价值链理论视角下的酒店企业运营管理研究

摘 要：我国酒店行业发展呈现明显的结构分化特征，区域、规模、档次、产品结构等方面分布尚不均衡。同时由于运营成本高居不下、供给过剩、同质化严重、客户需求多元化、新冠疫情等多重因素影响，很多民营酒店的发展速度和盈利情况呈现连年降低的态势。本文以H酒店为例，分析酒店的内外部价值链，明晰各项价值活动，了解自身的资源、能力及不足，在此基础上通过价值链管理，最大程度上提质增收、降本增效，从而使H酒店获得有利的市场竞争地位。

关键词：价值链理论;酒店业;运营管理

本文索引：吕赵冰.价值链理论视角下的酒店企业运营管理研究[J].中国商论，2022（02）：-140.

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2022）01（b）--05

作为实体经济的重要组成部分，近年来旅游业在拉动社会需求、解决就业等方面，对国民经济的发展做出了重要贡献。酒店业是旅游业的重要配套资源，酒店的发达程度几乎跟旅游业成正相关。当下，由于受到新冠疫情的影响，酒店业备受摧残和打击，很多城市的酒店总量呈下降趋势。同时，新常态下的经济给酒店业带来更为严峻的市场挑战，如同业竞争加剧、OTA渠道佣金增长、原材料及人工成本上涨、客户需求多元化、营销模式陈旧、线上营销人才匮乏、客户流失严重等问题凸显，很多酒店的业绩增长缓慢、停滞甚至衰退，盈利情况不容乐观。

迈克尔·波特认为，价值链是企业中互不相同又相互关联的生产经营活动构成的能够创造价值的动态过程[1]。这些活动中任何一个环节的改进都会带来最终产品或服务的优化，进而提升产品或服务的价值。通过价值链管理，可以加强上下游产业链的精细化管理，优化价值链资源配置，降低各环节成本，提升产品或服务性能，进而改善企业盈利状况[2]。本文以H酒店为例，了解酒店经营现状和内外部环境，在此基础上借助价值链理论，深入分析酒店的内外部价值链，探讨优化价值链的可行性措施。

1 H酒店的经营现状

1.1 H酒店概况

H酒店北依城市火车站、高铁站，南邻中心城区繁华商圈，交通十分便利，主要提供住宿、餐饮和会议服务。客房现拥有豪华套间、标准间、单间共计100套，多功能会议室六个。餐饮部现拥有3个宴会厅及14个豪华包间，宴会厅为欧式装修风格，环境优雅豪华，设施完备，主营川、粤、陕菜及地方特色菜系，口碑良好，在当地的餐饮行业有一定的影响力。酒店共有76名员工，下设8个部门，分别为行政办公室、客房部、餐饮部、采购部、销售部、财务部、后勤部、安保部。

1.2 H酒店经营SWOT分析

1.2.1 优势

H酒店地理位置优越，临近火车站、高铁站，自2017年年底高铁通车，高铁逐渐成为该城市的主要交通工具。高铁开通三年内，车站日均发送旅客数量实现13倍增长，累计发送旅客1300万人次，加上酒店住宿价格亲民，临近繁华商圈，这为酒店带来源源不断的顾客。酒店营业时间较长，餐饮业务逐步成熟化，厨师技艺精湛，开创了独家招牌菜，整体菜系色香味俱全，累积不少老客户。酒店利用互联网平台积极拓展客户渠道，在艺龙、携程、去哪儿、美团等网络平台上开通预定住宿服务，制作宣传广告在微信平台、旅游平台上推广。

1.2.2 劣势

H酒店运营时间长达15年，仅2012年整体翻修过一次，设施设备老旧问题严重，互联网平台中的低分评價大多数由此造成。酒店战略定位不具特色，太过普适化的风格容易带来较多的竞争对手。受人力成本和经营规模的影响，员工整体素质不高，现代酒店管理技术水平一般化，不利于酒店的长远发展。H酒店前些年一直处于亏损边缘，高铁的开通缓解了顾客流失情况，但整体盈利能力不强，急需改善。

1.2.3 机遇

H酒店所处城市拥有丰厚的历史文化资源和独特的山水自然风光，旅游业发展较好，正致力于建成国家全域旅游示范市，实现由文化名市向文化旅游强市的跨越。这样的城市发展定位促使旅游人数持续攀高，进而带动当地住宿业、餐饮业的发展。加之所处城市属于五线城市，消费水平适中，H酒店各项服务定价不高，从交通、性价比方面都具备较大的吸引力。

1.2.4 威胁

我国自驾游持续走热，市场呈现年轻化趋势，随心随性、率性而为是年轻游客的旅行风格。他们考虑的不是便捷的传统酒店入住，更倾向驱车去网红民宿地，追寻个性化、唯美化的住宿体验。那么，H酒店不仅要面对着民宿抢走年轻客户的局面，还要与经济型连锁酒店、同类型商务宾馆展开激烈竞争。H酒店住宿服务定价区间接近于经济连锁型酒店。互联网调查显示，同等价位和住宿条件下，游客更倾向于选择类似锦江之星、如家、汉庭、7天等熟知连锁酒店。近些年，新装修的商务宾馆层出不穷，这些新酒店的布局要比H酒店更具有吸引力。综合来看，H酒店既缺少民宿的独特性，又不具备品牌的知名度，加上装修比较陈旧，想要留住客源更是难上加难。

经过SWOT分析可以看出，政府的旅游城市规划和自身优越的地理位置为H酒店的经营带来了巨大的机遇。但是，其经营现状依旧不容乐观，市场竞争激烈、业务收入增长乏力、原材料及人工成本居高不下制约其发展。H酒店若想改善自身经营状况，不能依靠扩大市场份额等各类单一方式，而是需要结合外部环境变化分析价值链，及时整合上下游资源，全面管理各项价值活动，用全方位的调整方式保证酒店长期稳定发展。

2 H酒店价值链分析

价值链分析一般从两个层面展开，分别是企业内部价值链和企业外部价值链，其中内部价值链活动分为基本活动和辅助活动，外部价值链主要考察企业与上游供应商、下游顾客及同等地位的竞争者之间的关系[3]。H酒店内部价值链基本活动主要有：内部后勤、生产经营（住宿、餐饮、会议服务）、市场营销和客户关系管理，辅助价值活动主要有：企业基础设置、采购、人力资源、技术开发，如图1所示。

2.1 内部价值链基本活动分析

2.1.1 内部后勤

内部后勤主要指接收、存储和分配相关的各种活动。H酒店接受住宿、宴会、会议预定和采购存放物资都属于该类活动。H酒店采购主要涉及两类物资，一类是与客房有关的物品，主要有：洗漱用品、清洁用品、针棉织品等，另一类是与餐饮有关的物品，主要有：肉制品、海鲜、蔬菜、水果、米面油、调味品、餐具等。除此之外，日常会有一些零星采购，主要是日常维修用材料、零配件、印刷品、办公用品、包装物等。这些物资采购回来后，一般先清点入库存储，然后再按需领取。

2.1.2 住宿、餐饮、会议服务

生产经营是指将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，H酒店的最终产品形式是提供住宿、餐饮、会议服务。核心服务可细分为各项作业活动，即住宿服务：接待、办理入住、咨询、清洁客房、公共卫生、日常管理等;餐饮服务：餐厅布置、制作菜肴、点菜传菜等;会议服务：会议策划、会场布置等。这些活动是酒店的直接收入来源，发生的费用占酒店整体成本70%左右。

2.1.3 市场营销

H酒店积极开展市场调研，制作促销方案，推广各项产品服务。例如，在艺龙、携程、美团等平台开设住宿预定业务;制作动态宣传广告在互联网平台推广;节假日期间推出宴席优惠套餐活动;春节期间制作本地特色菜的扣碗礼盒等。

2.1.4 客户关系管理

价值链中的服务活动，是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，对于H酒店而言，服务活动主要集中在客户关系管理。经调查了解到，H酒店维护客户的主要工作有：会员制营销模式，将新客户变为会员，让老客户提升会员等级;定期通过电话、短信方式问候客户;定期回访大客户;收集客户的反馈意见;邀请客户参与年会活动等。

2.2 内部价值链辅助活动分析

2.2.1 基础设施

H酒店基础设施主要包括酒店的基础建设、设施设备维修保养、环境绿化、后期装修改造。酒店以承租方式取得建筑物和场所的使用权，曾在2012年对客房部和餐饮部进行二次装修，目前暂无翻修计划。酒店经营时间较长，为了避免设施设备陈旧老化带来的不良影响，每年定期对客房、餐厅进行局部维护，对店内设备设施进行修缮保养，确保居住就餐环境的干净整洁和设备的正常运行。

2.2.2 人力资源

酒店人力资源活动的分析主要是站在管理成本、提高效率角度上展开，以了解H酒店人员配置、薪资状况、员工培训、员工整体素质、员工满意度为主。H酒店属于服务行业，人力成本占比较高，约占整体的40%，员工薪酬属于本地同行业中等水平。酒店人员的流动相对缓慢，呈现相对稳定的状态，离职率为3%～5%。员工整体素质一般，缺乏对现代化酒店管理的深入理解。H酒店会定期开展员工培训工作，每个部门每月至少开展一次日常培训。每年邀请专家进行全员培训，培训次数每年不得低于两次。同时，H酒店每周开展班组会议，提倡大家民主发言，以此来调查员工的满意度。

2.2.3 采购

H酒店日常采购物资主要涉及客房用品、食材餐具、维修材料、办公用品等，偶尔采购零星的大件设施设备，具体的采购流程如下：申请采购项目—制定采购计划—审核报价—安排采购—入库验收—物资储存。采购活动中发生的成本主要有支付给供应商的对价;选择供应商过程中需要承担信息、谈判、监督等交易成本;物流成本，即运杂费和运输过程中的损耗等。

2.2.4 技术开发

对于酒店而言，技术开发主要涉及酒店信息化、住宿服务、餐饮服务的升级改造。酒店信息化由初期的电算化阶段逐步演变为协同化阶段，刚开始仅仅利用计算机系统处理重复性工作，然后形成酒店信息管理系统，实现统一集成化管理。互联网的兴起让信息化运用侧重于网络营销，并伴随着技术发展成熟，搭建出统一的信息应用平台，将客户、酒店、供应商、合作伙伴等各方联为一个整体，实现协同化发展。

住宿服务的开发可以结合当下的流行趋势，把握住顾客猎奇心理，设计出网红、个性化的房间布局和体验项目。餐饮服务开发方面，可从色、香、味、品种、寓意等出发，不断开发新的菜肴吸引客户眼球，满足客户的味蕾。例如，H酒店除了日常不断研制新的菜肴外，利用靠近高铁站的地理优势推出可口的快餐套餐;在节假日推出不同价位宴席套餐活动;春节期间制作本地特色菜的扣碗礼盒等。

2.3 外部价值链基本分析

企业的外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、客户价值链以及竞争对手价值链。H酒店上游的供应商主要有原材料、设施设备、人力资源、配套服务等供应商，下游的客户主要有散客、高档商务客、会议团队、旅游团队。H酒店的竞争对手范围较广，主要为同类型的商务酒店、经济型酒店、民宿、大中型餐饮业。本文在SWOT分析中提到了竞争者的类型及带来的挑战，下文中主要分析上下游价值链。

2.3.1 上游价值链分析

供应商选择的优劣直接影响服务产品的性能和成本管控，因此大多数企业选择供应商时都十分谨慎，H酒店在选择供应商时遵循QCDS原则，即质量、成本、交期、服务原则。其中质量占首要地位，需要确认供应商是否具备相应的生产设备和工艺能力，是否建立一套稳定有效的质量保证体系，这样可以维持客户入住的良好体验感和食物的绝佳口感。保证质量的前提下，需要考虑供应商的议价能力和交货周期，选择价格合适、按时交货、信誉较好的供应商。最后，沟通好售前、售后的服务方案和责任归属。

2.3.2 下游价值链分析

H酒店营业有淡旺季之别，其中旺季集中在2月、4月、5月、8月、10月和各节假日，淡季主要为6月、7月、9月、11月。前来消费的客户类别主要有散客、高档商务客、会议团队、旅游团队。高档商务客消费能力较强，酒店获得的利润空间较大。会议团队和旅游团队能为酒店带来稳定的客户来源，他們的议价能力较强，酒店会给予较大的折扣，单位利润会被压缩。散客虽然议价能力较前两者偏弱，但随着网络订房订餐的普及化，价格透明度较高，同行间的激烈竞争会提升散客议价能力，压低酒店的收入。因此，单从价格方面难以为酒店带来较大的利润空间，还需要从客户管理入手，维护好客户关系，为酒店带来稳定的经济来源。

3 H酒店实施价值链管理的具体措施

价值链管理的主要工作是区分出增值作业与非增值作业，消除非增值作业，提高增值作业效率。H酒店处于服务行业，主要生产经营是均由人工完成，经调研可知员工的日常工作都基本属于必要的工作流程，虽然搬运作业、仓储作业、巡查作业、检验作业等属于非增值作业，但消除这些非增值作业，酒店无法正常运营，内部控制也会存在风险，因此开展消除非增值作业工作空间不大，H酒店价值链管理重点放在提高增值作业效率。

提升增值作业效率的途径有两种：一是借助外力，聘请外包团队协助管理。当下酒店可外包服务非常广，如清洁、保安、洗涤、维修、预定呼叫中心、绿化等。对于这样的小规模酒店，要想实现全部业务外包是很困难的，既不利于酒店整体管理和运营，又不一定比长期雇佣员工的成本低。因此，H酒店可以根据业务的重要性、发生的频率去划分外包和自营，如洗涤服务、绿化服务、維修服务、采购服务、保安服务可以视情况外包，客房清洁、前台接待、餐饮制作等偏向于自营。二是提升内部工作效率。可以在前文价值链分析的基础上，从内部价值链和外部价值链两个方面展开研究，考虑H酒店的经营规模、业务流程和盈利状况下讨论改进措施。

3.1 内部价值链优化

3.1.1 精细化管理采购与仓储环节

H酒店的采购是预算制的，预算制定的过程偏向粗放的推测，精准度不高，就会经常造成食材和物资的浪费。若将采购活动的导向转为以订单式驱动，这样既能及时响应客户需求，又不增加额外的库存成本。合理的预测出订单数量，需要集合各个部门的信息和意见。酒店的财务人员可以联合采购部、餐饮部、客房部、销售部一起制订采购计划，充分考虑与住宿、餐饮订单数相关的各种因素，如现有订单数、预计订单数、淡旺季经营情况、服务相关标配物资、产品服务的促销活动、单位产品的原材料消耗情况等。除了较精准地预测出采购数量外，价格的控制也是采购活动中的重中之重。H酒店建立采购价格控制制度时可以考虑将基准价比较与多方报价询价相结合。基准价比较是指，基于产品的历史价格和当下物价波动情况建立产品的基准价，以便控制采购价与基准价的偏差过大。制订出基准价后，录入不同采购员每日的实际采购价，采购部可以实时了解到采购价与基准价的偏差情况，可轻易发现单项采购价偏差最大的采购人员，以及不同时间段累计偏差最大的人员。多方报价询价是指，由多个部门开展供应商的报价询价工作，一般由采购部、财务部、物资使用部门联合工作。在确定采购计划之后，这些部门独立寻找多个供应商询问产品价格、优惠政策、质量情况、销售服务等，整理好相关信息报送给酒店管理层，由管理层确定出合适的供应商。这两种措施的结合，既能赋予采购人员一定的采购权力，又能防止因权力过宽、缺少内控而滋生出的受贿行为。

物资采购验收合格后，H酒店会委派专门人员负责仓储管理。仓储环节中，最常见的管理方法ABC仓储管理法，即将库存物资按品种占比和资金占比分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）[4]。酒店应对A类物资重点关注，在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存。B类物资次重点管理，每周要进行盘点和检查。C类物资宽松控制，集中采购，适当增大储备量，减少订货次数。

3.1.2 调整人员结构及薪资

H酒店的生产经营活动主要依靠人工完成，酒店可以运用合理规划组织结构、提高员工的工作效率的方式管控人工成本，例如，合并部门、将部分保障性业务和非经营性业务外包、合理控制管理者与员工比例、激励员工高效工作等。同时，酒店业受旅游业影响，淡旺季明显，H酒店可以调整餐饮部、客房部的员工结构，由固定员工加临时员工组成，淡季的时候由固定员工负责整体工作，旺季的时候和人力资源公司合作聘用外包临时工。

H酒店员工工资主要由基本工资、岗位工资、绩效工资和补贴构成，其中基本工资占比较大，绩效工资与酒店整体经营挂钩，这类工资构成不利于提升价值活动效率。H酒店需要加强绩效考核，加大绩效工资占比，将绩效工资与个人责任相挂钩，例如，实时记录员工的工作情况，规定基本工作量和超额工作量奖励，制定详细的工作准则、监督和处罚制度。当工作效率提高至一定阶段时，管理层可进一步规划人员结构，节约人力成本。

3.1.3 创新产品开发与营销

酒店的新产品开发主要涉及个性化服务、特色菜肴、客房环境、营销活动。H酒店近些年主要致力于独家菜肴、地方特色蒸碗、套餐活动等。但是，随着菜肴体系逐步成熟，主厨的开发动力略显不足，固守原有创作，不再轻易尝试变更。酒店可以考虑将菜肴创新带来利润增长与主厨薪资相挂钩，促使主厨主动关注客户需求和餐饮流行趋势。H酒店缺乏对客房环境的创新，主要受制于自身盈利状况不佳且装修耗费较大，酒店当下急需提高自己盈利能力，为后期翻修打下物质基础。后期翻修要认真探讨酒店的未来规划、行业趋势、地方特色等，避免出现难以收回成本局面。H酒店属于总公司下的全资子公司，其他全资子公司经营范围有食品加工、保健品加工、丝织制品加工，大多数产品都具备本地特色。H酒店可以发挥联动效应，在前厅规划出一片区域，以地方特产的名义专门销售这些产品，并增设特色伴手礼，形成一项利润来源。

H酒店不应满足网络平台推广、电话营销、折扣活动等传统营销方式，这些方式普遍率高，可替代性强，不易给顾客带来深刻印象。酒店需要注重创新营销方法，例如，打造出品牌效应，增强酒店特色性;捆绑销售，把住宿、餐饮、会议、特产、当地游等组合成不同种类的套餐;挖掘不同节假日元素，将其融合进假日服务中;开发一些类似啤酒节等特色活动，吸引顾客前往消费;积极与老客户联系，关注老客户流失等。

3.1.4 规划基础建设

酒店整体风格偏西式，建设时间较长，设施设备陈旧，受建筑主体结构和周边环境布局的限制，想顺应网红流行趋势翻新酒店的可行性不大，下一步翻新目标应定位于简约大气，增设一些细节装饰，营造出整洁舒适温馨的体验感。同时，内部装饰方面，可以结合地方特色打造，如将茶文化、汉文化、历史文化、民俗文化等元素引入。H酒店加入携程、艺龙、去哪儿、美团等OTA线上平台，虽然可以为酒店增加客源，但是比较高的佣金压缩了酒店的利润空间，再加上平台之间的价格战愈演愈烈，酒店被迫将在线销售价格压制到冰点，扰乱了市场行情，拉低了酒店定位，降低了客户黏性，而原材料、人力成本逐年上涨，酒店的盈利情况不容乐观。因此，行业内开始出现联盟趋势，发展自营平台，整合周边资源。H酒店为单体酒店，比较适合加入联盟，以此来延伸酒店业务、扩大知名度、提高经营能力。但联盟模式并非一蹴而就，曾经“4007酒店联盟”“酒店狗”均遭遇到失败，H酒店高管应时时关注行业趋势动态，实地调研联盟酒店，综合比较两种不同的方式带来的效益，规划酒店的未来发展方向。

3.2 外部價值链优化

3.2.1 规范供应商管理流程

上游价值链分析一节中提到，H酒店选择供应商时遵循了QCDS原则和基本流程，那么，后期的供应商管理可以在此基础上更加细致规范些。从供应商合作生命周期角度来看，应分为引入期、合作期、清退期。H酒店引入供应商时，需要建立完善的供应商准入评估机制。参评部门主要包括行政办公室、采购部门、使用物资部门，分别从供应商的质量管理体系、仓储物流服务、售前售后服务、产品的质量、产品的使用状况等方面进行评估，评估达到合格分数后，录入合格供应商名录。在持续合作期间，要定期考核供应商，建立合理的评价机制。对已签约的供应商，应半年进行一次评分，评分指标包含营运状况、质量指标、成本指标、供货与物流指标、服务指标、安全指标、环保指标等方面。若评价结果中出现需要改善的供应商，积极主动和供应商沟通改善计划。如果H酒店需要的产品有所调整、供应商在合作期间无法满足指标或其他原因，供应商合作关系进入清退期，直至关系正式结束。

3.2.2 科学管理客户

消费H酒店服务的客户主要有散客、高档商务客、会议团队、旅游团队，酒店需要分析不同种类的客户利润贡献度，着重把握住贡献度较高的客户。据咨询公司长期调研反映，留住老客户比只注重市场占有率和发展规模经济对酒店经济效益贡献要大。一方面，留住老客户的成本比发展新客户低很多，另一方面，老客户更能接受推销的产品和服务。因此，对客户保持的精力要分清主次，重点关注老客户流失，积极拓展新客户，适当放弃无效客户。保持客户的措施有很多，例如，分析客户转换成本、实施特殊奖赏活动、加强与客户的情感联系、组织团体活动、建立学习关系等，H酒店可根据自身经营情况，分析出客户的偏好并考虑投入产出比，形成一套有效的客户维持流程。

H酒店非特色酒店，住宿、餐饮服务的同质性强，可替代性强，客户容易被竞争对手吸抢走，因此H酒店需要重视客户流失的原因。但是，大多数客户对不满意的服务容易处于沉默状态，所以当出现客户投诉时，一定要认真倾听客户投诉的事件，积极给予回应并补偿。对客户的不满采取积极响应的措施，可以最大限度地挽留住当下客户，也减少因客户的抱怨而失去潜在客户。

参考文献

[1]迈克尔·波特（Michae.Porter）.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.

[2]孙丽华，倪庆东.基于价值链管理视角的企业财务战略管理[J].山东社会科学，2016（10）：126-130.

[3]王满，王越.价值链战略成本管理[J].财务与会计，2015（7）：16-18.

[4]王晓丽，贾云龙.ABC管理法在施工企业库房管理中的应用研究[J].施工技术，2017，46（S2）：803-804.

Research on the Operation and Management of Hotel Enterprises from the Perspective of Value Chain Theory

—— Taking H Hotel as an Example

School of Economics and Management， Guangxi Science & Technology Normal University

Laibin， Guangxi  546199

ZHAO Bing

Abstract： The development of China’s hotel industry shows obvious structural differentiation characteristics， the distribution of regional， scale， grade， product structure and other aspects is not balanced. At the same time， due to the impact of multiple factors such as high operating costs， oversupply， serious homogeneity， diversified customer demands， and the epidemic， the development speed and profitability of many private hotels have been declining year after year. Taking H hotel as an example， this study analyzes the internal and external value chains of the hotel， clarifies various value activities， and understands its own resources， capabilities and deficiencies. On this basis， through value chain management， H hotel can improve the quality， increase income， reduce cost and increase efficiency to the greatest extent， so as to gain a favorable market competitive position.

Keywords： value chain theory; hotel industry; operation management