基于数字化转型的企业激励优化研究

◎刘艳伟 黄洁

前言：统计显示，“十三五”以来，我国数字经济发展成效显著，数字经济规模跃上新台阶。发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》对数字经济发展提出新要求，明确提出要加快数字化发展，协同推进数字产业化和产业数字化。在实现产业数字化向更深层次发展和加强产业数字化治理、实现数据价值化方面，企业数字化将发挥“主力军”作用。

“十四五”期间，我国要推进网络强国建设，统筹以数字化转型带动生产方式、生活方式、治理方式的转变。以连接、共享、协同运营为特征的企业数字化将帮助企业提升管理效能和管理信任、重构业务流程与软件应用系统、改变商业模式，以协同创新驱动企业运营效率变革，助力企业释放数字化生产力，数据已成为企业高质量发展的新动能。

一、企业数字化转型相关概述

（一）企业数字化转型技术路线及管理措施的研究

在企业数字化转型的技术角度上，钟华（2020）认为企业数字化转型的关键在于以平台思维构建系统。总结出采用“平台思维”构建系统的十大要素，即业务全局视角、数据链路闭环、以用户体验最佳、提供复用能力、上下游企业协同、多个开发团队协同共建、支持用户个性化、数字产品运营、外部合作伙伴生态共建、组织架构转变。陈新宇等（2020）用案例实证说明了中台对于数字化转型落地的价值，并给出了业务中台建设、数据中台建设、技术平台建设的策略和步骤，从中台实践方向给出了数字化转型的方法论和解决方案。张庆龙（2020）也认为数据中台是连接财务数字化转型与智能财务实现的桥梁，是企业实现智能财务的基础，它通过内外部数据的深层次洞察，再通过智能分析技术构建不同的数据模型，实现数据的可视化，优化企业的财务决策与商业决策。企业要明确数据中台的战略定位、加强业务端的数据分析能力、不断提高各类人员的数据素养来建立数据中台持续运营机制。

从国内外文献研究的成果看出，国外学术界对大中小型企业的数字化及数字化转型研究还是比较全面的，一致而言，大型企业走在数字化的前沿，中小型企业还处在数字化的萌芽阶段。相对来说，国内对数字化及数字化转型研究还处在大型集团企业。从现有的研究成果看，对数字化转型研究理论研究多于实践研究，大量的数字化转型书籍是侧重技术分析等理论分析上，而且大部分实践结果来自行业内大型头部企业或者集团化公司，中小型企业的实践分析还未呈现。

（二）数字化与企业数字化概述

数字化，广义上说，任何把不同介质信息转换成数字格式的过程都是数字化，通过数字表达物理世界，从而将传统信息转换成可被计算机分析处理的数据。数字化更准确而言，是将人、机器、应用系统之间的交互、业务和商业模式全部转化为数字形式，实现数字与物理世界的融合，打通企业运营全生命周期、全价值链的数据链路，包括数据的采集、传输、存储、计算和应用，将各类异构多元的信息转变为可以度量的数据，并加以处理加工分析。

企业数字化是企业充分运用移动互联网与物联网、人工智能技术、云计算技术、大数据技术与区块链技术、5G 等多种数字技术与各种类型的云服务，通过网络间的协同运行、数据自动化智能处理，连接共享各方面资源，全面重塑企业数字化能力。采用数字化战略思维、调整企业组织架构和重组业务运营流程，从而实现数字赋能组织、智能机器人处理企业各类交易、促使企业融入数字经济产业链、转变企业原有的生产经营方式、重塑企业管理方式，实现与企业上下游客商以及合作伙伴、股东、企业所有者等利益相关者以及员工的紧密关联、价值共创的过程，从而确保企业在日渐激烈动荡的市场竞争环境中获得强有力的核心竞争力和稳健的可持续发展能力。简而言之，就是充分运用新一代数字技术与智能技术，实现企业转型升级的过程。

二、基于数字化转型的企业激励问题分析

（一）管理制度不能满足管理需求

数字技术开启了竞争更加激烈的新时代，需要企业敏捷而务实，快速的洞察竞争市场，重新审视市场竞争环境，要求企业对组织结构进行创新，重新评估、协调以及筹划人、财、物的组合。制度作为企业发展与定位的核心规则，要同步调整、制定、实施数字化转型制度。企业的高层管理者若忙于业务，松于公司日常管理则会大大影响企业战略管理。

高层管理者应不断综合评估自身的项目业务特征、信息化建设基础与组织发展战略目标，根据需要适时调整公司制度，以便促进企业数字化转型长期、稳定的进行。将制度嵌入系统流程，以保证线上流程的流畅又不致使内控制度失效。

（二）缺少数字化管理文化

企业文化作为企业管理制度中的重要组成部分，其作用就是通过构建一定的文化形态以增强员工的身份认同，并将其转化为自身工作驱动力，并进而推动企业效益的增长。无论是大企业或是中小私营企业，其企业文化更多的是构建身份认同，在这种认同之上以企业为中心增强付出贡献的自觉性。但是这种企业文化能否有效调动员工的积极性并取得相应的作用，是企业核心管理团队需要认真考量的问题。从管理机制和制度上看，公司无论是从企业文化建设还是团队建设的方面都需要有相应的机制。比如，按照有关规定，公司每月、每季度、每年都相应的开展活动，而工会也不定期组织员工参加诸如球赛、联欢等各类活动，这些活动都在企业文化形成、构建与灌输过程中发挥了机制性的积极作用。

若公司的企业文化机制不完善，员工在企业中对企业的文化感知度低，或是无法认同，无法与文化产生共鸣，会造成基层员工并不能转化为调动其工作自驱性因素。这可以理解为员工对工作更加趋向于一种务实的定位和认知，对于一些公司企业文化的参与也仅仅只是一种被动的参与，通过企业文化的构建来凝聚竞争力战斗力的愿景，以及承担更多社会责任的要求，实际上并不能达到预想的成果。企业文化在构建和执行贯彻的过程中发挥作用有限成为这方面的显著问题，而这也使得在薪酬不具有很强竞争力的情况下企业文化难以成为一种互补性因素的主要问题所存在。

优秀的组织文化可以促使组织成员认同并致力于比个体利益更高层次的事物，使得企业不会拘泥于传统，保持创新，保持进步，进而推动数字化转型战略的实施。在明确了转型战略，不断推进技术与业务深度融合的过程中，组织及其人员应不断塑造自身的数字转型文化。目前企业普遍没有形成对于数字化管理的一套潜移默化的文化准则，没有加以利用到工作及管理中去，对数据的利用度不高，管理层决策没有参考数据提供的管理背后的意义。因此企业需要有意识地培养管理者用数据来决策和管理的组织文化。

（三）人力资源管理薄弱缺少数字文化

1.缺乏数据治理体系。新常态下，中国企业面临诸多风险和巨大机遇，亟需企业管理标准体系，实现现代管理转型，全面提升管理水平。例如中小企业普遍面对项目管理人员与成本控制人员发生摩擦的问题，很大一部分原因就是没有统一的数据管理标准。比如项目部和成本控制部关于人工费定价问题就曾闹到影响项目正常开展，项目部找的工人90 元/天，而成本控制部给的价格则是80 元/天，项目部说项目偏僻，组织工人施工所需的成本更高，认为成本控制部没有深入了解现状，成本控制部认为工人年龄偏大，工作效率低，觉得自己也是为公司节约成本很是委屈。没有统一的数据标准，随机、异形问题过多，系统规则就无法固化，导致很多系统模块无法应用，比如预算系统和成本控制系统，导致数据不能形成自动处理链而上下流通，形成信息孤岛。

2.缺乏精通数字技术的领导者。企业数字化建设需要随着业务的发展不断调整，在不同的发展阶段，对原有业务的协作方式、组织方式、IT 系统均有不同的支撑要求，企业的高层领导者需要很好的整合企业内外部资源，并且积极组织推动。还要对企业数字化有非常明确的认知，培养建设数字化转型所需要的环境和土壤，及时对阻碍数字化发展的人和组织提出变革要求，而且还要有足够的耐心和坚定的决心，才能提供坚定有力的支持。公司应设副总裁级别的首席数字官（CDO），统筹软件平台建设、运营以及数字化人才队伍的管理。在加大对企业内部人员的数字技能进行培养的同时，还要利用外部渠道招聘所需要的数字化人才。人才是企业竞争优势的来源。随着数字化转型的不断深入，企业对数字化人才的需求日益扩大。培养、吸纳一批具有数字技能的人才队伍，对于企业转型升级、强化核心优势是必不可少的。未来中国对数字化人才的需求肯定会更为旺盛，对此，公司需要主动应对、积极应对。公司没有首席信息官这类专门负责数字化转型的高层管理人员，仅有一名信息化普通岗员工，无法从顶层设计角度起到引领数字化优化的作用，无法从管理者的角度发现问题、解决问题。

（四）员工晋升职业发展空间难以激发员工积极性

无论是国有企业或是私营企业，抑或者是在党政机关，其员工（工作人员）较为关注的一个问题就是发展空间的问题。抽象来看，一个组织对于其工作人员的最大吸引要素除了给予的经济性报酬即薪酬之外，发展空间同样也是较为关键性的因素。发展空间往往成为对人才具有较大吸引力并且很大程度上决定了人才是否能够长久、稳定的留在组织中工作。相较于私营企业而言，国有企业的工作具有相对的稳定性，其收入特别是部分福利相对较好。但是国有企业由于其无法忽视的企业优越性，其在员工晋升和管理方面存在的问题是显而易见的。若员工的固定薪酬是相对机制化、固定化的，而涉及到奖金、业务提成等弹性收入的方面则更多的是取决于非市场环境的隐性因素。这种管理上的特色除了体现在收入分配问题上之外，同时还体现在员工晋升方面。如果说企业文化并不能在薪酬不占优势的情况下形成一种互补机制的话，那发展空间的有限就会在薪酬方面激励能力不足的情况下成为限制激励机制有效性的另一个关键。

三、基于数字化转型的企业激励对策分析

（一）适时调整组织结构建立制度秩序

现实中的数字化转型过程是一个庞大的复杂工程。适时调整制度是指通过改善旧制度与建立新制度间的迭代循环，建立动态的、灵活的制度秩序，突破刚性的制度束缚，为组织应对变化提供保障。数字化时代组织为了保持差异化竞争优势，需要建立一套能够快速响应外界变化的组织机制。基于云计算实施企业组织变革不仅是为了满足调整组织结构的业务流程再造目标，还能促进基层人员和机构转型。组织要成为敏捷组织，能够快速调整战略、结构、人员、流程。组织结构的成立就是为了实现组织的运营方案达到各项目标，组织内部各个部门、各个职级之间进行设计所形成的固定的排列方式，是支撑经济活动运筹的一个体系，是企业的支撑“骨骼”。组织结构一定程度上尽量的合理，可增强企业的适应市场竞争的能力、创新学习应用能力及持续发展的能力。企业的管理还需要合理的组织结构，可以帮助企业实现组织协同。而组织协同则更加有利于组织内外的信息共享和提升整体工作效率。

要实现全局的数据治理，确保各个子系统数据互联互通，解决公司存在的数据孤岛问题，一是使用新兴IT 技术方案，二就是要制定责权利明确的管理制度。出现信息孤岛问题的原因一部分就是相关部门分工不合理、责权利不清晰，责权利决定了数据的产生者、拥有者、管理者和使用者。

（二）重构信息化系统实现数据协同

系统都是为应用而建，由于工作应用的复杂多样性，数字化系统的构建也是异乎寻常的复杂。在信息化实施时，受建设时公司的管理成熟度以及公司规模、人才、技术、资金等等各方面的限制，信息化系统会遗留有各种各样的问题，导致数字化转型时期系统之间的连接和实现数据共享出现困难，解决这些遗留问题也需要公司付出较大的时间成本和资金成本。

公司应定期重构信息化系统，增加人力资源管理和合同管理等运营线管理系统，优化企业管理系统，增加对资料进行自动扫描上传的OCR 影像扫描系统，以实现系统对业务的智能化处理。机器人流程自动化技术能够针对不同的业务和不同的流程，以机器人自动化智能化统一处理代替公司人员人为分散操作，有效辅助员工去完成易统一标准的大量的重复性基础业务，来达到去冗去余精简流程、提高效率、提高数据信息质量的目标。

（三）加大数字化资源投入，塑造数字文化

当前，数字化也在潜移默化地改变着公司的工作氛围与环境，对公司文化有一定程度上的冲击。企业文化和价值观的建设，也不是一朝一夕就能有效构建起来的，需要在数字化发展中不断巩固和完善。在数字化管理时代，管理员工的重要手段将从赋予员工更多更强的工作能力代替机械的监督管理。

数字化转型的目的就是为了组织能够获得更好的利润和竞争力，在短期内开展数字化转型带来的利润或许不足以支撑数字化转型，那么就要考虑转型的成本结构是否合理，大额支出是否有可替代方案，比如公司自己购买IT 基础设施自建机房以便把核心数据掌握在自己公司手中，但是购买服务器花费了十几万元，还要后期维护成本，改为公有云也许是更合理的选择。另外，信息化、智能化系统也是笔不小的开支。举例来说公司要引进机器人，涉及梳理业务流程，使其标准统一，而后是升级和优化，这期间如果选择聘请专业管理咨询团队又会是一笔不菲的开支。配置和开发应用软件乃至硬件，再到机器人上线运行和后期维护人工费，涉及的支出项目鳞次栉比，成本较高。故而，在项目开始实施之前，应制定详尽的预算方案尽可能详细准确地预估各项花销支出，至少在资金方面为数字化的顺利实现奠定足够稳固的保障基石。

（四）推动企业文化发挥更大作用

通过企业文化的作用更好发挥公司激励机制的效能，并不是指要重新构建一套企业文化，更多的是需要将现有的企业文化更好的落实、做实。企业文化方面的员工激励机制落实路径，最重要的是将现有工作体系落实做好的同时进行一定的改进和创新。首先需要用好、发挥好公司活动的各项制度，并将党的建设同公司企业文化的构建更加紧密地融合。在落实企业文化的路径上就需要在按照规定开展活动的同时，建立员工思想工作机制，及时把握员工的思想动态，并将其作为公司内部员工利益和诉求反映的一个渠道，通过公司工会和管理体系，在搜集员工合理诉求和需求的基础上，对其予以回应和解决，从而提高员工工作的积极性和主人翁意识，通过这种行为模式的改变来推动企业数字话转型的落地实施。

结语

面对日益激烈的市场竞争环境，众多企业一直在探寻一条差异化竞争之路，数字化从某种方向来说，不可谓不是一条实现之路。公司实施数字化转型需要分阶段循序渐进，不可能一步到位。企业要积极主动拥抱数字化，在平台集成系统、智能流程自动化技术上要舍得投入，紧跟时代步伐，才能更好激励员工，不被时代抛弃。