企业管理中的作用

一方面，实施业财融合有利于国有企业进一步提高业务处理流程的规范性。企业通过业财融合，将财务流程和财务管理手段有效嵌入至各业务流程中，实现财务前置，从而提高业务处理的规范性。

另一方面，助力企业提升风险防控意识和能力，降低风险发生的不确定性。国有企业在经营管理的过程中，势必会面临各种各样的风险，加强风险管理，健全风险管控体系，降低风险发生的不确定性，减少风险发生所带来的损失，已经成为企业发展中的一项长期性战略任务。推动业财融合有利于企业精准识别和判断各类风险，并结合风险管控目标针对性的制定与落实风险抵御措施，从源头降低风险发生的可能性。

二、国有企业业财融合中存在的问题及原因

（一）问题

1.信息化建设稍显滞后。

在信息化时代背景下，加强内部信息化建设已经成为国有企业更好发展的必然要求，为了进一步深化业财融合，企业需要积极利用信息技术加强信息化建设，为业、财部门沟通交流搭建桥梁。从当前实际情况来看，大部分国有企业在财务信息化建设中存在一定问题，对信息化建设的重要性认识不到位，财务共享中心不完善，各部门都有独立的信息系统，如财务部门的财务管理系统，人事部门的人力资源管理系统等，各信息系统之间缺少统一的数据接口，缺乏统一的标准，无法实现信息数据的实时共享。此外，部分国有企业在信息化建设过程中忽视了数据安全性，对局域网内数据的安全保障不到位，企业发展所面临的风险加大。

2.考核机制不完善。

建立完善的考核机制，开展有效的考核工作，有利于国有企业更加清晰准确地了解到日常工作开展中存在的不足和问题，通过高效利用考核反馈结果，针对性地落实优化与调整工作，从而助力企业提升整体管理水平。但在日常工作中，大部分国有企业都尚未建立完善的考核机制，部门之间的协同性较差，极少数职工甚至持有“干与不干一个样、干好干坏一个样”思想，致使企业难以营造良好的工作分配，各部门在业财融合相关工作中的参与效率低下，对企业管理质量造成消极影响。

3.相关制度不完善。

业财融合是一项长期性、综合性的工作，涉及企业内部管理的多个环节和内容，为了确保业财融合的贯彻落实，国有企业必须制定相应的制度体系。在具体工作中，大部分国有企业尚未针对业财融合制定完善的制度体系，既影响着业财融合进程的有序推进，又制约着财务部门作用的充分发挥。

4.财务对业务的控制理念不深入。

在以往的管理模式下，国有企业的业、财部门分工明确，相互独立，二者之间的的信息渠道闭塞，财务部门属于仅以确认、计量和报告为主的核算性部门，更多地侧重于完成企业规章制度中所规定的职责义务。但随着市场经济的不断发展，再加上国有企业深化改革进程的不断推进，以往的财务管理模式和财务管理职能已经无法满足新时代背景下企业经营管理活动开展需求，财务部门需要加快由以往的事后核算向事前、事中控制的转变进程。以中国铁塔股份有限公司为例，公司为了提高信息传递效率，积极利用信息技术搭建了财务共享中心，先后使用了一系列的措施以确保财务有效参与进各业务活动中。截止到目前，公司在一定程度上已经把控住了供应链上游的供应商，保障了业务的开端，直观地将财务转型中财务对业务的优势作用展现出来。再加上公司对业财融合的了解不到位，尚未形成财务深入业务的一个闭环管理体系，如果仅在事前为企业管理决策提供有关信息，而却忽略后续的分析活动，以有效约束和规范业务的前期准备活动，就极易导致财务的事前控制流于形式，财务部门无法更加准确、真实地了解前段业务，制约着企业推进业财融合进程。

（二）原因

1.对业财融合的认知存在一定的局限性。

正确认识业财融合，是国有企业实现业财融合贯彻落实不可缺少的前提条件，但实际上，对业财融合的认识不到位已经成为一种普遍现象，局限性和片面性特征凸显，不利于企业实现财务转型，制约着企业提升管理质量。在国有企业长期的发展过程中，业、财部门互相独立，财务部门主要负责记账核算和风险管控，业务部门主要负责市场开拓和产品（服务）销售，为了推动业财融合，企业必须打破传统管理模式下二者之间存在的沟通壁垒，提高业、财部门的协同性。财务人员如果无法及时掌握与企业经营管理相关的信息数据，就难以从财务角度着手为企业的经营决策和业务活动开展提供建议，而业务人员如果对企业财务情况的了解不足，一味地盲目扩张，极易加大企业发展所面临的资金风险，对企业经营发展造成较大影响。

2.业财融合复合型人才短缺。

相关人员的综合素养和专业技能直接影响着国有企业业财融合实施质量，目前，复合型人才短缺是国有企业业财融合普遍存在的问题。相对而言，国有企业发展时间较长，发展规模较大，内部组织机构相对复杂，各岗位分工较细，各职工更多地专于自己的业务领域，所构建的知识架构也更多地局限于所属的业务板块。从财务人员角度来讲，国有企业的财务人员大多为财务会计人员，工作更侧重于业务核算，对企业各业务流程、供应商和客观、市场风险等层面的了解较为薄弱，难以用业务人员可以理解的话术将财务指标下达至业务部门。从业务人员角度来讲，业务人员缺少财务管理意识，财务管理理论储备较少，无法在各业务活动中有效提取出各项有价值的财务信息数据，影响着企业资源利用。总而言之，国有企业需要组建一支既具备较强业务管理又具备财务管理技能的复合型人才，为企业高效开展各项业财融合活动奠定人才基石。

3.业、财部门的目标不同。

业、财部门目标不同是国有企业实施业财融合中存在的问题之一，影响着企业推进业财融合进程。在国有企业经营管理中，业务部门更侧重于预期考核指标的完成，如部门收入、业绩等，在实际业务工作中对财务管理的重视度较低；财务部门更侧重于完成各项价值类目标，如净利润、资产收益率等，更多的是立足于企业整体，提高企业经济效益以及优化内部资源配置，难以针对各部门实际情况实施精细化管理。部分国有企业简单地认为业财融合仅是业、财部门的工作范畴，与其他各职能部门之间的关联性较低，甚至是毫无关联，不主动参与业财融合相关工作，甚至是持有抵触消极情绪，这无疑阻碍着企业落实业财融合。

4.业、财部门之间的存在沟通壁垒。

近年来，随着国有企业深化改革进程的不断推进，国有企业内部管理体系也发生了明显的变化，再加上业财融合的不断推进，内部各部门之间的沟通效率得到了显著提升。但在以往的管理体系下，部门职能分工明确，各职能部门“各自为政”，相互独立，尤其是业、财部门之间缺少有效的沟通交流，企业内部信息使用效率低下，形成“信息孤岛”，在弱化财务管理价值作用的同时，影响着企业经济利益的获取以及整体管理水平的提升。

三、国有企业业财融合的改善对策

（一）加强环境建设

1.树立正确的管理理念。

国有企业需要转变财务管理理念，打破以往传统的财务管理思维体系，正确认识业财融合，树立业财融合管理理念，为企业推动财务转型实现转型升级发展奠定意识基础。首先，国有企业管理人员应持续学习和接受业财融合等新型管理理念和管理模式，不断革新自身管理体系，增强管理能力。其次，国有企业应在内部加大以业财融合为主题的宣传活动，引导各部门，尤其是业、财部门正确看待业财融合，自上而下地在企业内部营造良好的工作氛围。最后，国有企业应积极鼓励财务人员参与业务流程，以便于提高对业务活动管控的科学合理性。

2.培养复合型的业财融合人员。

业财融合是国有企业在信息化时代下实现财务转型的必然要求，随着业财融合进程的不断推进以及相关工作的不断落实与开展，财务人员所面临的工作压力不断加大，亟需转型和提升。财务人员需要由以往的财务会计人员逐渐向管理会计人员转型，需要懂战略，并加强与管理层和其他各职能部门的沟通交流；需要为企业各经济管理工作开展提供更具针对性和质量的服务，要发挥保障与支持作用。在此背景下，国有企业的财务人员需要注重管理会计理论的学习，提高自身管理会计技能，深入各业务前端，掌握企业各业务流程，提高自身对外部环境变化的敏锐度，不断提升分析问题的能力与应对问题的能力，从而提高自身工作价值。

一方面，在人才引进时，国有企业应选择综合素质较强的人员，择优引进，不能仅以专业知识掌握情况选聘。另一方面，国有企业应加强内部人员的培训，积极鼓励业务人员学习和了解财务基础知识，鼓励财务人员主动参与业务部门工作，熟知业务流程，落实岗位轮岗制，完善内部培训机制，注重复合型人才培养，为业财融合相关工作开展奠定人才基石。

（二）加强信息化建设

业财融合是信息化时代下的必然产物，国有企业应正确认识加强信息化建设对推动业财融合进程的重要作用，积极引入并充分使用信息技术，在企业内部搭建财务共享平台，强化内部沟通。加强财务共享平台建设，有利于国有企业实现各信息系统，如ERP 系统、业务系统、人资管理系统等的有机结合，通过共享平台加强业务流程管理，提升内部工作效率和质量。国有企业可以引入相对成熟的财务共享平台，在遵循“系统上线、管理先行”原则的基础上，聘请专业的第三方机构在企业内部构建平台模块，树立并完善管理程序等，梳理业务制度、业务流程，并针对性地进行优化和调整，从而构建以主中心为基础，以其他各系统共同组成分中心的信息化模型。此外，国有企业应加强财务管理信息化系统化建设，进一步增强财务数据的针对性、有效性和真实性，为财务部门加强业务管控提供数据依据。业务部门也可以根据信息化系统中的各项财务数据，跟踪业务活动开展。总而言之，加强信息化建设，构建财务共享平台，能够显著增强业、财部门沟通成效，提升内部信息使用率，为企业有序推进业财融合进程提供保障。

（三）统一业、财部门目标

国有企业实施业财融合最根本的目的在于通过推动业、财部门融合，助力企业提高财务管理水平和质量，推动财务转型，为实现经济效益最大化和创造更大的企业价值提供保障。首先，国有企业应找准推动业财融合的切入点，确保业、财部门处于平等位置，在企业内部营造良好的交流氛围，财务人员主动前往业务部门学习，参与业务活动，加强交流，从业务角度着手优化自身工作方式和工作体系。其次，深入预算编制、执行控制、成本分析等专题的研究，加强业、财部门在其中的互动交流，以提升业务效益。最后，以企业发展为核心目标，业、财部门基于实际情况，共同探讨优化和调整业务流程的有效措施，逐渐形成完善的分析决策体系，从而充分发挥财务管理的优势作用，助推企业可持续稳健发展。

（四）健全考核机制

一方面，国有企业应制定完善的考核机制。加强绩效管理管理，是企业实现业财融合工作有序高效开展的保障措施之一。国有企业应坚持“全面性”原则完善绩效考核制度以及确定绩效考核标准，在考虑财务指标的同时，也要提高对非财务指标的重视程度，与业财融合工作相结合制定综合性的考核指标。确保将全体职工纳入考核范畴，将各部门在业财融合工作开展中的参与度和工作质量作为考核重点，通过考核提升职工参与业财融合工作的积极性，逐渐在企业内部营造良好工作氛围，助力企业提升财务管理效益。此时，需要注意的是，国有企业应避免使用单一化的考核方式，可以选用多种考核方式进行组合使用，如综合指标和重点指标等，以便于进一步提高考核结果的客观性与公正性，为企业有效落实各项业财融合工作提供支持与保障。

另一方面，国有企业应制定相应的激励约束机制。第一，国有企业需要加大革新力度，打破以往的部门考核方法，改变以往只注重单一部门的业绩，在财务考核中纳入业务指标，在业务考核中纳入相关管理指标，以强化业、财部门的协作。第二，建立完善的监督机制，细化各部门、各职工在业财融合中应承担的权责义务，树立业财融合流程，制定相应的管理规范，有效降低责任互相推诿现象发生的可能性，提高相关人员操作的规范性。第三，制定与绩效考核机制相适应的激励机制，以绩效考核结果为依据落实奖惩措施，针对考核结果优异的部门和个人应进行表彰、培训提升等奖励，针对考核结果较差的部门和个人应予以通报、约谈等惩罚，以便于有效调动职工工作积极性。

四、结束语

综上所述，在当前背景下，实施业财融合已经成为国有企业实现财务转型的必然要求，对企业发展有着不容忽视的影响和作用。目前，针对业财融合的研究与应用，在我国仍旧处于探索阶段，国有企业在具体工作开展中缺少充足的经验加以借鉴，必不可少地存在着诸多问题，影响着企业推进业财融合进程，提升财务管理水平。所以，国有企业应加大业财融合研究，针对企业在业财融合中存在的各类问题，如信息化建设不足、考核机制不健全、相关制度体系不完善等，深入分析造成这些问题产生的原因，如对业财融合的认识存在较大的局限性、缺少充足的业财融合人员、业务部门和财务部门工作侧重点的不一致、“沟通屏障”等，探究应对策略。为了更好地推进业财融合，国有企业必须树立正确的管理理念、充分利用信息技术以加强信息化建设、统一业务部门和财务部门的工作目标以及建立健全考核机制等，为企业实现稳健长效发展筑牢基石。