基于业财融合的“两金”治理——管理会计工具运用

■赵 斌 连 瑞 马 艳

近年来，国资委对“两金”压控工作的重视程度与日俱增，将“两金”指标作为中央企业经营业绩考核的重要指标，2021年12月28日，国资委下发《关于转送〈中央企业财务监管问题考核扣分实施细则〉的函》，将未完成国资委关于“两金”管控专项任务目标作为扣分事项。央企或大型国有集团公司有效的治理“两金”不仅能完成考核指标，更能助力防范化解重大风险，更好推动集团的高质量发展。随着管理会计工具的推广与普及应用，将新型管理会计工具应用到“两金”治理中显得尤为重要。笔者围绕业财融合这一核心内容开展大型集团公司的“两金”治理工作，从适用范围、具体应用、效果评价等多方面开展阐述，从而增强两金的管控力度，提升集团整体综合实力。

“两金”是指企业的两项资金占用，包括应收账款和存货。业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务经营与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合企业发展的目标方向。业财融合是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务，是企业层面管理理念的融合。基于业财融合的“两金”治理是通过业务与财务紧密融合，科学治理企业应收账款和存货的一种管理会计工具方法。

基于业财融合开展“两金”治理工作应用过程中，要始终围绕业财融合这一核心内容展开工作，根据业务性质、工作职责建立业财融合的“两金”管理协调、联动机制，通过分工负责、归口管理，划清部门权责。由财务部门牵头机制设计和管理会计工具方法的开发，同时需要业务人员参与进来运用，从业务源头就要加强管控。财务人员需要管控的是总体的“两金”指标，将应收账款与存货业务源头的管理流程与传统财务管理相链接，从业务源头解决问题，通过信息化手段打通业财融合通道，加强业务系统与财务系统的连结，突出“两金”精细化管理，有效提升企业的管理水平。

一、基于业财融合的“两金”治理管理会计工具的适用范围

基于业财融合的“两金”治理管理会计工具主要适用于以下两类企业：一是国企、央企等有“两金”压控任务的企业；二是“两金”占用较高，管理较为粗放，需要提升“两金”精细化管控能力的企业。常见特点有以下几点：

第一，行业特点导致应收账款和存货较高，如生产制造专用设备等项目周期较长的央企或大型国有集团公司，往往收款周期较长，存货规模较大，需要垫资、预先采购，导致“两金”规模较大。

第二，行业地位较差的企业，如没有平台的配套企业，承接地方政府业务的企业，工程公司等乙方企业，由于在行业中处于弱势地位，造成“两金”规模往往较大。

第三，产品竞争力较弱的企业，如产品可替代性较强，往往需要提供更宽松的信用政策，并提前备货，导致“两金”较高的企业。

二、基于业财融合的“两金”治理管理会计工具的应用

（一）建立完善系统的组织架构

1.集团层级组织架构。在集团层面，集团“两金”数据由各级成员单位组成，集团层级的“两金”治理需要由上至下统一部署，通过将集团的“两金”治理目标分解到各级成员单位，逐级压实责任，层层传导压力，动态跟踪成员单位“两金”数据和工作措施开展情况，对完成目标有差距的成员单位及时进行督导协调，最终实现集团层面“两金”目标的完成。

2.成员单位层级组织架构。在公司层面，“两金”应当由整个公司统筹部署，分工负责，综合治理。一是要成立“两金”专项治理领导小组，单位主要负责人要亲自过问“两金”治理工作，分管领导要亲自抓“两金”治理工作；二是领导小组下设“两金”专项治理工作办公室，办公室挂靠在财务管理部，牵头“两金”治理工作；三是要把“两金”治理目标和单位生产经营结合起来，定位到每一个业务环节，落实到经营理部门、各事业部等业务部门，落实到责任人；四是加强其他职能部门的协同配合，考核部门向各事业部下达“两金”考核指标，严格兑现考核，法务部门依据合同执行情况和业务部门建议等，采取不同法律手段催收应收账款。

（二）建设专门有效的管理制度

基于业财融合的“两金”治理需要加强顶层设计，从制度层面体现业财融合思想，完善企业各项业务制度方案，突出财务在机制设计中的作用，加强管理会计体系建设，进一步梳理单位科研生产经营的全流程，严格履行审批程序，不断完善业务流程，促进单位内部管理的精益化水平提升，为“两金”压控工作提供制度和流程保障。

1.要专门制定“两金”专项治理工作方案，有针对性地在集团公司层面和成员单位层面分别制定“两金”治理措施，逐项逐级推进实施。每年专门制定“两金”专项治理工作方案，强调集团公司对“两金”专项治理工作的相关要求，明确本年“两金”专项治理工作目标，制定工作措施，明确责任部门、完成时间和完成标志，层层传导指标压力、传递责任，要求相关部门要以工作方案为指导，严格对标工作方案的措施要求，统筹部署，逐项逐级推进实施，立足单位生产经营活动实际，落实落细具体工作措施，及时跟踪总结措施进展，确保治理工作取得实效。

2.针对“两金”的构成，即应收账款和存货的业务源头完善相关制度，应收账款管理制度、客户信用体系管理制度、合同管理制度、存货管理制度、库房管理制度、采购管理制度等，梳理“两金”形成的全流程，针对“两金”形成的原因和存在的风险，制定管理措施和红线标准，做到管理有制度可依。例如：应收账款管理制度应立足于完善赊销、发票申请、坏账等应收账款管理和监督流程，明确财务、市场、项目管理、法务等部门的管理职责，规范赊销政策、函证等监控手段、坏账的情况及申请审批程序（不良资产管理制度）、考核细则（目标责任与考核分配管理制度）等内容。合同管理制度应明确收、付款合同管理职责，规范合同谈判、审查、签约、履行、纠纷处理、履约完成的全过程控制与监督工作，要求合同在签订前应办理相应评审、审批手续。

3.要完善内控、会计信息质量、责任追究相关制度，构建事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制。

（三）完善业财一体化的信息化体系

“两金”治理的信息化基础要打通业财融合通道，构建结合业务和财务的“两金”管理系统，在信用管理、合同管理、项目管理、采购/物资管理、开票、认款、诉讼、财务做账、报表编制、考核等关键节点实现信息化。

1.加强合同系统建设，提升应收账款管理效率。梳理应收账款管理流程，划分合同全生命周期的关键阶段，以合同系统为核心，实现合同关键节点的数据记录和应收账款的信息化管控。一是要完善合同数据采集工作，实现从资信调查、合同签订、销售发货、开具发票、到款确认、诉讼情况等各个环节的信息化管控，打通信息通道，为应收账款统计分析提供数据支撑，提高管理效率；二是要加强系统监督，实现应收账款管控自动化，如对于赊销条款不满足信用政策的合同在签订审批时自动推送至相应的提级审批程序，在业务部门申请开票时要求必填计划回款时间，到期未按时回款的，自动发送督办函等。

2.加快信息化技术升级，提升存货精细化管理能力。梳理科研生产经营管理过程中存在的问题，合理控制生产采购节拍，有序到货。加强仓库、生产和市场信息的共享，识别潜在呆滞物料。提高信息化技术水平，利用大数据、自动化、智能化等技术手段改进采购方式，提升材料精细化管理能力。提升合同系统、生产制造系统信息化技术水平，完善投产、采购、交货计划等协同管理。完善财务系统、综合项目系统等相关信息系统改造，提升管理效率。优化项目管理模式，提升管理效能。分析项目全生命周期情况，识别周转库存、安全库存以及多余库存，进行科学调整，发挥项目管理和供应链管理对单位效能的提升作用。

“两金”治理信息化最理想的状态是管理流程的各个节点都能集成在同一个系统中，实现在同一系统平台上完成从信用到考核的“两金”全生命周期管理。但在实际操作中，由于企业信息化水平限制、网络物理隔离等现实情况，往往很难实现，需要多个系统对接集成，实现信息共享，这就要求企业尽量减少系统的连接点，规范各个系统的数据标准，降低不同系统对接的困难程度，从而提高一体化水平。

（四）加强源头控制和过程管理

“两金”形成的源头在业务端，企业要深入剖析“两金”的成因，切实从源头加强治理。降低“两金”风险不仅需要被动管控，还需要主动防控。要通过全面梳理业务流程，识别、防范潜在的“两金”风险，从源头主动防控，加强日常监督，防患于未然。完善客户信用体系，制定差异化销售政策，优化客户资源。规范合同审批流程，严格履行审批程序，经严格审批后方可开展业务。科学制定采购计划，加强供应商送货精细化管理，保持合理的库存量，提升存货周转效率，加强产品统型管理，缩短生产经营周期。针对已形成的“两金”，通过多种清理政策、明确部门职责，多手段协同推进治理工作，防范化解“两金”损失风险。

（五）强化“两金”考核

集团公司加强对各成员单位“两金”压控情况的监督和考核，细化考核指标。将“两金”指标纳入成员单位经营业绩考核，在各成员单位年度经营业绩责任书中进行明确；制定“两金”考核评价政策与指标体系，调动压控积极性；针对成员单位未完成“两金”管控专项任务目标的，视情节轻重加计扣分，严格兑现考核。

成员单位内部健全内部激励及约束机制，两金指标纳入事业部考核体系中，应收账款和存货责任到人，继续优化并落实市场人员业务奖励与约束办法，在激活市场活力同时，按回款核算，分阶段奖励，预留一定比例的奖励金额在收回尾款后结算。针对长账龄应收账款制定奖惩方案，激发讨账活力，减少呆账坏账发生，挽回潜在坏账损失。出台存货规模控制考核相关办法，严格控制存货规模，加快存货周转，对于拖期的项目责任人扣减绩效。

三、基于业财融合的“两金”治理管理会计工具效果评价

基于业财融合的“两金”治理管理会计工具从业务流程全面梳理“两金”形成的风险点，基本达到了事前防范、事中控制、事后分析与考核的效果，但是对信息化水平要求较高，若信息化水平低，则管控效果不佳，而且两金形成的根源在于行业特点、所处行业地位、产品竞争力，本工具的实际作用也存在一定的局限性。各单位应充分考虑企业实际业务情况和管理水平，根据自身组织架构、内部控制建设水平、信息化程度、部门分工等具体特点，因地制宜，灵活运用。