论我国酒店餐饮成本控制的问题与解决方法

王晟兆

摘 要：近些年，我国酒店总数逐年增长，尤其是基于食宿服务的国际性管理酒店的加入，促使酒店业市场竞争日趋激烈，大量酒店客户资源不够，各类成本持续上升，酒店业的利润空间越来越小，在酒店行业运营单位中，餐饮部的经济效益起着至关重要的作用。控制好餐饮成本，将巨大地影响酒店的利润水准。文中先详细介绍酒店行业餐饮成本，再详细介绍我国酒店行业餐饮成本控制存在的关键难题，最终得出有关酒店行业餐饮成本控制方式的提议和运用。

关键词：酒店业;餐饮成本;成本控制

中图分类号：F275.3    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）16-0071-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.071

中国统计局进行了基本上的计算，从2019年一季度的增长值来看，在一季度的时间里，服务行业完成122317亿元人民币的增长值，进行比较发现，服务行业同比增长7.0%，增长的速度比中国国民生产总值和第二产业增长值分别高0.6和0.9个百分点;服务行业增长值占中国国民生产总值比例为57.3%，比2018年当期提升0.6个百分点，比第二产业高于18.7个百分点;对社会经济提高的增长率为61.3个百分点，比第二产业高24.4个百分点;带动GDP提高3.9个百分点，比第二产业高1.5个百分点，进而变成促进我国经济“力的三要素”。我国在全力促进第三产业的同一时间，随着全球化经济的发展趋势和外资酒店的持续入驻，中国内地酒店的生存越来越难。因此当今我国酒店业遭遇的关键难题就是怎样才能在激烈的市场竞争环境下提升企业利润。

1 酒店业餐饮成本概述

1.1 酒店餐饮成本管理的现实意义

伴随着经济的发展，再加上都市化生活的节奏变快，海外国家、公司开始大力加盟品牌酒店，总体管理能力高过国内酒店，又加上网络平台的迅速应用到各家各户，人人都可以不出门消费，各类中小型餐饮实体成为外卖领域的中坚力量。随着政府部门八项消费要求政策的出台，酒店餐饮业务收入大幅下降。在国内外如此恶劣的形势下，酒店餐饮业务崩溃，酒店餐饮行业的暴利期早已过去，酒店餐饮为了获得可持续的经营和发展，在此种环境下对公司实施合理的餐饮成本控制非常重要。餐饮业成本大、物资供应流动性频繁、人为因素可操作性强的特点也是酒店餐饮行业成本控制的重点和难点问题。

1.2 酒店餐饮成本管理的内容与特点

（1）酒店餐饮成本核算分类。按照一般的状况来说，酒店餐饮成本包括主营业务成本、期间成本两个层次，而狭义的餐饮成本只指与餐饮收入相应的费用，而有一部分不计入成本的消费和费用就作为餐饮的间接成本，与收入相对应的综合成本称为餐饮成本，分为原料（食品）成本、酒类成本、烟草成本，其中原料成本主要来源于采购、仓储（或调拨）、加工过程等，其中较为复杂的是人为要素的影响较多，且这些成本是餐饮成本中的关键，在成本控制中至关重要的是酒店餐饮成本控制。

（2）酒店餐饮成本管理的特点。①餐饮成本管理需要的花费较高。比如创建产品成本卡，定好與产品成本相一致的售价，与时间、原产地、知名品牌等有关原料的成本计算与花费等。②一线员工的实际的贯彻实行在餐饮成本控制中有不可替代的作用。比如被达标经销商选中、询价一直到采购阶段的控制、验收全过程的详细分析、应用过程的所有意见反馈等。③直接成本率的多少受到酒店餐饮成本控制系统的相互配合水平的影响，应当尽量避免人为要素对成本造成的不利影响。

2 酒店餐饮成本管理现状及价值链分析

2.1 酒店餐饮现状

A酒店是典型的大型高端商务酒店，企业会计制度完善，管理能力处于餐饮业的上游，制度合理，近年来A酒店在食品成本控制方面表现为以下三个层面：一是蔬菜价格持续上涨，食品和饮料销售中的食品原材料成本属于变动成本，由主要材料、辅料和调味品组成。由于通货膨胀，价格飙升，蔬菜、水果、肉类和鸡蛋价格上涨，这增加了酒店菜肴的成本。二是水和电力需求的变化，电力和其他能源消耗是酒店餐饮成本的关键部分，约占总成本的30%。因为水价和电价是政府部门制定的，因此要想合理地控制电力能源成本，只有采用控制耗费，在应用环保节能机器设备的基础上，塑造职工的环保节能观念。三是门店的装修、食品设备的资金投入。伴随着经济的迅速发展，生活水平的持续提升，舒服的用餐环境已变成决策人们餐饮消费的最关键标准。酒店为了更好地得到顾客的认同，耗费大量资产装修改进原来用餐环境，这在一定水平上也会影响销售额。

2.2 酒店餐饮价值链分析

（1）价值链结构及内部价值链分析。根据价值链的基本原理，将价值链的结构分为基本价值活动和辅助价值活动。酒店餐饮内部价值链作为全部价值链的关键一部分，商品经销商为餐饮部提供商品价值活动是餐饮的下游价值活动;餐饮部根据生产制造、市场销售等方式把产品卖给顾客，而且为顾客提供相对应的服务活动是餐饮的中下游价值活动，两者共同构成餐饮活动的基本价值，辅助价值活动的关键包括网络营销、货品购置和管理、环境气氛、提供服务及其人力资源管理等。

（2）外部价值链构造分析。根据上文能够看得出，酒店餐饮内部价值链作为全部价值链的关键部分，商品经销商为酒店餐饮部给予的商品价值活动是餐饮的上游价值活动;餐饮部根据生产制造、销售和服务等方式将产品送至顾客手上，构成了下游价值活动。因而，酒店餐饮价值链也就是供应链管理。其中酒店餐饮的价值链关键反映在服务上，服务又是以商品作为基础的，因而服务便是酒店餐饮价值链的关键，也就是酒店餐饮的外界价值链。

（3）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性。酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动拥有紧密的关联，实际上酒店餐饮价值链的提升便是将基本价值活动和辅助价值活动两者合理地融合，进而做到酒店餐饮经营成本的合理控制;酒店餐饮的外界价值链就是酒店餐饮的供应链，将餐饮商品供货、销售及其服务等各个阶段有机地结合，使社会化管理更为高效;除此之外，酒店餐饮部还能够根据更改成本的计算方式，比如餐饮部采购原料的成本、职工工资等的成本，达到提高酒店利润的目的。

3 酒店餐饮成本管理问题分析

3.1 成本管理基础工作薄弱

酒店餐饮成本控制全过程中仍存在众多难题尚需提升处理，这些难题关键体现在酒店餐饮单位的内部管理模式相对欠缺，没有构建完善的餐饮物资采购体系，基本上是按照管理者个人的意见和建议办事。这会导致对因天气变化的菜价上涨和洪涝灾害等紧急事件没有竞争能力。购置在着很大的随机性，也可能导致贪污，大批量购置缺乏量化分析，产生这些问题是由于内外监督体系层面还没有完善所导致。

3.2 餐饮各环节控制不力

（1）采购环节。酒店购置餐饮原料，厨师长是十分关键的人物。厨师长依据工作经验，对日常使用量较为明确的食物（特指全部餐厅厨房食品类原料）购置一定的使用量，在审批单中备注上名称，再递交给酒店的采购部门。采购部门接触到采购申请单时，首先对其进行查验，详细地制定查验后较为科学的采购申请表，并将其呈送成本及财务主管审核，最终通告经销商送货。殊不知，大部分总厨并没有充分重视食品类成本控制的必要性，通常怀着“大约”“类似”的不明确心态制订采购方案，造成购置量与具体需求量存有显著差别，未充分考虑食品类的冷藏时间，更容易导致消耗。此外，商品供应商们也存有假冒伪劣，将不太好的商品掺杂在好的商品中企图蒙混过关，这更加剧了餐饮类成本控制状况的恶变，从而影响酒店餐饮成本控制的实际效果。

（2）验收环节。酒店的收货人员应该和主厨一起验收食物，对品质差、规格型号不合标准和没经准许私自购置的食物应拒绝接收，对在订货单上没有出现或者不符合的食物应立即明确提出，在验收后应用心填好验收报告单并直接进库和领料。殊不知，在具体取货阶段发生把关不严格、营私舞弊的行为，会造成难题商品进库，导致多余的消耗。

（3）仓储环节。仓管人员应当对存储在库房的货品细心存放，运用优秀的成本智能管理系统对数据信息开展统计分析，提前准备贮备不足的货品，终止再进库存积压的货品，将其进行详细记录，并登记在出入库单上。现阶段，我国大部分酒店仍未挑选出适合自身的优秀的智能成本管理系统，只是用人力备案的方式开展管理，免不了发生疏忽，导致物件在仓库管理员不知道的状况下被领取或拆换，此外，仓管人员主要负责核对仓库储存的物件和原料，此种情况也会耗费人工成本，十分不利于工作效能的提高。

3.3 管理制度不完善，管理方法因循守旧

大多数酒店的餐饮成本控制理念已经形成，并积极颁布成本控制方案，但或是存有一些制度并不是很健全或者仍未彻底实施的状况。一些酒店的成本控制方式或是沿用比较传统式的方法，仍未选用优秀的智能成本管理系统开展成本管理。

4 酒店业餐饮成本控制方法的建议

4.1 运用激励机制，实施奖惩制度

人力资源的优化在酒店行业的运用越来越多，其作用在酒店行业达到目标上已充分呈现。酒店务必对全部职工开展有效管理、科学核编、动态用工，进而有效控制人工成本。酒店还应针对出現的问题制订每月的培训方案，进行操作步骤培训，提升职工的各类专业技能和素养。每年年初催促有关的人事单位制定绩效考核指标，在考评目标中加上成本控制指标的相关内容，在年末时期开展员工绩效考评，直接和年终奖金挂钩，有奖也有罚，间接提升职工对成本控制的关注程度。

4.2 制定完善的成本控制制度，加强餐饮各环节的成本控制力度

（1）采购环节。在对酒类、食品类等原料开展购进和置办的过程中，必须确保其符合产品质量标准，在此基础上再挑选价钱更为合理的经销商。每月由购置人员和主厨在购置前开展相关的市场调研，比较本月所需原料的价钱和质量，首要选择物美且价廉的原料，对所需特殊种类的价钱，在多个方面包括市场竞争及销售市场上进一步调研展开比较。采购部门人员每一期依据采购管理系统归纳出食品类使用量前10种价格上涨和降价的种类给予应用单位开展调节。针对使用量很大的海产品、肉类食品，相关的采购部门人员选择2～3家资质不错的固定供货商，购置每家的价格和产品质量都处在最佳，或依据这种经销商应季开展的各种各样折扣优惠和营销，由总厨决策菜肴营销种类，能够节约部分成本费用。

（2）验收环节。经过采购进入酒店的原料由专职的验收人员入库，进行采购的人员不得参与其中，建立符合标准的验收流程，坚决杜绝不合格原料进入酒店。为了保证取货品质，每日早上原料取货由收件人和主厨协同监管，保证食品安全，如有问题要立即在现场进行处理以及询问解决。在半开放的取货环境中，安装高像素摄像头监管，以监管取货的产品总数和净重，与此同时提升抽样检查的幅度，进而减少营私舞弊的概率，防止潜在性的损害。

（3）仓储环节。在验收原料以后，必须向制造或仓储直接转交，所涉及的转交目录和明细务必在同一时间由接纳人或单位签名确定，防止发生丢失或霉变的状况。此外，还应当以生产加工、生产制造和原料特点为依据，各自开展存放存储，进而减少原料耗损，从而控制成本。零库存的成本控制方式是如今绝大多数国际酒店实行的，即对一些存放时间不长久的，比如生鲜食品、新鲜水果、蔬菜的食品类采用零库存的方式，这就要求主厨严苛依照每日使用量和预估顾客总数制订采购方案，经销商严格依照需要量配送，避免积压，降低易腐烂，控制成本耗损。针对公司每一个月的使用量的预计都需要明确的要求，可见拥有一套健全的智能成本管理系统分外关键。

（4）生产加工环节。在成本开展控制的过程中，较为重要的环节便是生产原料，在原料制成品生产制造的情况下必须将所出售产品的有关标准制订出来，并确保其品质。零库存管理机制下，主厨应严控每日的订货量，立即掌握原料的订购状况，依据客流量状况调节产品的总数，由此可以合理控制消耗;依据当季和时节拆换菜肴，并研发新的菜单栏，保证各种各样菜式能够达到配搭所需，进而减少消耗和耗损。针对应用的每一种食物展开剖析和比较，在符合酒店规范的前提条件下，挑选成本较低的种类。

4.3 运用先进的成本管理系统，科学核算餐饮成本

如同前边阶段所提及的，合理运用适合本酒店的智能成本管理系统，创建科学规范的成本管理体系，即建立酒店餐饮商品采购、验收、储存、领用的一系列框架和系统，使各阶段根据合理的系统完成互相之间的联络，进而健全一体化架构。在这一体化架构下，制订适用于酒店的成本计算和控制制度，按时开展科学精确的成本分析报告。该系统和审计的架构步骤是全部成本控制管理体系的具体内容，其认真细致与否和是否被严格遵守，決定了全部餐饮成本管理的实际效果和成功与失败，这一管理体系的实行应该受到管理人员的分外重视并落实。

4.4 分析菜单工程

按时进行剖析酒类、菜肴合理化的菜单工程。餐饮部应最少每个季度对菜单工程进行详尽的剖析，针对销量好即受顾客热烈欢迎的菜式划归“明星菜式”，应下大力气推销该系列产品;针对销售量低的菜式要找到缘故，如不及时详细介绍、味道较为独特、菜单不精致等，要策划如何营销;针对利润低但销售量好的菜式，要讨论如何提高其利润;针对利润低、销量又低的菜式，要调节菜单或是价格，并开发新的菜品替代。

4.5 强化成本报表差异分析，实施科学管理

酒店餐饮部每月上旬必须举办成本报表剖析大会，具体的内容就是剖析上一个月的餐饮成本差别，由餐饮部主管、财务部主管、总厨等有关人员参与，餐饮部主管需要对计划成本与预算成本的差别以及当期成本与上期成本的差别开展具体剖析，并将计划成本与存在竞争关系的酒店开展数据分析，找到餐饮成本控制中存在的不足，并对存在的不足采取一定的有效措施并跟踪处理，控制好酒店餐饮成本。

5 结语

酒店成本控制对提高酒店管理水平和酒店经济收入具有重要的作用。成本控制的提高不仅可以使酒店建立有效的价格，还能不断提高酒店市场竞争力。通过餐饮成本控制具体办法的实施，一方面可以提高酒店管理服务的质量意识和效率，另一方面可以增强酒店在市场中的竞争力。

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