企业信息化建设及数字化应用

刘涛

（中国轻工业广州工程有限公司，广东 广州 511447）

0 引言

研究显示，只有不到30%的企业的数字化转型取得了成功。大多数人不知道什么是数字化，什么是信息化，很多企业不理解数字化转型的“本”是什么，数字化和信息化具体有着什么细微差别、会给企业有什么价值体系。

在这一个过程当中企业依旧尝试去定义数字化、判断其成功与否，这些问题并非一般企业、某个人就可以给一个准确的定义，专家学者已经完成了这些争论的话题，作为服务企业发展的数字化，更多要做的是如何找到数字化与企业实际的结合点，并把这些因素发挥出来。重要的是为什么社会各层面都认为数字化都是大势所趋，在社会发展的整体趋势下，从企业内部和外部的因素来剖析企业数字化的本质原因。

信息化时代的企业组织内部更加强调职能导向，企业与上下游关系是交易关系，还没有发展到更深层次的产业协同，企业与销售渠道是强管控关系。这个时代企业的信息化职能定位清晰，主要通过信息化的方式来支持业务，比如电商、管控型ERP、流程化等应用集成。当时做这些系统的本质，都是为了企业的标准化、强管控。

信息化时代企业更关注和追求最大的产业效率，因为企业生产的产品一定可以卖出去，所以沿用着流水线作业，让企业管理和工作流程标准化、规范化。因此绝大多数的企业产业链路没有闭环，销售数据和消费者的数据很难反馈，信息化时代的企业，更多地关注自身生产，还没有发展到也不必要把握消费者的真实诉求。

随着当前社会经济的发展，现在的数字经济时代，一个维度是，企业外部市场因素已经发生翻天覆地的变化，其中最大的一个特点就是市场需求复杂多变，也就是企业现在面临复杂多变，与时俱进的时代，我们很难保证把一个商品做到爆款就赚到足够的利润，这给企业如何更快把握消费者需求，提供更好的商品就提出更高的要求。

另一个维度，在社会整个供需关系层面，我们明显可以感受到正在处于供大于求的层面，大量的库存积压和产能过剩。

外部因素反推内部因素的变化，对组织力、战略能力、人才提出极大的调整。企业内部组织架构就要追求业务和技术融合创新，企业内部组织需要进一步做好技术融合的创新。企业与上下游的关系不只是追求订单的交易，而是追求如何能够产生产业上下游的更加高效的协同，真正提升产品品质，降低成本，给客户输出更高效的产品和服务体验。企业与外部用户、供货商之间不只是生意，而是共赢共生，大家如何以更紧密的形式保持步调一致，让品牌统一对外发声，提供一致的服务。

1 企业数字化团队的建设与应用

在供大于需的复杂的市场情况下，企业竞争优势就是怎么样比你的竞争对手更快去做业务的响应和更快地做一些新的业务探索和创新，就类似于把顾客当作上帝一样的消费守法，因此需要有一种更高效的上下游的协同模式，或者更高效的企业底层架构来支撑企业业务快速创新。

有些企业已经开始在做数字化战略，要成立数字化团队，但在这样一个时代背景下，建立数字化团队，我们如何去改变组织和组织之间、部门之间的关系，如何提升企业和上游之间的关系，如何改变企业与外部共享经济形态上的这种关系，这是数字化团队的核心使命和目标。

所以数字化转型的本质，不在于到底采用什么技术，如果解决的还是点状的问题，这还是信息化。企业真正的数字化转型，首要是思维认知的变化，有没有通过全业务链的视角去规划企业的发展，从全局来提升效率和效益，提升产品品质和售后服务，做到全心全意以消费者为中心来实现全业务链条的高效联动和数据驱动，摒弃之前强管控、标准化的系统建设模式，以一种赋能、开放、生态协同的方式来构建数字化系统，实现真正转型升级。

2 企业信息化数字化规划

经过几年的概念炒作，企业数字化转型进入了中后期，企业也逐渐将数字化“落地能力”作为努力目标，智慧企业研究院基于服务众多大中型企业信息化咨询服务的沉淀，总结归纳认为数字化目标的模糊，技术与业务、管理需求的不平衡，以及忽略自身信息化基础是企业信息数字化转型过程中的三大困扰难题，它直接制约企业的数字化转型情况。

（1）对数字化的目标设定模糊：云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等技术蓬勃发展，在各产业广泛应用产生了切实的经济效益，同时也引发了信息化基础薄弱的企业对技术应用的焦虑。它们通过简单的观察和借鉴行业内其他企业的做法，在没有明确自身目标的前提下，匆忙启动信息化战略。以至于在后续的战略计划安排实施中，出现得不偿失的危险情况、性能以及时间延迟、成本超支等问题，最后导致了数字化转型的虎头蛇尾，得不偿失。

（2）过多强调技术，不注重业务管理：大多数企业数字化转型工作由信息化部门来牵头，从而在整个工作过程中，企业普遍关注在技术的先进性、可扩展性、架构的开放性等问题上。在这个过程中，缺少了与企业管理者、业务部门的交流和沟通，造成高成本的技术投入，不能很好地满足业务的需求，达不到企业管理的目标，最终信息技术的投入与产出不成比例。

（3）忽略自身信息化基础，没有做好详细的规划准备：企业的信息化发展是有规律的，从最早的电算化，到PC 时代的信息化，然后到现在的数字化、智能化，这三个发展阶段得到普遍认可。研究国内企业的信息化和企业管理水平，我们发现，目前绝大部分的企业整体处于信息化的建设和完善阶段，可能在部分基础好的业务领域，具备了数字化发展的条件，可以启动整体的数字化建设。企业在启动数字化建设前，应该先对自身的业务和管理水平进行全面的分析和清晰的规划，在优势领域启动数字化先行战略、找准切入点的同时，做好补短板工作。

究其原因，企业忽略一项重要的工作——企业的信息化战略规划，或者说，这种工作计划内容没有得到相关部门领导人的重视，业务部门也没有真正落实到位。在开展“国内大中型企业数字化转型成效研究”工作的过程中，我们发现一些意料之中的困扰问题：很多企业一方面不清楚如何快速有效的开展信息化工作，另一方面又非常排斥企业信息化战略规划。IT 部门普遍不喜欢“战略”和“规划”这二个词，认为信息化战略规划无非是一堆华而不实的文字和新名词的堆砌，其最大的意义在于宣传和让工作显得高大上，无法真正有效地指导企业信息化建设。

ERP 服务企业信息化30 余年，大量项目的实践表明，信息化战略规划并不是不能指导企业信息化建设，而是很多企业在一开始的信息化战略规划时，弄错了出发点，用错了方法，所以才导致最终战略与实际的脱节。成功案例表明，在这个信息技术日新月异的数字化时代，由于技术变革和激烈的市场竞争加剧了对企业的冲击，使得企业对信息化的需求更加迫切，再加上信息化的建设成本越来越高，反而对信息化规划的要求也越来越高。

3 企业遵循原则

（1）信息技术本质是服务：信息技术与产品、生产、供应链等业务相融合，服务企业的各业务价值链。企业应该更多的将重点放在技术所能带来的产出上，而非技术本身，同时，还应兼顾技术应用的投入与产出，新技术的应用保持适度超前。

（2）合理控制规划中，“技术”与“管理”的占比：在信息化建设过程中，大家会说到“三分技术，七分管理”。但是在数字化时代的信息化建设，每家企业的信息化基础、管理水平以及所处行业的整体信息化程度、竞争激烈程度都不尽相同。因此，在信息化规划过程中，每家企业的分配在技术和业务分析上的核心比例也是不同的，重点之处也是有着不同之处，企业在开展工作前需要进行合理的界定，确保技术应用与管理能力二者相匹配。

（3）引入“外脑”的同时不要忽略内部反馈：受制于数字化转型工作的复杂性，在寻求数字化转型的路上，很少有企业能依靠自身的能力完成整体规划，很多企业需要借助外部力量的帮助来完成。外部顾问通常会在调研了解企业情况的基础上，借助行业的“最佳实践”来开展工作。在项目有限的时间范围内，外部人员的顾问一时之间对企业真正的需求缺乏一定的了解，因此广泛开展内部征询意见，收集反馈信息是一件非常有必要的工作，以此来避免工作的遗漏和偏差。

（4）强调“流程”与“数据”并重：在信息化阶段，信息化的建设以实现业务流程集成为主，而在数字化阶段，信息化的建设主要是以数据的应用。目前国内很多大中型企业的信息化管理建设，一方面需要弥补之前缺少的内容信息，另一方还要积极进行数字化阶段的尝试。在这一特定的过渡阶段，企业在进行信息化规划时，同时要统筹兼顾“流程集成”和“数据应用”两个方面的需求，缺一不可。

（5）术业有专攻，培养专业人才：信息系统生命周期由系统分析、系统设计、系统实施以及系统管理和维护四个时期组成，这其中又涉及业务软件、服务器硬件、网络、工业控制系统等多方面的专业知识。从建设到后期运维，方方面面的细节问题都需要专业化领域的技术人员来完成，非科班出身的人员不能代替。对于企业，万万不能对这些领域一无所知，完全交于第三方来处理。或者招收成熟的技术人员，或者通过项目培养自己的技术骨干，让本企业的人员从建设初期就开始参与到整个项目中，从实际操作和外界培训中学习，对整个信息化系统从了解到熟悉。只有企业切身实际，主动融入信息化建设的全过程中，才会更好地了解信息化，用好信息化，管好信息化，让信息化系统成为企业的神经和命脉。