关于企业财务人员提升业财融合与价值创造能力的相关思考

■邢艳鹤

在企业实践中，业财融合这个词汇作为热门话题，在大型企业的财务管理工作报告中几乎都会提到。在学术界同样热衷探讨关于业财融合的话题，但至今学术界对于业财融合的观点仍处于众说纷纭，尚未达成一致的意见。

一、国内企业业财融合现状思考

（一）业财融合的定义

虽然在学术界对业财融合的观点仍未达成共识，但主流的观点主要有信息融合观和价值融合观。作为信息融合观的主要观点主要体现在信息融合的过程，业财融合很重要的内容是数据的融合，即是利用会计数据信息并整合业务数据信息，进而形成对业务活动和财务决策支持的新格局。作为价值融合观的主要观点为业财融合的本质是业务必须创造价值，但是由于企业内部的财务管理部门与其他业务部门的职能分工，导致业务、财务在组织上和信息上的分离，进而业务与实现价值创造之间的关系被割裂。因此，需要进行组织变革，将企业内部的功能型单元转化为价值型单元，也就是将职能型部门转化为价值型部门。

通俗来讲，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制、评价等相关管理活动，共同保证企业价值创造过程的实现。财务管理部门作为企业生产经营数据的汇集口和经营成果的呈现窗口，成为了业财融合的重要推动者。基于此，如何有效推动和执行业财融合、提高财务岗位对企业的价值创造能力，需要财务人员认真思量和考虑，作为企业的CFO和财务部门负责人更应该在此方面深入思考和发力，带领财务队伍从传统型财务定位向价值创造型财务转变。

（二）企业在业财融合推进中的现状问题思考

虽然业财融合推进的热度很高，各大企业都在极力强调和鼓励财务队伍要提升业财融合能力，成为价值创造型组织。但在实践中，由于这样那样的问题，推进的节奏、效率、效果并不理想。结合企业实践过程中的体会，简练进行原因归结，可能至少包括如下方面：

1.财务人员在业财融合方面的专业理论积淀和实践能力积累欠缺。

2.财务人员融入业务、创造价值的理念尚未形成，不能内化于行，缺乏融入业务、创造价值的主动性和内驱力。

3.由于财务部门财务人员的人力资源配置不足，疲于应付原有的财务核算、财务管理等相关工作，很难抽出时间和精力融入业务，探究价值创造的路径。

4.公司领导层虽然要求财务人员进行业财融合、进行价值创造，但并未从人员配置、资源供给、责权利匹配等方面给予实际意义上的支撑。

二、国内优秀企业推进业财融合的学习与思考

在推进业财融合的过程中，我们要向中国优秀的企业进行学习，如华为、海尔等中国优秀而伟大的企业，都在不断践行着重塑财务职能，真正实现业财融合和价值创造的伟大实践。

华为《基本法》的财务辩证思维之一即是财务与业务由对立转化为统一。华为定位财务与业务的关系，一是监督业务，对业务成果的真实性进行审核，并作出记录；二是服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。

华为的业财融合之路经历了三个阶段：

第一阶段，后向集中化（1998-2006），此阶段建立了共享中心，实质为初步共享即伪共享，实现了业财初步融合（形式融合）；

第二阶段，前向集成化（2007-2013），此阶段拉通了业务和财务流程，建立财务业务伙伴，财务BP全流程参与项目，实现财务人员与管理会计向前嵌入预算管理，决策支持、近距离监控。业财出现了正式的融合，实现了业财的实质融合；

第三阶段，协同一体化（2014-至今），此阶段，随着业务规模不断扩大，外部环境不确定性增加，战略风险、业务风险、财务风险增大。华为进一步建立和落实财务内控制度，成立伦敦、东京、纽约三角联动的风险控制中心，不同国家、不同场景、不同风险都会有应对预案，业财实现高度融合。

在如何切入业务方面，华为要求财务人员要参与项目管理、参与经营分析、参与预算预测。在服务业务的过程中，财务人员要坚持以业务为主导，华为要求财务人员做到以下几点：懂业务，理解业务，才能更好的服务和管理业务；要从交易核算向真正的管理转变，不仅把盈亏算清楚，更要还原业务的真实情况，支持经营管理；业务数据、业务信息要开放给财务岗位，支持业务改进和业务决策；财务要做到对业务的事前指导、事中服务和事后管理；所有财务人员要上前线，深入业务中去，跟随业务，在炮火中前进；财务还要利用业余时间，深入业务，上站点进行工程实践，了解站点的基本组成、成本基线、物流及工程中的环节和问题。此外，华为还要求财务对业务人员进行多培训，双向融合，打通语言关。

华为的财务三大支柱分别为共享财务、业务财务、战略财务。而业务财务即财务BP，要做好产品线、运营部门的预算管理、决策支持与经营分析、预算决策和监控。华为对财务BP的“三定位”指：一是在一起，财务BP配置到组织中，人在一起，心在一起，目标在一起；二是懂业务，财务要学习业务，成为业务里最懂财务的，财务里最懂业务的；三是提建议，财务BP要控风险和促增长，找准机会，拥有接受风险、转移风险的能力，而不是消灭风险。华为对财务BP制定了TIME模型，其中：

1.Target（目标），支持获得批准的年度经营目标的达成，围绕KPI，关注规模、盈利、效率，从财务规划、预算预测、经营分析、绩效推动，端到端成本度量与费用管理，售前项目支持，定价策略与盈利牵引，风险与内控等8个方面加强管理；

2.Invest（投资），参与投资决策评审，重点围绕项目投资目标、投资回报率与回收期、风险管理目标等指标，从投资决策、投资风险管理、新交易模式等方面度量，分析和评估投资项目及投资组合效率，提供决策依据，对投资经营结果负责；

3.Management（管理），完成团队管理与团队经营，围绕业务满意度提升组织能力，围绕业务开展提升财经服务能力和交付质量，满足业务发展需要，积极引导业务管理团队，提升业务决策中的商业分析和判断能力，以商业成功作为最终目标；

4.Executiou（执行），严格执行公司财务政策和纪律要求，帮助业务团队理解公司财务政策和要求，确保政策在业务实施中落实。

综上所述，华为公司的业财融合过程，从制度设计到资源配置和工作要求等多方面、全方位，真正的从公司战略层面与执行层面充分推动业财融合的开展，切实要求财务人员必须要融入业务，实现业财融合，进而为企业的发展创造价值，实现企业商业成功。在这个过程中财务人员尤其是业务财务（财务BP）在整个价值实现的过程中发挥了至关重要的作用，充分彰显了财务人员的价值创造过程。

三、后续推进企业业财融合的思考

想做好业财融合，成为业务财务（财务BP），甚至胜任更高的财务岗位和经营岗位，要求财务人员付出较以往更为多的努力，精进专业知识、不断的在财务工作一线实践、积极融入业务、关注宏观与微观经济形势、对机会与风险有敏锐的洞察力，通过财务数据与业务数据的融合，发现企业经营管理过程中存在的问题、提出解决方案，促进企业经营质量的提升和经济效益的改善。

业财融合要求财务人员拥有综合的专业实力，其中包括全方位的财务专业能力（财务会计、管理会计、税务规划）、精通业务、投资分析能力、风险辨识与应对能力、组织管理能力、沟通协调能力等专业能力的集合，进而成为推动企业价值创造、实现企业商业成功的优秀人才。

相信在时代的呼唤下，中国企业的业财融合之路能够越走越宽、越走越远，中国优秀企业的业财融合成功经验能够指引更多的企业和财务人员致力于业财融合的管理实践，涌现出越来越多的业财融合管理实践的优秀人才和优秀导师，为中国经济和中国企业的发展贡献更多的智力支持和价值创造。