内部控制在企业集团财务管理中的实践分析

刘志聪

（东莞市永和会计师事务所有限公司，广东 东莞 523000）

企业集团资产规模通常较为庞大，面临的财务管理问题也更为复杂。因此，通过加强对企业的内部控制，能有效规范企业财务管理流程，明确财务管理的重点，找出企业财务管理工作开展过程中的薄弱环节，激发财务工作人员的积极性，规范财务工作人员工作流程，从根本上提升企业集团财务管理的质量和水平。

一、企业集团财务管理内部控制的作用

在企业集团财务管理中加强内部控制，主要能够起到以下几点作用。一是能够进一步规范提升企业集团的财务管理质量水平。在完善的内部控制之下，有效规范企业财务管理流程，激发财务工作人员的积极性，还能够对财务人员行为道德产生一定的约束作用，避免徇私舞弊的现象发生，更好地保障企业集团的资产安全。二是在财务管理内部控制之下，能够对财务报表做进一步优化，提升财务报表的准确性与真实性，使其能够更好地反映企业集团经营情况，帮助企业管理者进行科学合理决策，推动企业集团实现更好的发展。三是在企业财务管理中加强内部控制，能够进一步明确财务管理的重点，找出企业财务管理工作开展过程中的薄弱环节，更好地抵御财务风险，降低企业集团经营成本，最终推动集团企业实现稳定可持续发展。

二、企业集团财务管理内部控制实施中存在的问题

（一）财务管理内部控制模式存在的问题

企业集团在财务内部控制模式上，通常采用的是“集权与分权”相结合的模式，且以“分权”为主，即在财务管理上，给予子公司很大的自主操作空间。这种模式虽然减轻了企业集团整体财务风险，激发了子公司发展积极性，但也会导致企业集团财务管理目标与子公司财务管理目标存在不一致的现象，且这种模式与实际管理情况也并不匹配。主要表现为：针对“大集团、小项目”的企业集团，各子公司既是资金使用者，同时也是资金归集者，而企业集团总部则负责控制所有资金。从中可看到，子公司实际上是集团总部的一个项目公司，主要负责单一项目开发，若企业本身生命周期较短，那么子公司管理者通常不会去重视公司长远发展，这种过度分权方式，任由子公司“自生自灭”，反而不利于各子公司利益提升。以房地产开发集团企业为例，由于项目本身开发周期较长，针对不同工程内容，需要多次开展招标及采购工作，在这一过程中，必然牵扯到多方利益，因此很容易形成助长腐败的温床，不利于企业集团财务管理质量水平提升。

（二）财务管理内部控制手段存在的问题

首先，由于子公司财务管理活动多是由自身完全负责，因此企业集团很难对其进行有效的监督与控制，再加上企业集团没有对子公司财务管理控制实施任何激励及约束措施，从而使得财务监控指令很难予以落实，这样在子公司内部，很容易出现徇私舞弊的现象，不利于企业集团经营效益提升。另外，企业集团在实际管理过程中，在财务负责人区域间，没有做好岗位轮换，从而导致企业集团内部沟通不畅，不利于财务管理内部控制措施得到有效落实。其次，虽然在企业集团总部中，针对财务管理也制定了一系列的规章制度与管理办法，但在具体落实到子公司时，由于不同子公司财务人员综合素质差异较大，再加上监管力度不足，从而在财务管理内部控制方面，依然存在账务处理与财务报表口径混乱的问题，限制了财务管理内部控制质量水平提升。再次，部分企业集团资金分布过于松散，难以形成规模优势，资金调度不顺，闲置资金多，难以为企业带来更多效益。最后，企业集团在财务管理内部控制方面，没有做好全面预算管理的编制与执行。比如，在进行财务预算编制时，没有考虑企业集团经营实际，仍比较依赖以往经验，最终很难有效指导企业集团财务管理工作的顺利开展。比如，部分企业尚未建立全面的预算管理体系，从而致使实际预算难以得到有效实施，限制了其作用效果发挥。

三、加强企业集团财务管理内部控制的优化策略

（一）优化财务组织机构

将内部控制应用于企业集团财务管理过程中，首先需要建立一个完善的财务组织机构，在企业集团总部与各子公司（或事业部）之间，构建双层级财务管理模式。集团总部可结合实际财务业务，设置6个职能部门，即财务、税务、资金、资产、会计、审计，并做好管理职能的行使；而针对各子公司（或事业部），则做好独立财务部门的设置，完成各部门具体财务业务办理。值得注意的是，集团总部财务与各子公司（或事业部）财务管理在权利职责方面有一定差异性，前者负责财务战略制定、财务信息系统管理、财务内部审计等工作，后者则负责财务办理、核算、报销等具体业务。在时间进度上，财务管理模式也应注重要与企业集团战略发展相匹配，从而促使集团企业财务管理相应措施得到切实有效的落实，充分发挥财务管理内部控制的作用。

（二）增强企业全体人员的内部控制意识

在企业集团财务内部控制中，加强财务人员控制非常重要。尤其是当今很多企业集团总部对各个子公司只享有重大财务事项的决策权，由子公司自主复杂日常经营活动，而一旦企业集团总部与各个子公司的利益追求存在偏差时，各个子公司有可能会联合在一起，对集团总部利益造成一定的威胁。为有效避免这一问题，需要企业集团总部进一步加强对各子公司的控制，而在财务管理内部控制方面，需要控制财务人员来实现。在传统控制方式上，多是由集团企业采用财务总监委派制，派遣财务总监到子公司进行财务管理监督，由于财务总监自身职能具有双重性，既要对企业集团总部负责，又要管理子公司，因此在实际开展管控工作过程中，经常会与子公司管理者产生矛盾或者利益冲突。在这一情况下，由于子公司财务会计人员对子公司直接负责，因此他们会倾向于子公司的这一方，这会对财务总监工作的开展带来不利影响。为有效解决这一问题，需要加强企业集团总部和各子公司财务内部控制的有效性，子公司财务人员要通过企业集团总部实行统一的招聘、选拔，同时这些员工的薪资与福利等薪酬待遇也由企业集团总部考核后统一发放，从而促使相关财务管理控制措施得到切实有效落实。

（三）加强企业集团全面预算管理

为有效提升企业集团财务管理内部控制效果，一方面，应建立一套完善的财务预算管理制度，要求各子公司按照相应制度做好财务管理工作。与此同时，为了确保全面预算工作措施得到有效落实，企业集团的财务管理中心应设置一个专门的预算管理部门，并在部门之中，做好相关工作人员的配置，负责全面预算管理措施的落实。另一方面，还应明确全面预算管理主体责任。具体可以分为第一级责任主体和第二级责任主体，前者由集团总部负责，后者由各个子公司负责。通常情况下，第二级责任主体需要对第一级责任主体负责，自身也要做好接受上级监督、考核的准备。在进行全面预算编制时，集团总部除了要结合自身发展实际以外，还应参考各子公司的意见。在实际执行集团财务预算报告时，还应遵循分级管理原则。针对形成的报告，需要各个部门进行认真分析，确保报告的真实性，并提出一些改进措施和预算调整建议，最后从下而上汇报给各级财务预算管理部门。除此之外，在分析报告内容汇报方面，还可以结合实际情况，凸显相关内容。但主要应包括生产经营销售情况、本期成本、本期销售额、本期利润、本期应交税等。在全面财务预算管理中，还应加强企业预算考核工作，具体可分为两大考核内容，一是预算工作质量考核，二是预算指标考核。在实际考核过程中，主要以财务动态监测、预算指标考核和年度财务结算为依据，并对它进行系统评价，从而促使预算管理综合水平得到有效提升。

（四）建立健全完善的财务信息系统

在当今互联网信息化时代下，针对企业集团的财务管理内部控制的实践，还应引入先进的信息技术，构建先进的财务信息系统，建立一个统一的财务管理平台，将整个企业集团的各个公司甚至是各个部门整合在一起，最终达到提升企业集团财务管理内部控制效果的目的。在实际建立过程中，应注意做好以下几点。在建立财务信息系统时，需要首先明确系统建立目的，分析系统能否最大限度地满足企业的全部要求，从而保证在信息系统建立后，能够发挥出更大的作用价值，有效协调和解决企业集团内部在财务管理内部控制上的各种矛盾和冲突。其次，由于建立的财务信息系统需要存储大量的数据信息，且数据的结构类型也比较复杂，因此需要确保实施条件，保证使用范围明确，并加强先进数据处理方法的应用。在财务信息系统内部，通常有很多个子系统组成，因此在整个系统设计建立方面，需要组建一个专业的团队，才可能够保证系统顺利完成建设。由于财务信息系统在实际运行方面，还应要求其具有良好的实用性和经济性，因此在设计建立时，应注重凸显系统的灵活、简单以及效率性，彰显系统的实用性，尽可能减少费用支出，取得尽可能大的效果。最后，建立的财务信息系统还应具有良好的安全性，能够有效保障财务数据安全和系统稳定，才能促使财务信息系统在企业集团财务管理内部控制方面发挥出更大的作用价值。

四、结语

综上所述，在企业集团财务管理中，内部控制是一项非常重要的管理工作。通过加强财务管理内部控制，能够帮助集团企业规避财务风险，提高资金利用率，推动企业集团实现更好的发展。因此，需要企业集团充分认识当前在财务管理内部控制方面存在的问题，并提出针对性的优化管理策略，促使内部控制在企业管理中发挥出应有的作用。