企业组织结构演化特征——基于颠覆性技术创新模型的视角

邹坦永

〔河南工程学院 外语学院，河南 郑州 451191〕

一、引言

本文的研究是基于对学术界和产业界两个有趣现象的观察。第一个现象是多元化和专业化利弊之争以及两者之间整合的讨论。经济原理告诉我们，专业化组织和多元化组织对企业经营都有好处。专业化在生产力水平、规模经济、特色经济方面为企业带来竞争力；多元化在关联效应(范围经济、协同效应)、企业规模实力、分散风险等方面为企业带来优势。[1]多元化和专业化各具优势和劣势，还存在多元化陷阱和专业化陷阱。[2-3]由于两者隶属于截然不同的经营组织模式，因而现有文献认为两者之间存在内在冲突。[4]高静等从多元化对绩效的影响视角实证研究认为要谨慎多元化。[5]张天华等从资源配置效率角度实证研究认为，专业化集聚不但能够优化要素配置而且能够趋向最优规模。[6]柳卸林、杨博旭则研究了多元化聚集和专业化聚集的外部性和知识溢出效应对区域绩效的影响机制。[7]现有文献对多元化、专业化的经济效果、动因进行了研究，认为归核化与集团化或网络化组织更具有优越性。[8-9]学界围绕多元化和专业化进行了广泛的争论，试图找出一劳永逸的办法来充分彰显优势同时规避劣势。然而，现有文献缺少从演化视角分析多元化和专业化现象。毕竟，产业领域的确存在着大量专业化和多元化组织。第二个现象是当前主流互联网企业大多是多元化组织。比如亚马逊、谷歌、脸书、中国的BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)等新兴技术企业无不是多元化组织。其中，阿里巴巴比较典型。阿里巴巴从一个电子商务互联网企业，先后开发了金融(支付宝、借呗、花呗)、大数据、云计算、商城、物流等多项业务，走上了多元化之路，在传统经济社会领域不断攻城略地，既创造并满足了利基市场、低端市场，还创造了新市场，侵蚀了主流市场份额，不断颠覆传统技术、产品和商业模式。线上金融支付结算、小规模信贷颠覆了传统金融系统，网络购物平台颠覆了实体店销售，大数据智能分析颠覆了传统营销模式等。以阿里巴巴为代表的新兴互联网企业似乎正在通过多元化组织战略成为行业领导者。而那些专业化组织则在这轮竞争洪流中消失、被并购或重组。部分学者已经注意到这一新现象。物联网技术对市场主体行为带来冲击，从而导致企业组织结构发生根本性的变化。[10-11]薛俊杰研究了腾讯公司海外并购动因及绩效。[12]蒋子腾、金文欣研究了美团、摩拜单车等互联网企业并购、多元化策略行为。[13-14]在多元化和专业化两种模式的选择上，这些新兴互联网企业似乎并没有多大的自主选择余地。中国社会科学院工业经济研究所李晓华教授也倾向认为，阿里巴巴是被迫走上了一条多元化颠覆之路。

对第一个现象的讨论主要集中在上一轮科技革命和产业变革后半程中的企业和产业领域；而对第二个现象的研究则主要集中在新一轮科技革命和产业变革前半程或者早期阶段中的企业和产业领域。那么，是否可以做出这样的假设：多元化与专业化并非非此即彼的两难选择，而是技术和产业演化的结果。也就是说，企业选择多元化或者专业化是基于新兴技术的演化规律和特定产业环境，并非企业主观选择行为，而是受制于当时的内部和外部的客观环境。如果这一假设成立，那么我们就无需讨论孰是孰非、孰优孰劣的问题，而是需要将研究焦点转向技术和组织演化的客观规律。为了解释验证这一假设，本文依据克里斯坦森的颠覆性技术创新模型，并结合邹坦永提出的LASIS模型对企业组织结构演化进行尝试性分析。[15-16]

二、理论基础及分析

(一)颠覆性技术创新模型

1.市场演化的三条轨迹

颠覆性技术创新模型是用来解释在位企业在与颠覆性企业竞争中落败的原因。但该模型也可以用来解释颠覆性创新者替代在位企业的原因、企业组织结构以及价值链和利润迁移路径的演化。

该模型显示，市场演化具有三条轨迹。第一轨迹，是指在位企业的技术进步轨迹(Ai)，即随着时间的推移，企业会不断改进技术并推动当前产品性能持续提升。这种技术是一种维持性技术(sustaining technology)，既可以是渐进式的(incremental)，也可能是突破式的(breakthrough)。但只要其致力于服务当前主流产品、满足主流市场客户需求，它就不是颠覆性创新(disruptive innovation)。第二轨迹，是指客户对在位企业提供的产品或服务的性能使用或吸收能力轨迹(B)，即随着时间的推移，客户对当前产品或服务的使用或吸收程度(阴影部分)。随着时间的推移，第一轨迹和第二轨迹就会交叉于某点。在该点之前，当前技术产品或服务不能很好地满足客户需求；而在该点之后，当前技术产品或服务超出了客户的需求，即“过度满足”(over served)需求，从而，客户为当前产品或服务支付了更多。第三轨迹，是指进入者采用新技术的进步轨迹(Ae)(与第一轨迹即当前技术进步轨迹相对，是一种潜在颠覆性技术)。这种具有潜在颠覆性的新技术演化轨迹一般来说位于第一轨迹下方，因为在早期阶段新技术的性能远远低于在位企业技术性能，也不能较好地满足主流客户需求。但是，新技术往往在某一属性方面更具竞争力。这就为创新型企业以颠覆性技术进军低端市场创造了机会。颠覆性技术是指更为廉价、易用、便利的产品或服务。领先企业总是过于关注高端市场的创新，以满足最为苛刻但也最具盈利性客户的需求。这也是领先企业与颠覆性创新失之交臂并走向衰落的原因。尽管目前颠覆性技术产品的性能可能低于市场用户的需求，但随着技术进步，这种技术可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术，最终颠覆了在位者。

2.产品(服务)发展的三个阶段

该模型中，市场客户被区分为最易满足客户、最苛刻用户以及两者之间的大众客户。这三类客户共同构成了主流市场客户(其中包括关键客户)。重要的是，该模型还表明，产品(服务)发展分为三个阶段(图2)：一是性能供给低于市场需求阶段(低满足：oc)。在产品发展的早期阶段，产品的性能还不能满足关键客户的需求，因此，企业之间的竞争关键在于产品性能的竞争。二是性能供需平衡阶段(满足均衡：cd)，产品性能恰好能够满足市场客户需求。该阶段，企业竞争开始转向部分标准化、模块化。但是，受利益最大化的驱动，企业并不会停止竞争，仍然会继续改进产品性能、降低成本以期获得更多价值；消费者也需要获得更多剩余。于是，最终会进入第三个阶段即性能供给大于市场需求阶段(过度满足：dt)。此时，企业竞争开始由产品性能竞争为主全面转向便捷性、定制化水平、价格及灵活性竞争。这种不同阶段的竞争差异，要求无论企业还是产业层面，都需要有不同的组织结构。

图1 颠覆性技术创新模型：当前技术的性能轨迹与新性能轨迹

图2 颠覆技术创新模型：产品发展三阶段

根据该模型，本文提出三个阶段分别对应着三种不同的组织结构(价值链演化)。第一阶段，与产品性能竞争相适应的多元一体型组织结构；第二阶段，与标准竞争相适应的有限多元型组织结构；第三阶段，与便捷性、定制化、价格及灵活性竞争相适应的专业化分工型组织结构。

(二)技术创新驱动产业升级的LASIS模型

颠覆性技术创新模型不能很好地解释技术创新演化。因此，要解释本文所提出的假设，还需要结合技术创新驱动产业升级的LASIS模型，进一步明确颠覆性技术的演化规律和驱动产业升级的机制。

图3 性能演化阶段与组织结构类型

图4 技术创新驱动产业升级的LASIS模型

LASIS模型指出，技术创新经历了新技术导入、架构创新、标准化、融合创新、范式转换等五个有机阶段过程。该模型对解释本文假设具有借鉴意义。一是指出了技术创新的演化特征。二是第二个阶段提到的架构创新是系统技术集成的过程，也是产品创新的重要渠道与形式。通过产品设计竞争、市场试错检验，主导产品最终从多元化的架构产品中脱颖而出。这一点可以对应分析解释颠覆性技术创新模型中的第一个阶段。三是技术相对成熟，市场饱和，产品架构开始进入标准化。标准化阶段致力于主导设计产品各项技术指标的标准化，构建统一的标准体系，诸如质量、结构、性能等。这一点可以对应解释颠覆性技术创新模型中的第二个阶段。当然，融合创新也对颠覆性技术创新模型具有一定的解释能力。最终，颠覆性技术通过渐进式创新成功引发新一轮的技术经济范式转换。[17]

另一方面，产业升级对企业组织结构选择也产生影响。产业升级的本质在于技术升级，旨在提升生产效率、管理效率以及产业整体竞争力。由于技术创新、市场环境等是动态变化的过程，因此，产业升级亦是动态变化的过程，要求企业对组织结构不断做出相应调整，以适应形势变化。产业升级通过技术成熟度(Technology Readiness Levels,TRL)和分工程度影响企业组织结构选择。技术成熟度是科技成果在技术水平、工艺流程、配套资源、技术生命周期等维度所具有的产业化实用程度。从技术维度看，产业升级对企业组织结构选择的影响逻辑为：产业升级——技术成熟度水平提升或技术升级——组织结构调整。产业升级要求技术成熟度水平提升或技术升级，技术成熟度水平或技术升级进一步要求组织结构做出调整。技术成熟度直接关系到产业化程度，而不同的产业化程度要求企业采取差异化的组织结构来配置资源。分工理论来源于古典经济学。古典组织理论以组织内部分工和活动安排为研究焦点，为组织内部分工的合理化、内部制度建设提供了理论指导。[18]从分工维度看，产业升级对企业组织结构选择的影响逻辑为：产业升级——分工程度提升——组织结构调整。产业升级要求分工程度深化，而分工程度提升进一步驱动企业组织结构调整以提升产业效率和产业素质。任何企业都需要根据产业和技术环境选择特定的组织结构形式，以满足企业成长的要求。[19]早期的古典企业一般规模小、人员少，出资者直接从事经营管理，多数企业只从事一种产品的生产或者少数几种商品的买卖。而且整个产业技术成熟度不高、分工程度较低(产业链较短)。因此，企业普遍在内部进行整合资源、组织研发与生产，采取产业链或者价值链内部化、多元化的组织结构。随着技术架构创新的开展和主导设计竞争，某一种技术产品因为性能相对优越而成为主导产品。同时，技术体系日益完备(主导技术和支撑技术相匹配)、产业规模扩大、企业竞争加剧等因素的变化促使企业进一步调整内部组织结构，逐渐将企业不擅长的环节和产品外包，仅保留具有竞争优势的核心部分。于是，整个产业结构得到优化、产业链不断延长。整个产业进一步朝着标准化方向演进，以获得规模经济、范围经济。为创造并捕获更大价值，企业需要再次进行内部组织结构调整，强化核心竞争优势。融合创新的本质在于吸取其他行业相关技术以增强企业核心优势，或者影响其他相关产业技术水平和能力。

三、企业组织结构演化及利润迁移

(一)组织结构演化

1.多元一体型组织结构

新技术的早期阶段，采用新技术开发新产品具有多种可能性，而究竟哪一种技术产品能够成为主导产品存在很大的不确定性，需要接受市场试错检验；而且，每一种具体产品的性能与市场需求目标也存在差距。[20-21]当产品还不足以满足主流客户的需求时，企业绝不会立即采用标准接口来组装现有的组件。为了确保每一代新产品的性能，选出未来主导技术产品，企业通常不得不采取相互依赖性的专有产品架构，成为一家综合性的企业，即多元一体型组织结构。多元一体型组织结构就是将相互依赖的环节保留在企业内部。历史地看，每次技术革命早期发展起来的领导型企业大都采取多元一体型组织结构。比如，计算机发展的早期阶段的蓝色巨人IBM，汽车产业发展的早期阶段的福特和通用，以及AT&T、施乐、美铝、标准石油、美国钢铁等等，这些企业无不成为一家综合性的企业，而且成为当时产业龙头霸主。它们的产品生产都是基于专有的、相互依赖的价值链。正是专有的组织结构和价值链使得企业成功地将其产品推向市场最前沿。

图5 多元一体型组织结构形成逻辑

早期的企业为什么要采用专有、相互依赖的价值链和产品架构？为什么不采取外包形式？原因就在于此时的企业不满足以下三个条件。一是产品总系统、子系统的关键属性不清晰。新兴技术出现伊始，技术创新处于架构创新阶段，主导技术产品尚未形成。因此，产品或服务的子系统的关键属性尚不清晰，无法加以明确识别，仍需要在设计竞争中得以确立。二是关键属性难以验证。企业必须具备检验这些关键属性的能力，才能检验外包所需产品是否符合需求。三是外包子系统与其他内部留存子系统存在不可预测的相互依存关系。外包子系统与其他内部留存子系统之间的彼此兼容至关重要，因此，企业需要了解该子系统与其他子系统的共同工作原理，来确保整个产品系统性能具有可预测性。遗憾的是，该阶段的企业并不具备以上三个条件。由于该阶段的产品性能较差、主导设计尚未形成，因此，通过多元化创新，新技术才会得到广泛试错、广泛应用。而在这样的背景下，特定性、可验证性和可预测性所需要的条件也就无法得到满足。当子系统之间的链接点、价值链内部的衔接点处存在信息不对称时，组织内部协调的优越性就远远大于原子型的市场机制，必然推动企业走向多元一体型组织结构。所以，采取专有、相互依赖的产品架构以及采用多元一体型组织结构才是正确选择。而以上三个条件恰恰是第三个阶段中模块化设计策略的先决条件。

企业之所以采取相互依赖且专有的产品架构并将价值链留存内部，从技术、知识专有角度可以解释：一是设计、生产新产品(服务)所需技术、知识具有创新性，显著区别于传统技术；产品架构子系统既不稳定、不确定，也不能从市场有效获取确定性的构件。二是基于第一点的原因，产品价值链也就自然需要保持专有性。而且，子系统和专业知识是相互依赖、相互依存的关系。企业很难与其他企业“合作”拼接出一个系统。也正是基于这样的原因，该阶段的非综合性企业大都在市场竞争中被淘汰。克里斯坦森用20世纪90年代末的DSL(Digital SubscriberLine，即数字用户线路)供应商与电话公司合作失败的案例进行了证明：由于DSL供应商对电话公司存在很强的依赖性，因此电话公司自己就可以通过电话线主导着高速互联网的接入。只要DSL服务还不足以满足多数用户的需求，综合性的电话公司就可以比非综合性企业提供更为完善和可靠的服务。

因此，早期的这些企业倾向于构建垂直综合性的组织结构，将所有相关的环节、部门内化于企业内部，开发组装更具效率的产品组件，采用相互依存的专有产品架构，从而占据市场主导地位。由于产品架构具有专有、相互依赖的典型特征以及资产、技术密集的特征，其他企业也就无法轻易加以复制，从而终端产品成为价值链上附加值最高的环节。

2.有限多元型组织结构

有限多元型组织结构是指以组织内部多元一体为主、以市场专业化为辅，兼具多元化和专业化的组织结构，适用于性能供需平衡阶段的企业。

从市场需求看，产业中存在最易满足客户和最苛刻客户两个极端；而且，在两者之间存在大量性能偏好差异的客户。一方面，由于专有、相互依赖的技术知识特征，企业仍需采取多元一体型组织结构，以期开发新产品、提升产品性能来满足苛刻客户的需求。另一方面，由于部分技术、产品已经相对成熟，部分技术产品形成了“过度满足”态势(详见下一部分)。企业需要将部分产品和环节加以分离、外包，或者采取集团多元化、网络组织结构形式。这样既能分享多元化收益亦能获得专业化优势。

从产品创新看，产业中的主导设计产品基本确立，形成了相对固定的架构。但由于市场需求的差异化，存在最易满足客户和最苛刻客户等不同客户的性能需求，所以产品创新仍有一定的创新空间，只不过这个空间日益狭窄。产品创新逐渐向工艺创新转向。

从最终用途产品的制造看，由于主导产品基本确立、部分子系统和构件的基本标准化，企业并不需要重新设计全部产品架构，而只需要将当前阶段市场中最优供应商提供的最优子系统或构件加以组合匹配，并在构件和子系统之间创建相互依赖的标准化链接入口，就可以满足客户需求。

从价值捕获能力看，主导产品架构相对固定，而此时的主导架构专有、相互依赖的属性有所松动，部分简单、相互依赖性较低且标准化的子系统或构件开始由外包商提供。因此，最终产品的价值部分转向外包商。

总体上，该阶段市场日趋饱和，领先型企业成为行业霸主，主导产品业已基本确立。由此，为了继续稳固行业霸主地位，进一步攫取更多利润、创造并捕获更多价值，企业着手开启产品和产业标准化的大门。

此时，企业组织结构和价值链也开始重新调整。一是压缩组织结构，将部分业已成熟的环节、子系统、部门分离或外包，降低组织规模，缩短价值链条。二是组织分层，形成集团型组织。研究认为，集团型组织是一个多层次、企业间组织系统，包括集团、子集团及集团成员(各种专业化组织)。集团型组织通过并购、兼并、控股、参股等形式实现整体绩效提升，同时分享多元化和专业化的效益。三是构建网络型组织。网络型组织是介于企业与市场之间的一种组织模式，网络层面的核心能力功能是网络的某种特性与用途的具体表现。网络组织具有互补创新、多元缓冲、协同共赢、价值链优化等功能。该组织可以实现网络层面连接点知识、技术与能力的多元化，而网络连接点上的合作企业则具有知识、技术与能力的专业化。网络组织的规模大小因企业、产业条件而异。

3.专业化分工型组织结构

受市场和利润驱动，企业不断提升技术和产品性能以满足最苛刻的客户需求，最终使得其产品性能供给超出了主流客户的需求，即“过度满足”市场需求。此时，主流市场客户需要为其产品支付更多，而购买了并不需要的“多余”服务。这就形成了产品性能供给与性能需求之间的不匹配。这就为颠覆性企业进入低端市场或者新市场提供了机遇。颠覆性企业只需凭借个性、灵活、廉价的产品或服务就可以取代现有企业。因此，颠覆性企业的进入加剧了市场竞争，对现有企业造成了威胁。那些试图在低端市场寻求满足“过度满足”客户的企业，就被迫改变竞争方式。他们必须更快速地制造出更具灵活性的产品，并通过定制化来满足利基市场客户的需求。于是，市场客户因为对产品性能的需求差异而分化，形成众多细分、个性化、定制化、成本低廉的市场。

竞争基础出现了变化。第一阶段是围绕产品性能的竞争，第二阶段是围绕标准和模块化的竞争，而第三个阶段是围绕速度、便捷、廉价、定制化的竞争。同时，当前阶段，已经满足外包条件：特定性、可验证性和可预测性。在这种情况下，企业需要改变竞争方式，并调整组织结构，逐渐形成专业化分工型组织结构。

图6 专业化分工逻辑

专业化分工型组织结构形成的前提是标准化和模块化。模块化的前提是产品架构系统的标准化(第二阶段开始)，即产品总系统与子系统之间存在链接的标准以及行业标准。模块化就是将产品组件、构件分离。每一个组件、构件就是一个子系统，也承载着差异化的性能指标。标准化和模块化极大提升了企业产品开发、设计、供给的速度；通过众多子系统的各种组合可以满足客户的个性化需求；对子系统的改进还能降低产品成本。唯一的缺点就是产品性能与速度、灵活性之间存在冲突：追求较高的性能，就会牺牲一定的速度和灵活性以及付出更高代价。

一旦确定了产业标准和模块化架构，多元一体型组织结构就会成为企业的竞争劣势。原因有三个方面。一是性能供需不匹配，在与新兴的颠覆性企业竞争中处于不利地位。在位企业提供的产品性能超出了主流客户的需求，因此，部分主流客户会转移到颠覆性企业。二是产品供给速度滞后，造成低端市场或新市场被颠覆性企业所占领。颠覆性企业提供的产品性能虽然较差，但至少能够满足低端市场客户需求。三是高价格不具有竞争优势。四是组织结构僵化导致在应对低端市场时反应迟钝，不够灵活。

通过观察计算机产业的发展史，我们就会发现：早期阶段，主流计算机企业都是跨价值链的多元一体型企业，而当计算机产业饱和以后，整个产业就加速分解，转向在价值链的各个环节展开竞争，即专业化竞争。这也是20世纪90年代戴尔(定制化直销企业)崛起的主要原因。

(二)利润迁移趋势

颠覆性技术创新模型和LASIS模型较好地解释了企业组织结构的演化特征。企业采取多元化、专业化还是集团化、网络型组织并不是由企业主观所决定的，而是基于新兴技术的演化规律和特定产业环境做出的决策，受制于当时的内部和外部的客观环境。

从中，我们也可以发现利润迁移路径(价值链演化)的一些特征。新兴产品出现的早期阶段，由于产品性能不完善，设计和制造最终用途产品的企业往往能够捕获最大价值和利润。原因有二：一是专有、相互依存的产品架构创造出性能的显著差异；二是专有、相互依存的架构产品的设计和生产，呈现出固定成本远远大于可变成本的典型特征，从而有利于分享规模经济。因此，显著差异化产品与强大成本优势使得大企业在与小企业竞争中处于优势地位，捕获显著的经济效益。

但是，当多元一体型组织提供的产品或服务超出主流客户需求即“过度满足”时，价值捕获能力就开始发生变化。高附加值环节逐渐由设计和制造终端用途产品的企业转向价值链的后端，也就是提供专有、相互依赖子系统产品的企业。这些子系统产品附加价值较高的原因在于其具有资产、技术密集型的特征且具有复杂、非标准化整合需求的价值链。越是复杂、非标准化的子系统或构件就越具有较高的附加价值，越是简单、标准化的子系统或构件就越具有较低的附加价值。所以，附加价值高的环节往往是那些为在位企业提供专有、相互依赖的子系统的企业。按照这一逻辑，凡是专有、相互依赖的子系统具备复杂、非标准化的特征，因为具有较高附加值，就不应该采取外包形式；凡是专有性不强、相互依赖性较低的子系统具备简单、标准化的特征，因为具有较低附加值，就可以采取外包形式。外包密集型商业模式的主要成本是可变成本而非固定成本，规模经济相应不显著。因此，无论企业规模大小，其总体成本差别不大。以无差别的成本生产无差别的产品，得到的是无差异的利润。这样就解释了外包商的价值获取空间狭小的原因。

那么，外包商如何拓展价值空间和提升价值捕获能力？主导产品系统的高性能需求一旦超过子系统供应商的产品性能，市场竞争就迫使外包供应商进一步优化子系统，以期进一步降低成本、技术创新、提升性能。在市场竞争压力下，为了在产品性能方面获得优势，子系统供应商的产品架构会越来越专有化、复杂化，而且其架构系统越具有较强的相互依赖性特征。必须不断创新、改进，因为只有如此才能赢得现有客户的订单。而这些客户恰恰正是模块化产品的设计者和制造商。因此，一个不可避免的结果就是，原来那些利润空间大且盈利能力强的最终用途产品就不再是主要的利润来源。相反，原来那些利润微薄的子系统、组件则变得更具有盈利能力。台式计算机产业中，在产业发展早期，最终用途产品企业盈利能力较强。但标准化、模块化后，盈利能力较强的企业则是子系统供应商，比如操作系统制造商——微软，处理器生产商——英特尔。

这个发现与当前普遍认为的倒“U”型产业价值链曲线并不一致。倒“U”型产业价值链更加符合专业化分工型组织结构下的价值链曲线形状。按照本文分析，产业价值链曲线是动态变化的，随着时间的推移、技术与产业发展态势的变化而呈现出差异化的形状。比如，在性能供给低于市场需求阶段(低满足)，附加价值最高的环节是最终产品提供者，而经典的倒“U”型价值链曲线理论则认为最终产品提供者获取的附加值最低。颠覆性技术模型还指出，附加价值高低与产品系统的复杂性、非标准化、专有且相互依赖性程度成正比。目前，光刻机、芯片、5G、操作系统等的提供者之所以获利能力强，原因就在于此。

四、结论及启示

颠覆性技术创新模型较好地解释了企业组织结构变化的规律，验证了本文所提出的假设：企业采取多元化还是专业化不是非此即彼的两难选择，而是技术和产业演化的结果。企业选择多元化或者专业化还是兼而有之是基于新兴技术的演化规律和特定产业环境，并非企业主观选择行为，而是受制于当时的内部和外部的客观环境。研究的主要结论有：一是企业组织结构具有演化特征，多元化与专业化受新兴技术和产业演化规律制约；因此，企业并无较大自主决策权，而是主动适应技术和市场规律的一种理性选择。二是利润迁移路径具有从最终产品环节向价值链后端转移的倾向，而且附加价值与价值链节点产品的复杂性、非标准化程度、专有化程度成正比。三是企业在外包决策时，需要考虑到子系统的复杂程度、标准化程度、相互依赖程度以及专有程度，将高附加值环节保留在企业内部。

本文的研究为深入理解新兴企业的发展提供了有益启示。第一，多元化经营是早期的新兴企业在特定技术和产业环境条件下做出的理性选择，符合产业发展规律，是数字化转型的重要方式。第二，新兴企业的垄断是一种竞争性垄断。随着技术和产业的进一步发展，产业结构将出现动态性变化。如果是通过市场竞争形成的垄断，就要允许其存在。目前亟需解决的问题是不正当竞争、网络安全、数据安全和行业标准，进一步鼓励包容式、开放式的多元化创新。第三，可以预测，以阿里巴巴为代表的新兴企业绝不会是一个兼收并蓄的组织结构，而是会不断从多元一体逐渐向有限多元化、专业化转变，而且，会衍生出大量中小型企业。新一轮科技革命和产业变革正在蓬勃发展。面临百年未有之大变局和重大机遇，中国能否抓住这次重大机遇推动数字化转型，是跳出中等收入陷阱、实现高质量发展的关键。因此，相关部门应从市场规范、创新驱动、产业政策层面出台系列措施加快新一轮技术经济范式转变。