企业绩效考核变革分析——以AB 科技股份有限公司为例

□陈文灵

（作者单位：福建省晨曦信息科技股份有限公司。）

绩效管理是人力资源六大管理模块中的核心环节之一，是企业日常经营管理中提升绩效的有效途径，从企业战略发展角度出发，能够切实提升企业经营竞争力和发展力。AB科技股份有限公司十分重视人才培养，在绩效考核方面不断推陈出新，但随着全国市场布局不断扩展，公司当前阶段的绩效考核模式不足以支撑团队快速而良性发展，急需激发员工积极性和自主性，促进公司整体效率的提升。本文从当前绩效考核的模式和指标以及优劣势进行分析，找出问题，分析原因，从而开展绩效变革并应用到结果中去，目的在于提高企业团队总体的工作效率和执行力，最终实现公司绩效整体提升和改善。

一、绩效考核背景

（一）绩效管理组织机构

1.绩效考核委员会。主要职责是提出对公司绩效管理的总体要求；负责绩效考核方法的审批；负责绩效考核过程中的申诉、争议的最终仲裁；负责各部门承担的绩效考核指标影响到其他部门的绩效考核成绩时，进行最终的评判与裁决；负责绩效管理体系的设计及改进。

2.行政部（或人力资源部）。负责绩效管理体系的宣导、培训；负责绩效考核的组织与实施；对绩效考核全过程工作进行监督和把控；对各部门的员工考核提供指导和技术支持；负责基层员工就考核成绩提请的申诉、争议进行仲裁；建立绩效考核档案，作为员工薪酬调整，职务变动、岗位异动、学习培训、奖励与惩罚的主要依据；负责就部门提交的考核成绩汇总表进行审核并及时提交工资结算人员核算绩效工资。

3.部门经理。负责本部门员工的考核实施；对员工考核结果进行绩效沟通；提出绩效管理体系的改进建议；负责汇总本部门各岗位的考核成绩；提升员工及本部门的绩效；在职权范围内做出相应的奖金分配决策。

（二）绩效考核计划简要构成（见图1）：

图1：AB科技股份有限公司考核计划表

（三）绩效考核类别及周期

AB科技股份有限公司把考核类别分成两大类：部门考核和岗位考核。两类考核周期均分为月度考核、上半年度考核、年终考核。考核权重设置也不一样，如月度考核中月度工作计划占70%、月度基础指标考核占30%，而在上半年度考核、年终考核均设置综合素质评议指标占比。各考核主体（考核者）也不同，有直接上级、部门间、下级等参与。

（四）绩效考核优劣势分析

1.优势。当前考核模式较完整KPI系统，设计时充分考虑了绩效的系统性和扩充性，大部分人员接受并认可，大多数部门主管应用较好，能够有效引导员工提升工作绩效；基础绩效指标相对量化，操作性较强，分数制定的方式能较好区分员工工作难易及工作量大小。

2.劣势。因涉及部门多，KPI 各部门指标提取有一定难度，尤其研发部KPI指标很难量化，导致后期难考核，未能真正起到考核和激励作用，失去绩效考核设计初衷。另外，主管至员工层面大部分不太在意考核情况和结果，绩效沟通比较少，考核大部分形式化、主观化，考核激励和约束作用不大。

二、绩效考核存在问题

（一）认识上的误区

绩效管理与单纯的绩效考核概念不同，工作中很多时候等同处理。绩效管理是指各层级员工和各级管理者就绩效本身问题所进行的双向动态沟通与反馈的过程。绩效考核是对员工过去一些时间的工作、绩效目标等进行阶段考核，也是前些时间工作的及时总结，同时绩效考核结果为企业相关人事决策等提供一定的依据，绩效考核工作仅是绩效管理中的一个环节。而目前考核只停留在绩效考核层面，偏离实施绩效管理的初衷与意愿，忽视了对绩效管理全过程的跟进与把握。

（二）重考核、轻沟通

绩效管理是员工与直接上级双向动态的沟通过程，具体包含绩效计划、绩效工作实施与管理、绩效工作考核、绩效工作反馈，它们之间是一个整体，在整个绩效管理动态过程中，沟通是作为核心贯穿全过程的。管理者与员工动态的双向沟通是一个企业绩效考核是否得以顺利进行的保障。而目前的考核方式中，上级做上级的考核，下级浑然不知，或者漠不关心，只为考核而考核，达不到考核的真正 目的。

（三）考核指标笼统

好的考核指标能够调动管理者与员工的积极性，共同参与制定、完成、沟通的过程才是健全的考核过程。目前的考核指标较笼统，各部门制定的工作任务不够具体，无法考证，造成考核流于表面化、形式化。

三、绩效考核模式变革

（一）考核计划变革

1.考核计划构成。（见图2）

图2：AB科技股份有限公司考核计划

2.考核方式变革。由原来的基础考核与KPI任务考核转变为定量考核与定性考核相结合的方式。定量考核方面，根据不同工作性质的部门，分别采用OKR或KPI考核模式开展；定性考核方面，管理干部采用360考核方式，员工采用行为价值观考核方式。针对性地确定考核方式，能有效对症下药，根据工作任务和情况开展绩效目标制定，促进主管和员工的共同参与。

（二）考核指标变革

1.KPI 定量指标变革。删除原笼统的工作完成度和工作质量KPI指标，各部门根据工作目标分解开展量化指标的确定，人力资源管理部门同时全程提供技术支持。将原来各部门工作目标难于量化的转化为可落地实操任务目标，尤其科技公司的研发岗位部门。目标管理工作主要目的是让各级员工更明确和更高效地工作，同时使管理者更好地实施绩效考核，使考核过程更加科学和规范化，最终营造公正、公开、公平的氛围。

2.定性指标变革。一是部门负责人的定性考核指标。部门负责人的工作相对稳定，重点考核职业素养和胜任能力的相关要素，采用360考核评价方法，每季度评价一次，考核结果应用于下一季度部门绩效的月度考核结果中。需要注意的是：考核占比为自评10%、同级20%、下级20%、上级30%、客户20%，其中客户评价以投诉事实为依据，由上级代评价。二是员工的定性指标考核。员工定性指标以考核行为价值观的流程规范性、学习与成长、工作态度及协作为主，每月考核一次，由直接上级评价，评价结果作为月度考核结果的一部分。

（三）考核工具变革

随着公司发展，人员规模逐步扩大，原有的基础EXCEL工具表单已无法满足考核的多样性变化。考核信息化系统的上线，大大提高了考核的工作效率，从目前看，主管与员工共同参与制定、执行和评分过程，系统快速反应并呈现结果；从长远看，考核记录的生成，更能完整体现员工的考核历程，为员工后期评定与职位提升考核奠定基础。

四、考核结果应用

（一）考核过程比考核结果更重要

对于绩效考核工作来说，绩效考核的过程要比考核结果更为重要，绩效考核的形式（组织实施）比考核内容更为重要。绩效考核的关键在于更好地总结和及时发现问题，更好地促进公司、团队和员工不同阶段的成长与发展。若个人纠结于考核结果，则容易引起考核偏颇或考核失衡，不利于长期考核目标的实现，最终又将流于形式。

（二）合理运用考核结果

在实际工作过程中，不管绩效考核采用什么考核方法、谁来进行考核，直接考核的结果应作为参考，在发现明显不合理的情况下，应适时开展修正与完善。各部门行使考核的权力关键是让各级员工进行认真总结与思考，能及时发现问题，提出问题，从而解决问题。在下一轮考核中能够做到扬长避短，吸取经验与教训，最终实现PDCA的良性循环。